基于中小型企业新项目管理研究应用x

时间：2020-09-07 16:16:09　来源：勤学考试网本文已影响人

基于中小型企业的多项目管理

-----流程导向型多项目组织结构模式探讨

2011-01-01

基于

----步骤导向型多项目组织结构模式探讨

摘要

项目管理已经被广泛应用于经济建设、社会发展、信息技术、研究开发等多种不一样

领域，形成了一套行之有效管理方法。

从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展肯定趋势。伴随企业规模越来越大，项目标数量越来越多，覆盖地域越来越广，传统直线-职能型项目组织逐步暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来，矩阵模式成为一个常见多项目管理模式，但实践证实它并不能从根本上处理多项目经营企业管理问题。

本文对IT企业多项目管理问题进行研究，从组织结构、步骤管理，资源有效利用、冲突及其处理等方面，讨论多项目步骤管理问题：

从项目管理相关内容入手，对项目标组织结构作了比较具体讨论分析，在此基础上

提出了步骤导向型多项目组织结构模式。

讨论了资源分配及协调，关键是技术人力资源有效利用。以一个小型IT科技企业

为例，说明同时开展多个中小型项目标组织形式、资源协调等内容。叙述了多项目步骤管理相关内容。

最终讨论了冲突及其管理，介绍了通常处理方法。并从企业制度角度看待沟通重

要性。

关键词：多项目管理，组织结构，步骤，冲突，资源分配

A Practical Study on Multiple Project Managements

for Small and Medium Enterprises

---a Research on Project-oriented Organization Structure

Abstract

Project managements have been widely used in areas like economic construction． Social development，information technology, research and developments，etc．A whole set of practical and effective methods and techniques for project managements have been established．

There is a tendency that most single-project enterprises will grow into multi—-project phase． With enlargement of organization scale, increase of project numbers and expansion of districts involved， traditional functional organizations turn out to be overstaffed and lack of efficiency．Since 1960s， Matrix structure has been widely used in multi-project management．However, practical study proves that matrix structure cannot solve the problems of multi-project management sufficiently．According to the characteristics of multi—project enterprises，this paper

brings forward a new model of multi-project management —process-oriented organization structure，hoping that it will solve the problems of multi-project management effectively．

This thesis is a study on multiple project managements for IT firms．Subjects covered include project organization structure，efficient resources usage，conflicts and resolving techniques，etc．

Starting from relative topics of project managements, the author discussed comprehensively the organizational issues of a project, provided a organizational structure for multiple projects managements.

Resources allocation and coordination are discussed，with specific emphasize on efficient usage of human resources．Take a small sized IT firm as an example，the organization structure, resources coordination are explained for carrying on multiple projects concurrently．Multiple projects management methods are discussed by using dynamic human resources allocation table，individual skills and expertise mapping table，and priority management table·

Lastly, the author discussed conflicts and conflict resolving methods. General theory and methods are introduced. The importance of communications is examined from the point of view of organization culture and institutions.

Keywords：multiple projects managements，organization structure，

process—oriented, priority level ,allocation.

第一章引论

现代企业发展面临着愈来愈猛烈挑战。现代企业在发展中，也越来越关注企业项目管理。对绝大多数中小型企业或组织来讲，常常碰到是多个项目标管理任务，多个项目取得成功，不仅是因为部分有能力团体全力投入，更多是因为一个组织拥有成熟企业项目管理体系。假如要提升企业范围内全部项目标整体管理水平，就需要在企业范围内统筹全部项目，建立科学企业项目管理体系。

1.1 企业对项目管理需求

企业环境巨大改变，造成企业管理方法也发生了显著改变。为了使自己含有竞争

力，企业不得不设法降低成本，加速新产品开发，重视质量，并努力争取让用户满意。环境变

化，迫使企业改变传统经营观念，并根本改造企业经营模式，如广泛实施“企业再造

工程” ERP等。这些方法关键包含组织结构扁平化，给职员授权和利用外部资源等。

（1）组织结构扁平化

小型化和强调关键能力培养是企业生存所必需面正确。为了提升企业反应速度和降

低成本，企业首先精简人员，首先降低管理层次，重组业务。在这种扁平化结构中，原

有指挥层级链被打破并进行重新设计和调整，经理传统角色受到挑战，职员间平等协

作、团体互助成为新工作方法。决议方法有了很大改变，大多经过协商、沟通后做出，

而不是命令和控制式个人独断。

（2）授权

在传统企业管理中给职员授权极少受到重视，经理通常是各类活动指挥者和决议

者。在新经济环境下，这种方法已经不能很好地满足用户需要，为了让用户满意和加紧决

策速度，给职员授予和用户打交道对应决议权和处理权，已经不是可有可无事情了。

经理工作是尽自己能力帮助和支持职员有效地完成任务

(3)利用外部资源

企业精简后，人员降低了，但业务可能不会降低，甚至还会增加。此时通常措施是增

加人员或利用外部协作来完成工作。增加人员会带来成本增加，如购置新设备投资，人

职员资、多种福利负担、和因业务周期造成人员过剩或不够麻烦等。

为了降低成本和规避风险，利用外部产品和服务是一个更为明智选择。企业能够将各

种负担转移到协作单位那里，同时能够使自己更专注于培育企业专长和关键竞争能力。有

很多企业将项目标部分或关键工作外包，从而使自己在质量、价格、工作步骤、时间等方面

取得更多好处。

想要参与竞争，企业就必需确保自己产品在市场上和同类中是一流，并在质量和价格上含有竞争力。实际上这愈加缩短了产品生命周期，加重了管理压力。精简组织机构，降低运行成本，把关键放在自我指导和跨功效项目团体上，是组织变革大势所趋。

项目管理正是企业实施经营管理和应对环境改变关键手段之一，它为现代组织产

品、服务和组织步骤改变管理奠定了基础，也是企业能够抓住机遇实现经营突破和盈利目

关键手段。

项目工作方法已逐步成为企业工作方法。项目管理能将不一样人和团体整合成一个组织，成功地处理项目工作中各类计划、沟通和协调问题，有效地建立团体协作精神和对项目目标承诺，并已发展成为最高管理层下一项以整体管理为导向综合性活动。

1.2 企业多项目管理及现在研究现实状况

猛烈竞争、变幻市场和复杂技术使产品生命周期越来越短，项目管理正是一个能够成功应付这种改变方法，越来越多管理者已经认识到组织中很多活动全部能够看作是项目，并将这些活动和工作项目化，以对不停改变市场需求做出快速反应。项目管理本质就是对改变管理。

对于大多数组织来讲，因为业务繁多和竞争、发展需要，新产品开发速度加紧，

产品较短生命周期又迫使企业开展可能不止一个项目，而是有多个甚至几十个项目需要在同时进行。这些项目可能有大有小，有复杂有简单，有类似或完全不相关。在这么环境下，资源短缺和各方面冲突会变得十分普遍。有小项目往往所以而得不到重视，但很多个小项目加起来可能就会成为大问题，若不加很好管理话，有可能成为浪费资源大漏洞。怎样同时实施多个或几十个项目'尤其是在现有资源不充足情况下，怎样既按要求完成各个不停连续发生项目，又不大幅度增加成本，在资源不足和产品开发时间之间取得平衡，这就是很多组织、企业全部碰到过或将要碰到多项目标开发、管理问题。

1.2.1 传统多项目管理模式及其缺点

1．项目协调问题仍然存在

在矩阵组织中，由项目经理负责各个项目标实施，这在一定程度上减轻了总经理负担。但因为矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调功效单元，全部项目标统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度标准限制，当项目数目增加到一定程度时，肯定需要经过增加管理层次来确保有效领导，于是就出现了各个副总经理分而治之局面，各项目之问协调困难问题一直存在。

2．“职能”和“项目”双重领导

因为矩阵组织存在纵横两条命令线，所以处于矩阵中每个职员不得不以两种视角进行工作：职能和项目标。在理想条件下，这种双重聚集要求项目团体将职能技巧和项目任务结合起来，但实际上这种理想状态却极难达成。职能部门经理和项目经理所处立场不一样，双方全部期望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”双重目标之间寻求一个更有利于本身利益均衡点。在瞬息万变组织环境中，旧均衡破坏和新均衡形成使组织周而复始地处于超常态改变中，使得组织组员在“职能”和“项目”双重命令面前左右为难。不知所措。

3．项目经理权责不对等

假如项目经理要对项目标总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要多种组织资源，并得到各职能部门支持。但在矩阵模式多项目管理实践中，项目经理却往往得不到应有权力。受传统科层组织根深蒂固影响，矩阵组织权威仍然存在于职能单元中，项目经理在地位上比职能部门经理低。当项目利益和职能部门利益产生冲突时，项目经理极难站在整个项目标立场上指挥和协调各职能部门为项目服务，更难得到她们了解和配合。

第二章多项目组织结构

从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展肯定趋势。伴随企业规模越来越大,项目标数量越来越多,覆盖地域越来越广,传统直线-职能型项目组织逐步暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来,矩阵模式成为一个常见多项目管理模式,但实践证实它并不能从根本上处理多项目经营企业管理问题。本文依据多项目经营企业特点,提出了一个新多项目管理模式——步骤导向型多项目组织结构模式,期望由此找到一个能够愈加好地处理多项目经营管理问题组织方法。

2.1 步骤导向型多项目组织结构

组织在本质上是动态，当组织内部条件、外部环境发生改变时，组织必需适应这些

改变。对于企业而言，项目标最大和最显著特点是相对临时性。所以在组织结构设计时，

既要考虑组织现实状况、发展，遵照组织日常运作稳定性和可预见性，降低混乱，又应考虑

到项目标类别、规模等原因。组织结构必需适应多项目管理特点，努力使组织达成相对稳

定和变动之间动态平衡，以有利于项目标顺利完成和组织目标实现。

步骤，是把输入转化为对用户有用输出一系列相关活动结合。企业一切活动全部能够分解为多种不一样步骤，比如新产品开发步骤、用户服务步骤等。在传统企业中，步骤隐含在各个部门功效体系中。没有些人重视它们。直到Michael,提出“业务步骤再造”概念，管理者们才意识到真正为企业赢得用户和发明利润是“步骤”，而不是“职能”。步骤导向型组织正是基于这么考虑。根当地打破了传统劳动分工理论思想体系，强调建立以“步骤导向”来替换“职能导向”组织形式。在项目型企业中，项目是企业最关键步骤。

在步骤导向型多项目企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门步骤。步骤经理领导跨职能部门团体组员实施这些步骤，并对步骤绩效负责。步骤团体成为授权小组，有自我管理和决议权力。职能经理失去了传统权限，她们在新组织中充当“教练”和“保姆”角色，对参与步骤职能人员进行专业技能培训，并配合步骤经理实现步骤目标。而步骤管理中心则从企业全局高度，对全部步骤进行统筹计划，并授权和监督步骤经理，这么总经理就有足够时问来考虑企业发展战略和公共关系

这种组织结构应不拘泥于传统权威，能够满足用户日益改变需求，使企业更具发明

力和竞争力。多样化、基于团体组织和活动更能满足企业这些需要。多项目管理一个关键方面指是组织需同时管理多个项目，其目标是愈加有效地利用资源。

为了降低相互扯皮现象，便于项目间协调，应设置项目协调委员会(小组)，委员(组

员)由步骤（项目）经理、职能经理组成，并由一位分管项目标副总直接领导(暂且称作项目副总)，负责协调工作。图1。项目团体能够有不一样职能部门职员组成，为了尽可能避免双重领导带来问题，能够对参与项目标职员做出工作定位：

(1)相关项目方面工作接收项目经理领导，其它方面工作由部门经理负责；

(2)在从事项目工作期间只接收项目经理领导；

(3)以本职员作为主，兼顾项目工作，在部门经理监管下，配合项目经理完成项目任务。

到底选择哪种方法，应依据不一样项目要求、项目阶段、业务情况、组织环境、个人能

力等原因确定。依据工作需要及资源分配情况一个职员能够参与多个项目活动，具体参与多个项目则应参考职员能力、工作量、活动内容、项目要求等原因，通常情况下一个职员同时参与项目数最好不超出三个。

项目协调委员会

图1

为全部项目配置一个全职项目经理会受到多种条件制约，如成本限制、没有那么多

项目经理、不符合资源有效利用标准等等，所以一个项目经理能够同时负责多个项目。不

同水平和等级项目经理其管理能力也不一样，极难界定一个项目经理能够负责多少个项目。另外这和项目标具体情况也相关，当项目标计划存在相同或相同之处，采取技术基础一致，项目组员能力较强，等等，则更有利于项目共同利用资源，从反复性和共性工作中获益，那么项目经理就能够多负责多个项目；反之，能负责项目数量就会降低。

为了愈加好地实施项目，并使项目经理能同时管理多个项目，职能经理必需分担项目经理部分责任。项目经理时间关键花在做整体项目管理工作上，而相关项目标职能性活动(如采购、后勤保障等)则由职能经理进行安排。也就是说，职能部门为项目服务是其本职员作一部分。

设置项目副总目标是便于指挥、协调组织内各项资源为项目服务，并使这种协调含有相当权威性，以降低协调成本。

第三章案例

本节仍以A企业为例，来研究该企业是怎样实施多项目步骤管理。

3.1 A企业概况

A企业专门从事平板显示设备研发、生产和销售，产品面向整个亚太地域。作为亚洲领先平板显示设备及应用处理方案供给商，A企业一直站在液晶显示行业发展最前端，其销售量连续多年一直稳居行业前列。

A企业拥有雄厚研发技术实力和丰富工程实施经验。多年潜心研制，成功地建立了多系列品牌液晶显示产品，包含针对不一样细分行业专业显示器、拼接显示器，户外显示器、电子白板及广告机等多用途液晶显示设备，同时，企业致力于研发顶尖信息公布系统及触摸系统，前后开发了以大尺寸液晶显示器为载体超窄边液晶拼接系统，大幅面液晶触摸屏、信息公布系统等多个处理方案，广泛地应用于监控、广告传媒、广电、电力、金融、交通、酒店等多个领域不一样行业。

3.2 A企业现在组织结构

现在组织结构图2。该组织结构属于很传统直线-职能型组织，伴随企业规模和业务增加，现在组织结构已经满足不了现有企业发展。

图2

3．3 A企业项目分类

现在要开发项目有：

项目1：专业显示器第三系列开发

该项目是企业常规机型开发项目，开发机型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。包含机型很多，平均每款机型开发周期需2个月时间。

项目2：拼接显示器第二系列开发

该项目是企业常规机型开发项目，开发机型有40寸,46寸, 55寸，60寸共4款。该项目机型常见于液晶拼接视频墙方案，该方案由显示单元，信号处理单元及中控管理软件等共同组成。用户可在视频墙上灵活开启多个窗口、可任意填充显示内容，任意扩大窗口至整个视频墙，实现随心所欲显示要求。

　所以该项目，对实现功效和技术要求全部比较高。

项目3：触摸显示器第三系列开发

该项目是企业常规机型开发项目，开发机型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。

该项目是为配合多种大尺寸和超大尺寸高清面板显示器而设计新型触摸方案，它将显示器转变为一个交互显示设备。和计算机可组成最好交互式系统，还可和网络或一般电话线组成实时、交互、高效会议系统。

项目4：电子白板第一系列产品开发

该项目是企业常规机型开发项目，开发机型有52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共6款。

电子白板是电子感应白板（硬件）和白板操作系统（软件）高端方案，它融合了计算机技术、微电子技术和电子通信技术，成为人机交互智能平台。关键利用于教育、会议等领域

项目5：常规广告机第一系列产品开发

该项目属于定制性机型，多种尺寸机型全部有，广泛应用于交通运输、广电、酒店餐饮、金融、教育、医疗、娱乐等场所。

项目6：信息公布系统

该项目属于软件开发项目，关键是为了让用户能以最快捷、简单操作，快速地采集、创建、推送并公布动态多区域信息。

项目7：亦庄线地铁标识牌项目

该项目属于长久性质开发项目，项目从20XX年12月开始，累计开发12款标识牌。需依据每个站点进行设计。

项目8：昌平线地铁标识牌项目

该项目属于长久性质开发项目，项目从20XX年12月开始，累计开发13款标识牌。需依据每个站点进行设计

项目9：上海地铁广告机项目

该项目属于长久性质开发项目，项目从20XX年4月开始，累计开发3款广告机。

项目10：全国万达影院广告显示项目

该项目属于长久性质开发项目，项目从20XX年3月开始，开发1款46寸显示器。但需到全国各地万达影院依据现场情况进行安装调试。

项目11：其它零碎拼接架项目5个

零碎项目关键是给工程施工时配套部分设计。

这些项目有是属于企业内部研发，有是属于应用开发和协议开发，对于这些有一定技术含量项目，A企业依据本身实际情况，通常采取技术相关性方法来对项目进行分组，方便尽可能共享技术，避免反复开发工作，降低因学习曲线带来时间上损失。

3.4 资源分配情况

因为企业业务关键工具就是电脑已经是人手一台，而且内部已经联成局域网，在网上能够共享各类资源和办公平台，所以这里资源关键指是人力资源。

依据项目需要，各个项目所需人员情况如表3．1.

表3.1

项目

经理

硬件工程师

软件工程师

外观设计师

结构设计师

采购工程师

技术支持

工艺工程师

项目1（专显）

项目2（拼接）

项目3（触摸）

项目4（白板）

项目5（广告）

项目6（信发）

项目7（亦庄）

项目8（昌平）

项目9（上海）

项目10（万达）

项目11（零碎）

总需求人数

现有些人员数量

表3.1是以每个项目独享人力资源方法计算出表，即若不实施多项目管理方法所需要资源总数。

显然，A企业现在情况不能满足同时开展这些项目标需要，在对市场和企业能力认真分析、权衡基础上，企业对此作了以下调整和安排。

（1）在相同技术类别、人员之间建立相关小组，由技术水平、能力较高人员担任“指导者”、“师傅”角色。当某个项目需要时，整个小组参与，这么，该小组就能够同时参与多个项目标工作，给每个项目标技术水平和能力也差不多。同时又能较快锻炼、培养技术人员，加紧每个人学习曲线。

（2) 在具体安排项目人员时，因事配人，即当技术水平较低人员能够胜任项目工作时，就不配置水平较高人，以免有更关键项目时，没时间兼顾。

(3)项目外包：因为零碎项目不是企业关键业务，这些项目只是对企业产品起到补充和锦上添花作用，外包不会对企业关键业务造成影响，也不会给企业树立竞争对手，所以这些项目能够采取外包方法完成。

(4)暂缓项目：项目5常规广告机，这个项目属于定制性比较强类别，应用广，但包含面也较多，如结构和电子结合部分，图象识别部分等，企业现在还没有这方面精力。

　调整后结果见表3．2。从表中能够看出，资源利用率显著提升了。

表3．2

项目

项目1（专显）

项目2（拼接）

项目3（触摸）

项目4（白板）

项目5（广告）

项目6（信发）

项目7（亦庄）

项目8（昌平）

项目9（上海）

项目10（万达）

项目11（零碎）

所需技术人员数量

项目经理

硬件工程师

软件工程师

外观设计师

结构设计师

采购工程师

技术支持

工艺工程师

说明：这是以多项目管理理念计算出表格。

1．对于有些技术人员来讲，不用全程参与项目工作；

2．项目经理基础上能够同时负责3个左右项目，而外包项目只要分配l或2位工程

师跟踪即可，项目经理只负责监督和协调；

3．从总体上看，有时段技术人员比要求少，但因为实施了人员分组，这些人员在

组内是能够实现相互调配。

3.5 A企业多项目管理中冲突和协调

在项目环境中矛盾和冲突比较普遍，比如参与项目标组员发生意见分歧时冲突也就随之产生，能够说，项目管理中冲突是不可避免。大多数冲突是因人、因事而引发，因为多项目参与人更多，事情愈加繁杂，包含关系面更广，管理难度更大。所以，多项目环境中引发冲突原因、层次也更多。试图避免、压制冲突任何想法全部是不切实际，它只能深入激化矛盾、恶化冲突，并造成更大问题。假如能够找到冲突原因，并采取正确处理方法，通常冲突是能够化解。

冲突也并非一无是处，有时冲突也是发觉问题和处理问题契机和动力，关键在于，我们要分清冲突环境、原因、层次，搞清是结构性冲突还是功效性冲突，以降低冲突负面影响，最好是能预见到出现冲突可能性，从而愈加好地管理冲突。

A企业坚持以用户、市场为导向，技术必需服从于市场需要，在考虑技术优异性同时，还必需考虑本身技术实力，更要考虑项目实施后稳定性、可靠性和用户认可度和接

受度。对于以技术为主导企业，要做到这～点确实很不轻易。要兼顾唯一措施就是将内

部基础性研究开发和应用性开发区分开。如在实施GE用户委托开发专业显示器项目时，采取何种实施方案，存在着较大分歧。当初有三个技术方案：

一是保留原有系统(是别企业开发)，用我们技术完善原有系统，好处是技术比较成熟、风险小、周期短，但缺点显而易见，因为原有系统属于淘汰技术，且系统性能很不稳定，软件系统漏洞较多，要去完善她人系统往往会吃力不讨好。更为严重是，原系统在资金结算、安全方面存在很大漏洞。

二是采取现在最优异视频技术，将原有系统完全替换掉，优点是技术优异，性能可靠，使用成本高 (当初这种视频技术成本也较高)，一次性投入较大，并会增加使用者经济负担。

三是将原有系统结合到我们新系统中，开发一套新兼容系统，这在中国还没人

做过，在时间紧迫情况下，有一定难度。但好处是，在新系统中能够使用原有设备

和芯片，用户不仅享受了技术进步带来便利，节省了投资，又不增加使用者负担(她们

能够自己选择继续用原有，也能够更新为新)，而且系统升级平稳。在和用户充足沟通协商后，决定采取第三个方案。尽管在开发过程中有些波折，但因为符合了用户利益，取得了用户信任和支持，项目最终在要求时间内顺利完成，用户也十分满意。这个项目也所以成为很成功样板工程，并转化为企业一个含有强大竞争力产品。

事实证实，以市场为导向、符适用户利益技术方案，不仅能够得到广泛支持，而且也能提升大家对技术真正意义上认识，从而为用户、企业带来双赢良好结局。

结论和结束语

多项目管理是提升企业资源利用率有效方法，其包含问题也比较多，为了顺利地实

施多项目管理并从多项目管理中得益，企业必需有一系列配套方法：

(1)含有受过良好培训项目经理，并在项目管理方法采取上得到授权(如能够采取

强调项目实施结果目标管理方法)，方便她们在处理正规项目管理书面工作中有相当灵活性。

(2)项目优先级排序应该有个合理评判标准，并确保得到正确使用。即企业必需建立

一套比较可行项目优先排序体系，大多数情况能够按此标准，以避免陷入无序优先级之

争。没有评判标准优先级往往会产生问题，降低资源效率并引发冲突，还不如没有优先级。

(3)控制项目范围变更。频繁项目范围变更会干扰项目经理对时间有效控制和利

用，使她不能应付其它项目；范围变更也会带来优先级变动，从而加大了多项目管理

难度。通常中国用户对项目范围变更认为是很正常事．(有变更可能只是因为某个人喜好变了或政治原因，而非用户业务过程本质改变)，实施方也常常因多种原因无可奈何，久而久之形成了一个很不严厉项目开发方法。假如听任用户随心所欲不停地变更项目范围，那么，同时有效地管理好多个项目几乎是不可能，所以多项目管理对项目范围说明书提出了更高要求，各相关方必需对项目标基础内容和结构达成一致，对项目目标和交付结果有一个可供评定清单，并据此对用户要求项目范围变更进行合适限制。如能够许一定次数较小范围变更(不包含资源和项目计划、时间重新调整)，看成较大范围变更时(包含资源重新调配和项目计划、时间重大调整)，应该经过升级方法来处理。这么～方面照料到中国具体情况，和外部环境和内部条件可能改变原因；其次也强化了项目实施严厉性，避免很多随意提出不合理范围变更要求，不至于影响到多项目管理全局。这一点对于信息技术类项目尤其关键，很多IT用户对自己需求伴随时间推移有不一样认识，加上技术迅猛发展，使得IT项目标范围变更很频繁，甚至会偏离原来方向，假如不加以妥善控制，将会对项目其它部分、成本和进度等会造成严重影响，甚至会造成项目失败。

(4)项目经理不可能成为全部领域技术教授，所以为了成功地完成多个项目，职能经

理要分担项目经理部分责任，尤其是项目中职能性活动计划编制和进度安排工作等，方便项目经理腾出时间管理多个项目。

(5)多项目管理对资源计划有较严格控制，项目副总应该含有资源计划和资源平衡等

方面知识，方便在较高层面能进行合理资源协调和平衡。

(6)项目标分组尤其关键，因为项目经理投入到项目不一样阶段时间不一样，为了使项

目经理能够在多个项目之间有效地平衡时间，在遵照项目分组标准前提下，还应该尽可能将处于不一样阶段技术或业务类别相关性大项目放到一组。

(7)期望用数学方法正确地实施多项目管理在现在情况下有一定难度，多项目管理必需基于现实条件，要考虑所处企业或组织实际情况。首先，企业处于一个改变快速社会和经济环境里，用户需求常常会发生改变，所以要求企业做好思想准备灵活地对待计划以适应改变；其次，多项目管理复杂性又要求实施计划有一定稳定性或钢性，这要求企业含有预见能力以识别改变时机，并能有效地评定改变造成影响。

(8)知识经济崛起，改变了企业很多运行规则，尤其在高科技企业中，“劝说”、“合作”，替换了“命令”。能够严厉驱策职员工作时代已经结束，管理者不能像以往那样训导职员“应该做什么”，代之以劝说者和参与者身份，把“为何要这么做”，以职员易于接收方法表示出来。“分享就是力量”，知识共享也变成十分关键一个方面，在实施多项目管理企业中建立对应制度，推行知识共享，能够有效地共享信息、知识和经验，从而降低学习曲线，鼓舞士气，提升效率。

(9)系统思索。现代人类文明基础上来自西方现代文化，背后是由西方形而上学思维

为基础和支撑，其思维工具和方法，就在于理性计算能力和控制诉求，追求是·种

分解思维(演绎)，其最大弊病在于使大家轻易忽略问题所处系统中多种原因之间相互影响、互动关系及问题之外环境影响，从而不利于寻求事情真相。人类是一个高级复杂动物，很多人在一起工作团体更是一个复杂系统，当多项目管理这个复杂系统和项目团体这个复杂系统交织在一起时，再好计划或方法全部不可能适合全部情况，所以不管企业或个人，思索应有系统性，适应外部环境方法不是固定不变，方法应随环境改变而改变。多项目管理不是目标，它只是提升企业效益、增加用户满意度一个管理方法，当一个企业或组织多项目管理不能达成这个目标时，我们就要考虑新管理方法。

多项目管理方法成功是否，直接影响到企业经济利益和社会效益，适宜多项目管

理能够优化企业资源配置，降低项目和企业运行成本，从而提升企业竞争力和盈利能力。多项目管理另一个关键问题是，在企业层面怎样确保每个项目全部严格根据项目标管理

程序进行，并符合项目标质量、数量等各项标准要求，这是更为复杂相关建立体系问题，

参考文件

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