饿了么采访明确性提纲
时间：2020-08-30 22:56:19 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
饿了么采访提纲
概况
人数
“饿了么”有2万入驻商家，中小餐厅为主，占到80%。
公司
我们现在总共有200人，50人是做地推的
发展
“饿了么”的订单，目前日均10万个，每单均价30
元，移动端占30% 。核心用户是“宅男宅女”，占到了
总用户的50%。
运营模式
整体的运作模式
地面推广的时候会挨家挨户的踩点，刚开始直接上线，我们更多把服务满足用户。我们就是平台与商户的正常合作关系。在这个区域里面和餐厅联合运营。
上海的一些白领区域会进行第三方配送，但是这种方式也在不断地摸索之中
后台运营系统每个公司都不一样，这种系统我们是外卖行业第一个，但是软件容易被抄袭，所以很多其他的网站现在也是这样。
会有一些用户和商家的“反馈”（我要催单），但是效果不明显。我们会尽量通过销量排名来督促商家提供更好的服务。
商家没有门槛，有基本的卫生条件，可以送外卖就可以。
卫生条件：如果有用户投诉，会进行调查，这一块我们会和卫生部门进行合作。但是并没有明确的一定需要卫生许可证。（理由是办理过程比较长）
如何获利
我们会在我们比较成熟的区域会有服务费，在餐厅到达一定的交易额之后。9000元交易额后会加入入住费。
其他方面获利：我们在不断摸索之中。
历史
为什么
2008年，我和张旭豪还在上海交通大学读研究生。三月份的一天，我们在宿舍里玩电子游戏，肚子饿了就叫外卖吃。当时觉得外卖真是个好生意，聊了半宿很兴奋，就决定在这个领域创业。
这是一个痛点，也是一个硬需求。原来你可能要找外卖单，问题：1.找不到；2.菜品更新不及时。
怎么做
我们执行力很强，很快就开始做，还规定想加入我们创始团队的必须休学。其实，我们就是把几家餐厅的外卖业务包下来，网站也没有，自己印传单出去发。然后搞一个小型的呼叫中心，聘两三个女孩子接电话，再有个配送的团队。我们还经常亲自去送外卖。最早我们不叫“饿了么”，叫“饭急送”，www.ele.me的域名是2010年买的。
当时的市场环境
2008年成立。
我们是大学生创业者，没有丰富的创业或者工作经验，头一两年就是在揣摩这个行业、揣摩商家的需求。2009年，“饿了么”现在的CTO汪渊加入，我们开始做网站。当时上海交大还有个叫“小叶子当家”的外卖网站做得不错，是我们师兄做的。大概一年以后，我们在竞争中把它压下去了。它执行力不够强。那时候我们产品上没什么优势，但执行力可能要比其他对手强出很大一块。
不管是推广还是产品，我们都蛮专注的。那时候有的大学生创业做网站，这个也做、那个也做，最后整出来一个校园网。校园网啥业务都有，零食、外卖、洗衣??，但我们就专门做外卖。我们一开始就觉得这个行业有机会。
有所发展
当时，都没有O2O这个词，但网络订餐需求是存在的。为啥现在淘宝要做淘宝点点?
已经到这个时点了。我们可能受到了淘宝或者携程的影响，它们都是平台思维，我们做
外卖，一开始就不是去做一家餐饮店，而是淘宝的平台模式。
（以上问完以后可以开始导入战略）
战略
核心竞争力
1.做精做细。外卖这个行业做的是苦活、累活，比团购更辛苦。小区域都是本
地化的，一个区域的经验不一定在另一个区域适用。“饿了么”把标准化和本地
化做了最好的结合，也树立了壁垒。最早，我和张旭豪每一家商铺要跑20来趟。
我们特别能够忍耐。
2.强调用户体验。
对于客户：“饿了么”所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都很成熟，而且在不断创新
对于商户：“饿了么”创始人之一张旭豪说：竞争导致“饿了么”跟其他平台没有什么区别。我们就想，能不能除了服务用户，还服务商户，真正做一个
两端定餐的网站？我们对餐厅配送流程很了解，决定开发一套后台管理系统，
帮餐厅高效处理订单。这样餐厅才能标准化，才能成为中国的肯德基、麦当劳。
后来我们就做了一个小型的CRM。以前可能一个人一天只能接二三十个电话，
如果订单多就需要很多人，现在只要按一下鼠标就可以打印出来，节约人力。
订单在后台也可以看得到，哪些菜卖得好，哪些卖得差，我可以优化，哪些是
新用户也都可以在后台看得到。这样调整以后，餐厅觉得颠覆性很强，不用再
手抄订单了，我们一下子就跟其他的平台区别开了。
例子：我们刚开始遇到的障碍是，有的餐厅没有电脑。我们就跟老板要手机号，以短信的方式给他发订单，要求他接到短信回复一下。有些餐厅慢慢看
到效果了，我们的人就去给他讲解：你现在用短信只能订十来单，连上电脑，
每天可以接二三十单，票据什么的，直接可以打印出来。
对商家所有环节的把握，一般的团队没有我们这么精准。其实我们要做的就是跟餐厅老板做朋友。他们文化素质相对较低，但是朴实，当他信任你就会
跟你配合，而且配合得相当好，这样我们就能做得非常顺。
我们闵行校区是很偏僻的一个地方，很多中小型的餐厅都没有接触过电脑，没有上过网。小商家电脑有问题，重装系统都是请我们去弄的。?慢慢的，是餐
厅直接来找我们，因为他们已经知道“饿了么”是一家什么样的公司，能给他
带来什么利益了。“饿了么”2011年爆发的驱动力是产品及服务在不断迭代后，
满足了用户和商户的痛点需求。
4.内部开发软件。餐厅后台软件Napos 和销售协同CRM 软件Walle。
Napos 是“饿了么”专为餐厅开发的后台管理软件，大多数地区的营销团队都会在前期将这套软件免费提供给接入“饿了么”的餐厅。通过这套软件，
餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理
软件，处理堂食的点单情况等。Napos 和客如云较为类似，不同的是，Napos 有
更为激进的推广策略：张旭豪透露，现在许多地区的餐厅都在免费使用Napos，
对于较为成熟的市场，Napos 的收费是4820 元每年。
除此之外，“饿了么”开发了针对其内部员工使用的销售协同CRM 软件Walle。不同于传统的CRM 软件，Walle 还有销售协同和信息分享功能。通过销售协同功能，同一城市的销售人员能够知道队友今天在那篇区域”扫街“，从而避免在销售时做无用功。并且，Walle 能让每个销售人员看到所有城市的团队，以及自己的队友的销售业绩，从而利用他人的业绩激励销售人员。
Walle
饿了么地推团队只有三个层级：大区经理，城市经理和区域经理，而支撑地推团队快速从200人扩大到1500人的，是一套叫做Walle的内部管理系统。Walle是饿了么内部员工使用的销售协同CRM软件，主要是地推团队使用。
张旭豪声称，Walle借鉴了美国NBA的数据管理系统。“我们引进NBA 的数据思维。篮球是一种非常感性的东西，但是NBA却可以把几千个球员的数据完全量化，根据各个维度进行横向纵向比较，甚至能算出各个球员的效率值，我们的系统也可以算出员工的效率。”
它会收集员工进入饿了么的工作时间，业务量，业务增量，部门领导，谈判商家等所有和业务相关的数据，然后用数学模型进行计算，每周和每月公布出各种维度的对比，以此来考核业务，以及激励员工。Walle甚至会全面记录城市经理组织的每一次会议内容，就如同NBA对待篮球比赛一样，谁是NBA联盟二年级球员中第二年助攻失误比最低的也可以轻易算出。
Walle甚至会记录一个城市经理带的三个区域经理中有人升职了，城市经理管理能力上就会得到数据提升。Walle使得所有细微的业务状况都会变成数据传输到总部，每个区域的经营状况，明星员工，“金牌教练”，一目了然。有了这套系统，饿了么在各个城市空投市场经理便变得十分轻松。
Napos
此外，饿了么还有一套面向商家的餐饮管理系统Napos。
进入饿了么平台的餐厅都会被要求装上Napos系统，Napos不但是饿了么外卖平台的商家入口，它还可以帮助商家进行全面的订单管理，等于一套联网的餐厅ERP系统。
通过Napos，餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理软件，处理日常经营数据，甚至能帮助餐厅打印小票。对于较为成熟的市场，Napos的收费是4820元每年。而如今下沉的二三四线城市，Napos都是免费让餐厅使用。
张旭豪告诉《创业家》&i黑马：“Napos的产品思路完全是互联网化的，
快速迭代，有时候甚至会一周迭代一次。我们这个系统和团购或者阿里的电商
系统不同，我们完全是围绕外卖打造的。我们创始团队成员在餐厅至少工作或
者兼职过半年到一年，我们对餐厅的需求十分了解，做出的产品非常细致，符
合餐厅的使用需求。”
Napos是免费且联网的，还能给餐厅带来营收，对于很多想对餐饮生意进行it化、系统化管理的三四线城市餐厅老板有着非常强的吸引力。
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这个系统上是有问题的，但是我们一直在进行更新，正是因为我们承认有问题，我们才有进步的空间。
1.我们非常注重用户体验，包括总裁mark也总是在强调这个，用户会及时
反馈，我们及时更新。美食墙，平台美观。
在北京其他地方没有饭盒只有拿塑料袋装着，我们给他们提供饭盒，我们
提供电动车，我们提供外卖箱。环保筷子
2.地面运作团队执行力非常强，很多员工非常的年轻有激情，会拓展。
3.专注，打样试点，做精做透，从上海交大做了一年才扩展到其他学校，从一
个城市到另外一个城市也用了很长一段时间。今年春节完了以后只有12个城市，
到了现在已经有接近200个城市，之所以有那么大的发展是因为前期的基础非
常好，我们每到一个城市，就一定要去一点点的找他们合作。
4.高校——白领——未来社区
我们没有战略上的改变，我们最近公司总部换了一个新的办公室开了一个发布
会，发布会现场有一句话就是：不忘初心，也就是说我们一直在做外卖，一直
专注做外卖，服务于用户和商户。其他公司可能就会每一年就放一个方向（暗
指美团）
的定位是什么，企业通过何种方式增强核心竞争力？
战略阶段
1.背景：在学校的时候，有个上海市创业基金，我们去申请了，最后一轮评委是金沙江的朱啸虎。我们展示完之后，他就给我们每个人递了名片。一年以后毕业了，他来找我们，投了我们100万美元的天使。
内容：我们就开始商业化扩张。2011年冬天我去了北京，张旭豪坐镇上海总部。
北京是全国最大的市场，尤其我们是做O2O消费的。
成效：当时全国类似的网站还有不少，也都是创业型的，但一年时间左右，基本上我们就没有对手了。北京原来有好几个网站，我们到北京一年以后，它们有些
就销声匿迹了，有些转型了。
2.背景：2013年，恒大想做类似于我们的模式，薪酬翻倍从我们这儿挖了大概
20多个人。因为知道许家印很有钱，我们开始还是有点怵，结果他们做了一年也失
败了。
内容：我跟张旭豪是接地气的创业者。O2O行业最大的特点就是地推做得比较
多，发传单、扫楼、地面活动。我们现在总共有200人，50人是做地推的。O2O
这个东西本身就是服务于服务业，那你对服务业到底了不了解就很重要。很多互联
网创业者，实际对服务业是不了解的。可以说我们做的不是IT业，我们本身也不是
互联网的圈内人，专业都不是IT。我们以一个旁观者的角度进去，需要什么就学习
什么。我们一开始做的事情就是承包几家餐厅的外卖，去研究、去学习。
（联系近两天和美团外卖的价格战，可以询问具体成效）每一个阶段的主要内容以
及主要目的是什么，取得成效如何？
战略计划如何得到保证实施？参与制定战略的人员有哪些？其监督措施是什么？
“饿了么”是如何谋求发展的？（可联系“饿了么”获得大众点评网赞助来访谈）
未来展望
在对于未来的展望上，张旭豪的目标是在一年内将市场拓展到50~100 个城市，日均100 万单，达到100 亿的年交易额。
组织管理
“饿了么”作为一个企业集团，怎样处理集团公司与子公司之间的关系，以便做到既能充分发挥子公司积极性、创造性，又能对其进行有效控制，保持集团的统一性？
“发改委”（和总公司的协调）
张旭豪认为，扁平化管理的好处是自主性强，能迅速应对变化，而弊端就是大型战略需要执行时，各部门协调非常麻烦。而Walle对内部进行量化管理也并不完美，实际上就是对结果进行管理，一个良好的企业管理必须对过程进行控制。
在这个需求之下，快速扩张中的“饿了么”，由联合创始人康嘉牵头，抽调各部门人员组成了“发改委”十人小组。发改委主要是对大型战略进行整体协调。
发改委还承担着饿了么价值观和方法论的建设，在数据结果之外，发改委会对员工的业务过程进行考察，在完成任务的同时，考察员工的价值观和方法论是否与饿了么的一致。发改委还设立课程和手册，在饿了么内部传播价值观和方法论。
从具体分工来看，哪些事项由集团公司负责？哪些权力由子公司执行？不同的子公司，对其的管理方式是否一样？
人力资源
如何招募
对象：开发人员，技术人员，市场人员。除了大城市，其他城市主要是市场人员。
方式：社会招聘，校园招聘。
招聘要求：市场这块没有专业要求，大专以上，各种学校都有。我们不会很关注是那个学校毕业的（毕竟大家都没有很丰富的工作经验），我们很关注这个人是不是有激情，想到一个创业公司去做事情，而不是比如国企那样的。
面试：早期会有关于创意的考察，但是每个城市不一样。一种是有的城市会像公务员考试那样的考试，二是对o2o比较了解的人员我们也会考虑，三是你对于加入这样的创业公司有很大的激情，那我们就非常的欢迎。
人员流动
相比同行业的其他企业流动率并不高
辞退很少，并不会追踪调查。
一直强调核心员工不会走看，对公司有深厚的感情。
员工福利
核心人员：会随着公司的发展获得一种成长，以及薪水职位的提高，会有一种成就感，会觉得说确实，我们是在做的越来越好。
正常的节假日都有
员工绩效通过walle
工资组成情况（基本工资+绩效）
饭补，节假日的购物卡，生日礼物，年终加薪，职位上的提升。
培训很多，不定期，如果这个人职位发生变化，就会有培训。
市场部门这一块在同行业比较高，开发部在整个互联网都会数一数二的。
这方面的主要特点是什么
“饿了么“和商家之间主要的联系机制是如何发挥效应的
员工选拔
一开始一定会进行培训，如果是能力问题就尽量的让员工进行培训，得到锻炼，如果是态度方面的问题，我们也会面谈得到一些解决方法。
对于能力确实不适合的人，我们可能会让他到其他部门进行尝试，如果是真的不喜欢，可能我们就会辞退；如果是态度问题
晋升
主要看业绩，不会论资排辈，还会看对于企业的忠诚度等等。90后的就可以做到城市经理。我们并不担心核心员工的流失，因为我们相信我们有足够的吸引力。尽管我们给行业输送了一部分的人才，但是核心员工是一定在我们这里的。
监督机制——举报邮箱
公司里面有一条高压线，公司里面任何人都不能碰，如果你的上司触犯了，你可以通过向邮箱发送邮件，公司会进行调查，一经查实就会处理，如果没有你说的那些违规，那么你就触碰了这个高压线。（根据他的语气，通过这种方式使得领导下台的人有，但是并不常见）员工姓名是知道的。
企业文化
了解”饿了么“的企业文化，使命愿景核心价值观
我们一直强调激情，执行力，机制，创新。
一个快速发展的公司，一个非常年轻的团队，重视企业文化。
人员从200到2000人，如果没有企业文化，那么就难以团结。
我们一直在完善当中
企业文化的制定背景是什么？
如何贯彻实施的？具体的培训机制有哪些？
内部培训，员工微信群（定期宣传员工故事）
企业文化对于组织的影响具体的表现
高层和普通员工之间没有差距，平等交流，勤于沟通。
（我们是互联网团队，发展很快。在这间办公室里面，有睡袋，有吃的，我们会一起工作一起睡觉一起并肩战斗，有事情大家会直接讲。坦白讲，我们事情蛮多的。
如果有创意的话，是直接反馈给总部邮箱，而不是上级（不需要经过上级考核），如果是市场的话，我们会直接沟通。
我们会告诉员工，你面临的是一个创业型公司，你愿不愿意去建设它？
特色问题
最近与美团外卖的价格战
饿了么先发的传单
我们有市场调研，会有市场人员进行调研，如果我们发现自己广告的不足的时候就一定会进行调整。
过去几年的价格战胜利的诀窍
客户体验，拼单，微信支付，用户评价菜送积分
这样亏本如何盈利
一是会让商家与我们协商有一部分折扣，二是自己会投入资金进行填补。承认他们在亏本，但是并不能因为这样就不认可它。举了天猫的例子。
价格战是不是监管不力的问题？
天猫淘宝都经历过价格战，这其实很正常，价格战真正的目的在于让用户体验服务，价格战只是一个阶段的任务。我们的核心在于体验。
选择价格战是因为，如果是在送餐时间里面有所改善，消费者很难去发现，但是如果是价格有所改变，消费者是最为敏感的。
相比美团的优势：秘密
打架
我们很文明，专注去做自己的事情。言辞中有强调是饿了么在做宣传时美团主动挑衅，当地派出所也会有所记录，但是饿了么不会过多去关注，重心在产品上。
