中海地产企业管理制度全案

中海地产企业管理制度全案

1中海地产发展概况 (3)

1.1中海地产企业简介 (3)

1.2 中海地产的企业背景和历程 (3)

2 中海地产企业战略 (5)

2.1中海地产业务布局战略 (5)

2.2 中海地产战略目标 (10)

2.3 中海战略模式的转变 (10)

2.4 中海地产产品战略 (11)

2.5 战略执行要点 (22)

3 中海地产企业文化 (23)

3.1企业文化观点 (23)

3.2 中海地产企业愿景 (24)

3.3中海地产核心价值观 (24)

3.4 中海地产形象文化 (25)

3.5 中海地产制度文化 (25)

4 管控模式 (25)

4.1企业管控体系与组织架构 (26)

5 人力资源 (27)

5.1人才发展战略 (27)

6 成本控制 (28)

6.1 中海房地产项目开发成本控制的总体思路 (29)

6.2 中海地产房地产开发成本控制思路 (29)

6.3 中海项目开发成本控制的具体办法及经验 (29)

6.4 财务管理 (31)

7 客户关系管理 (31)

7.1 CRM管理系统 (32)

7.2 各层级客户关系管理方式和渠道 (33)

7.3 “中海会”操作实施专项研究分析 (33)

8 物业管理 (38)

8.1 中海物业的发展阶段 (38)

8.2．中海物业规模 (38)

8.3.中海物业发展战略 (39)

8.4 中海物业管理宣言 (39)

9企业品牌建设 (43)

9.1 中海企业品牌理念 (43)

9.2 中海地产企业品牌建设历程 (43)

9.3 中海地产品牌建设历程总结分析 (46)

9.4 中海地产的品牌战略 (46)

9.5中海企业品牌管理策略 (49)

9.6企业品牌的内部主题传播 (50)

9.7.企业品牌的外部主题传播 (51)

1中海地产发展概况

1.1中海地产企业简介

“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）以中国海外发展有限公司（以下简称“中国海外发展”）和中海地产股份有限公司(以下简称“中海地产股份公司”)为两大运营平台，极力打造“中海地产”这个品牌。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市，曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司（香港和中国大陆）百强中的房地产主要企业。

中海地产已形成涵盖土地投资、规划设计、营销策划、施工承建、物业管理等房地产开发业务环节的发展态势，并在各自的领域内都树立了优秀的品牌形象，这在全国各大房地产开发企业中是独一无二的，是“中海地产”品牌区别于其它品牌并形成强势竞争优势的最大特点之一。

作为跨地域、具有国家一级房地产开发资质的全国性地产品牌，中海地产向社会提供了数万套优质住宅产品，为数十万计的民众提供了优越的居住选择和满意的消费体验。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，将发展战略锁定为“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值”，开始大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、佛山、重庆等地进行房地产开发、基本建设投资和物业管理服务，业绩卓著，声誉隆隆。

1.2 中海地产的企业背景和历程

1.2.1中国海外集团发展历程大事一览表：

年份月份具体事件回顾

1979 6月中国建筑工程公司的全资附属子公司──中国海外建筑工程(中国海外集团前身)在香港注册成立。

1981 5月被香港政府认可为第二册海外承建商。首次投资内地地产。

1982 2月承建首项政府大型项目。

1984 4月全力推动公司的本地化、商业化建设。

1985 7月参与发展的居屋计划落成，公司经营开始盈利。

1986 4月投资发展的首项房地产项目发售成功。中国建筑工程公司易名为中国建筑工程总公司(“中建总”)。

1987 10月连获多项政府工程，该年成交额跃居香港所有承建商之首。

1988 8月推进集团化发展，组建深圳、上海、广州、北京、广西子公司。公司内地业务和香港业务共同开展。

1990 3月获香港房委会批准为投标额不受限制之指定承建商。

1991 3月中海物业管理（深圳）有限公司正式成立，自始，公司开启了中国大陆房地产物业规范化、流程化管理的先河。

1992 6月8月

12月中国海外集团有限公司成立。中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义在香港联合交易所挂牌上市，股票代码为“0688”。该公司持有深圳公司股权。获颁国际标准化组织ISO9001和ISO9002证书。

1993 9月中国海外发展收购承建业务，实现了集团业务整体上市的目标。

1995 8月海福发展(深圳)(后易名“中海物流”)正式成立。

1996 10月中国海外发展成为“恒生中型股指数成份股”中五十只中型成份股之一。1997 6月金融风暴后，集团调整投资和经营策略，组成内地房地产和香港承建两大核心业务。

1998 7月属下中国海外基础工程有限公司成为香港首家获取ISO14001证书的建筑公司。

2000 5月6月

9月12

月集团国内业务基地——深圳中海大厦正式落成启用。位于成都的子公司开业。投资中星网获美国基金入股四千万美元。属下的「中国采购与招标网」与「贸发网」签署合作协议。

2001 3月4月

5月12

月中海物业(深圳)庆祝成立十周年。出售菱电股权及购入上海广场权益，集团重要人事调动。中国建筑（澳门）有限公司划归中国海外集团管理。2001年内香港承建业务成交额逾100亿港元，新增土地逾100万平方米，规模经营取得新突破。

2002 7月8月中国海外发展十八亿港币银团贷款签约。“中海地产股份有限公司”于深圳注册成立。同年十二月，公司隆重揭牌。

2003 10月中海地产全面拓展，继长春、西安、南京公司成立后，中山项目亦正式启动。

2004 1月7月

11月中国海外发展成功通过先旧后新方式闪电配股集资15亿港元，受资本市场认可和青睐。中国海外发展成功筹助24亿3仟万港元银团贷款。中海地产荣膺2004中国房地产行业领导品牌。

2005 4月7月

8月中国海外发展荣登2005中国房地产百强企业综合实力第一名。中国海外发展获得穆迪和标准普尔分别给予的Baa3和BBB-评级，并成功发行3

亿美元债券。继取得印度公路和杜拜住宅项目后，中国建筑(香港)中标

印度海德拉巴国际机场航运大楼合约，标志建筑业务的国际化新里程。

1.2.2 中海地产的成长历程

“中海地产”品牌诞生、成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从上世纪八十年代起，中海地产开始涉足香港房地产业，先后独资和牵头发展了海联广场、中国海外大厦、雅利德桦台、南浪海湾等项目，合资发展了奥海城、富豪海湾等大型项目，已发展地产项目60多个，在建项目包括澳门寰宇天下等。

1988年，中海地产以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，中标深圳市第一块国际招标出让的土地，后来发展成高尚住宅“海富花园”。

1990年，中海地产进入上海市场，把曾有50家外商很感兴趣但知难而退的“斜三地区”改造成标志性的高档住宅小区—海华花园，为上海旧城改造做出了积极贡献。

1993年中海地产进入广州市场。

1995年中海地产进入北京市场。

2000年中海地产进入成都市场。

2002年，中国海外发展进行业务调整，通过增资扩股、改制重组的“中海地产股份有限公司”于深圳注册成立，注册资本人民币40680万元。同年十二月，公司隆重揭牌，中国海外发展对其拥有79％的控股权。

2003年中海地产进入了长春、南京、西安、中山四地市场，今年又进入苏州和佛山市场。

在2005年11月，中国海外发展以3.2亿元人民币收购中海地产股份公司的11％的股权，中国海外发展对其所持有的股份上升到90％，而余下的10％的股权则由另外三名小股东持有。

目前，中海地产已经发展建成项目38个，累计土地储备可发展建筑面积超过1000万平方米。04年底和05年初，“中海地产”分别被中国权威机构评为中国内地房地产行业最具价值品牌第一名和房地产百强企业综合实力第一名。

中国海外发展于1992年8月在香港联合交易所公开上市发行(股票代码：0688)，首开中资企业以香港本地业务直接上市之先河。

2 中海地产企业战略

2.1中海地产业务布局战略

中海强大的资金实力和雄厚的土地储备决定了跨区域经营的先决条件，那么，正确的战略就成为与之并行的制胜因素。只有两者都具备，才标志着由经营项目到经营企业的真正转变。

从1988年中海做出投资祖国内地房地产业的战略决策到如今一步一个脚印的稳健发展，中海在内地发展的每次战略布局都稳扎稳打，多年的发展历程，中海形成了一套成熟的、规范的、专业的企业发展战略，用一句话对其进行概括，就是“以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局”。

2.1.1 席卷珠江口

中国海外集团有限公司1979年在香港成立。中海涉足房地产业可以追溯到1985年在香

港的第一笔房地产投资，之后恰逢香港房地产业的黄金时期，造就了和记黄埔、新鸿基、恒

基、新世界四大地产商。中海这个中资国有企业通过与这些地产巨子的合作，渐渐从一个建

筑商向房地产商转型，并一度跻身于香港二线地产商的前列。

1988年，凭借在香港自由竞争的市场经济中积累的资金能力和管理经验，中海作出了

投资祖国内地房地产业的战略决策。随着在内地房地产业务格局铺设完成，中海逐步形成了

其房地产业务的品牌——中海地产。

广州、深圳是中国房地产业的发端，有着起步早、规模大、层次高的特点。中海地产凭

借在香港市场的多年经验，坚持创新意识和精品意识，以品质和信誉取胜两地市场，年利润

额始终位居大开发商前列，为公司创造了可观利润。

（1）.将广州敲定为重点投资区域

作为华南地区中心城市的广州是中海地产长期的投资重点地区。中海广州公司每年的利

润额在1亿元左右。

中海地产于1993年进入广州，成立中海广州公司，1993年8月到1997年的开始阶段，

主要从事“中国海外”品牌的市场引导、解释和铺垫工作。公司成立之初，基本上沿用了中

国海外集团在香港的经验，实施了清晰的管理和经营步骤。同时，广州公司充分发挥了“中

国海外”建筑工程承包业的优势，通过工程质量、施工管理上与同行的优势突出企业形象，

赢得了政府和社会各界的依赖和好感，为公司后期项目开发，包括工程承包业务的开拓打下

了良好的基础。

①初战广州：东山广场赢取口碑

1993年至1997年间，中海广州公司主要进行了第一个地产项目——东山广场的开发。

东山广场是广州市同期建设最好的几个甲级写字楼之一，也是“中国海外”在内地市场开发

的第一个大型甲级写字楼项目。当时正值国内宏观经济调整时期，写字楼市场急剧滑坡，不

少项目相继下马和“烂尾”，但是中海广州公司依托雄厚的实力顶住巨大压力逆市而上，不

仅没有停工，而且实现了提前落成入伙。获得了社会各界的广泛认可，一举获得了“广州市

文明施工样板工地”称号以及国家建筑工程质量最高奖——鲁班奖，从而获得了良好的市场

口碑。1996年东山广场竣工时，租售率高达70%，其后连续6年保持了90%以上的高租售率。

东山广场的成功使“中国海外”成为实力和质量信心的一种象征，使中海的品牌效益大大提升，为日后其大展宏图埋下伏笔。

A.牛刀小试：精品战略一举成名

在公司建立之初，大多数公司出于规避风险的考虑，一般不会选择高端产品，因为高端产品投入的资源多，概念相对超前，而且是否被市场认同存在一定不确定性。

1996年中海发展（广州）公司发展了第一个住宅项目——锦城花园。项目通过选择最佳投资组合，以超前的意识进行市场定位，以高端精品征服市场。精品战略是中海地产竞争机制的利器，这是中海地产在香港激烈竞争的市场环境中积累的经验优势。

B.开发重点锁定为住宅

中海地产在广州累计建筑开发面积达70余万平方米（含在建面积），投资近20亿元。中海地产在广州除开发了东山广场一栋写字楼外，其余项目都是住宅，并且4个住宅项目都为中海地产在广州的发展树立了很好的品牌。鉴于广州写字楼市场处于恢复阶段，而住宅前景相对较好，中海地产广州公司决定把高档住宅作为其在广州物业开发的重点。

②占领香蜜湖

中国海外地产（深圳）有限公司于1988年8月8日成立，公司的年利润额在1.5亿元左右。

2004年4月，中海地产与信和置业中国投资有限公司联手以9.5亿元的地价买入得香蜜湖“9万3”地块（香蜜湖“湖眼”地块），地块占地面积9.3万平方米，可发展建筑面积13.1万平方米，楼面地价为7252元/平方米。香蜜湖地块的拍卖反映了中海地产的战略：由于中海地产处在上市前期，因此在各地纷纷拿地作为积累资产，香蜜湖地块将提高置业者对中海地产的信心

③拿下佛山新地王

2004年10月，中海地产以6.91亿竞得南海最佳的商住用地——千灯湖地块，此地块占地面积27万平方米，可发展建筑面积74万平方米，地价总金额达6.91亿元，创造了佛山有史以来土地卖最高总价，成为佛山的新地王，而竞争对手万科则在此次竞拍中败北。

2.1.2 潮起长三角

上海作为长江三角洲龙头，拥有内地最高的房地产利润，一直是房地产企业的必争之地。上海2000万的市场体量基本上相当于北京、广州、深圳三个城市的总和，2005年，中海上海公司的利润已达到2亿，成为中海集团中利润最高的地方公司。

截至2005年，中海上海分公司土地储备逾70万平方米，其中30万为商业用地，投资总额达60多亿元；南京分公司土地储备达1万亩。2006年~2007年上海公司主要是提升自向在上海地产界的地位和品质，除了开发中高档住宅之外，还进军高档写字楼。

此外，从2004年开始，中海地产上海公司以上海为主要战略城市，刺激周边的南京、

苏州、宁波等二线城市，开始在这些城市拿地并拓展业务，形成了囊括南京、苏州、宁波等地的长三角战略布局。

（1）. 上海唱主角

1990年中海集团进入上海，把曾有50家外商很感兴趣但知难而退的卢湾区“斜三地区”改造成高档小区——海华花园，成为香港高层花园住宅模式移建上海的典范之作。海华花园在当时上海住宅建筑中为第一高度，由4栋31层高裙房组成；并且在上海首创单体蝶式平面结构设计，此举在当年带动了外资进行旧城改造的热潮。

2003年7月30日，中海上海公司与有关方面签订《国有土地使用权出让合同》，所涉6幅地块，位于卢湾区建国东路，土地出让面积18.8万平方米，总开发建设面积约60万平方米，总投资额约60亿元，拟发展高档商业住宅及商业和写字楼。

中海地产在沪开发楼盘包括海华花园、海丽花园、中海大厦、海天花园、叠翠别墅、中海馨园、上海广场、海悦花园等。

（2）. 频频发力周边二线城市

2004年1月13日，中海竞得南京市2003G56地块。该地块占地面积12万平方米，可发展建筑面积17万平米，地价总金额3.36亿元。

2004年4月21日，中海在苏州市成功竞得位于新加坡工业园内，会展中心南、紧邻金鸡湖畔的住宅发展地块。地块占地面积13万平方米，建筑面积23万平方米，地价总金额8.05亿元。11月24日，中海地产再次成功竞得苏州市位于新加坡工业园内、金鸡湖东侧得低密度住宅发展地块。地块占地面积7.23万平方米，可发展建筑面积6.63万平方米，地价总金额2.5亿元。

2005年5月26日，中海地产成功竞得宁波市东钱湖旅游度假区鄞州大道南侧地块，该地块占地面积33.61万平方米，可发展建筑面积约35万平方米。

2005年12月28日，中海地产成功竞得位于苏州工业园区内、金鸡湖西畔的苏园土挂07号地块，地块占地约26万平方米，可发展建筑面积约32万平方米，地价总金额10.31亿元。12月29日，中海地产再次竞得此地域内的08号地块，08号地块占地面积为10.8万平方米，可发展总建筑面积18.4万平方米，地价总金额3.5亿元。

2006年5月18日，中海地产竞得苏州工业园区08号地块位于星塘街以东的214140.21平方米居住用地，成交价为57820万元。获取08号地块，进一步扩充了其在园区的土地储备量，中海产品的多元化有利于分散风险，占据园区更高的市场份额。

2.1.3 风涌渤海湾

北京是中国政治、经济、文化中心，也是中海地产最早进军内地地产的主力城市之一。中海发展（北京）有限公司成立于1997年6月，中海地产在北京的项目包括中海雅园、中海紫金苑、中海凯旋、中海海洋花园、中海广场、中海天地、中海高尔夫花园、中海山水田

园、紫荆豪庭等，建筑总规模达130多万平方米，总投资74.9亿元人民币，在北京树立了“中海地产、诚信卓越、精品永恒”的品牌效应。

随着渤海湾经济的持续增长，中海又将目光放在了环渤海的重要城市天津、大连、青岛等活力城市。

2.1.4 布局二线城市

（1）. 挥刀成都

中海地产成都公司是中国海外集团在国内设立的第五家地区性地产公司，于2000年初在成都正式注册成立。中海地产进驻成都以来，积极开拓西部市场，凭借成熟的开发模式和规范的管理体系创造了卓越的业绩。

2003年4月，中海地产成都公司以总价2.37亿元拍下了位于四川大学旁的地块。该商业项目不仅具有深厚的文化符号学和浓郁的人文氛围，而且是区域内最繁华的地段，具有良好的发展前景。

2004年4月，中海联手信和置业以10.866亿元拿下成都占地面积1811亩，规划总面积1986亩的“成都地王”。此项目发展面积约130万平方米，包括星级酒店、双语幼儿园、学校和滨河公园、体育公园等，建成后的国际社区将成为西部乃至全国均有影响的高标准社区。

（2）. 挺进长春西安

2003年1月4日中海取得长春市净月潭卫星南路总占地面积100万平方米土地的开发权，该地块拟分期开发建设为一个大型的生态化商住小区，由此拉开中海地产挺进长春的序幕。

2006年4月6日中海地产以1.8亿元成功摘得长春市国土资源局公开挂牌出让的，位于朝阳区规划路以东、工农大路以南、工农广场以西、南湖大路以北的，总面积为56438平方米土地的使用权。此次成功摘牌不仅是中海进入长春顶级住宅市场的战略性转折，也是中海集团进入东北市场后至关重要的一步。

2003年12月中海西安公司投得YT7-（1）-1-1（航博馆）地块，进驻西安。该地块位于西安市南二环路西段南侧，可发展商业和住宅建筑面积达17万平方米。

中海地产挺进长春西安，加上早期进入的成都，完成了对东北、西北、西南门户的完全进驻。

2.1.5 深化原有布局，有秩序进行扩张

在完成以上布局后，中海地产的战略版图大致规划成了两条线：一条线是长三角、珠三角、环渤海三大中心地带，确保中海地产持续的高利润额；一条线是区位中心城市，在平衡投资风险的同进保证了可持续发展，并将一线城市成熟的产品克隆至二线城市，尊重市场，使中海地产在二线城市获得了崇高的地位和难得的发展机遇。

中海地产的发展目标是“打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展”，坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。

2.3 中海战略模式的转变

“中国海外”是一家具有深厚文化底蕴、不断创新发展的企业。前15年公司推行“本地化、商业化、集团化”发展战略，坚持市场化运作、规范化管理，建设有特色的中海文化，实现了向真正的市场竞争主体的转变；后10年的“专业化、规模化、集团化”发展道路，保证了公司迅速进行了产业结构、组织结构和债务结构的调整。通过不断的改革与创新，坚持制订制度严密、执行制度严格、惩治违纪严肃的公司管理的制度化、规范化、程序化不断提高。

“中国海外”还大力提倡“互为客户”的服务理念和推动员工良好建议的活动，建立了良好的沟通机制，使中海文化在保持与发扬传统特色的基础上，更加具有包容性和吸引力。

亚洲金融风暴之后，中国海外提出了加快集团发展，实现新腾飞的思路和口号。企业以股东价值和员工价值的可持续发展为核心目标，实现主营业务效益的快速增长，使中海集团成为在承建、地产和特定领域投资三个业务方面有巨大影响力和市场竞争力的集团公司。

对中国海外来说新腾飞就是加快战略转型，不断加快战略调整和技术创新的步伐，以先进的产品和技术参与市场竞争，在创新中超越，去赢得更多的客户和经济效益；全面建立现代管理决策体制，优化管理，继续强化公司法人治理结构，进一步健全制度化、规范化、程序化管理，最大限度地控制经营风险，使企业在千变万化的市场环境中更为稳健地迈出前进步伐；同时，充分利用香港上市公司的资本市场，并积极推进国内上市。此外，中海还将人才作为企业的立足之本，形成了极具吸引力的用人制度。

中海有很多全国第一：如中国第一家做样板房，第一家引入按揭买房，第一家开办物业管理公司等。对于中海的建筑产品，在房地产界也是有口皆碑，“每15个香港人就有一个住在中海建的楼里”，这句话就是对中海产品的最好注脚。

2.3.1 步步升级的中海四大产品模式

中海地产始终坚持“选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值”的开发价值观，并以精耕细作的方式和精雕细凿的产品，默默地推行着这种价值观。

中海地产，作为一个地产行业最新标准的制定者、精品住宅新时代的引领者，一直在尝试最新科技发展在产业上的应用，并探索新住宅的发展方向，不断为自己树立新的评价标准。

中海的产品分为好几代，目前在做的属于中海的第四代产品。

第一代产品主要借鉴香港经验，如中海采用的井字型平面，直接推动了国内高层住宅户型的发展；

第二代产品从单纯的楼宇开发变成了带有环境设计的居住区，开始引入园林设计；

第三代产品注重营造居住氛围的场景特征与社区文化，以创新作为特征；

第四代产品，也就是中海正在全国运做的27个新项目，其三大产品理念是生态与环保、技术领先、人文归属感。

2.3.2 中海的产品质量体系

中海一直以埋头搞工程产品为荣，这从中海总部到一线公司的中高层管理人员基本都是施工工程技术人员或设计人员出身就看得出来，这一点与国内其他开发商的管理层结构有很大不同。或许正是这样的不同，在中海的骨子里就对工程质量有着天生的偏好。

在中海，重复购买的业主达到了一个相当高的比例，“中海楼盘质量好，中海物管有保证、居住有保证、升值有保证”这句话几乎成为了中海业主们的共识。一句看似最朴实的言语包含了中海最为核心的竞争力——以质量取胜。

中海地产要求各施工单位建立、健全质量管理体系，本着“过程精品”的原则，通过强

化过程控制实现工程质量的提高。

中海的质量体系建立在四个方面：

（1）.严密把控把握招标采购流程

中海招标采购环节遵循以下流程：

首先进行市场考察，选定业绩好、实力强的供应商列入公司合格供应商名册，接下来向公司合格供应商名册中的相关专业单位发投标邀请函，之后进行投标、评比技术标，并在技术标满足合同要求单位中选择中标单位，公司每年度对供应商的质量、进度等进行考核，合格者列入公司合格供应商花名册，不合格者从合格供应商花名册中删除，以后不得进行投标。

（2）. 施工阶段把握工程进度及质量控制

在此阶段，首先要把握合同中签订分阶段工期及质量要求以及违约处罚措施，进场施工时审查人员、机械、材料应满足工程进度和质量要求；施工过程中要把握进度和质量监控；

在政府验收后，应由公司内部和物管公司入伙前逐间房屋验收。以下是中海在施工过程中各个环节的具体的操作方式：

①样板先行

施工过程中，中海地产要求施工单位对每个分步分项工程执行“样板先行”原则，即先做样板，待甲方、监理验收合格后方可大面积施工；分项施工完成后，要求施工单位先行自检，自检合格后方可报甲方及监理验收。

②严格控制主体工程质量

为控制主体工程质量，中海地产要求总包单位大量投入竹胶模板，采用工具式梁、柱接头模板；钢筋绑扎时先行弹线，并严格控制钢筋铆固、搭接质量；混凝土浇筑时严格控制混凝土配比，在钢筋密集区加强振捣，有效确保了混凝土框架的质量。

③严谨对待装饰工程阶段的细节问题

在装饰工程阶段，中海地产严控抹灰工程质量，以“中级抹灰、高级标准”原则要求施工单位，并严格检查成活面的平整度、垂直度、阴阳角方正、过口、色差等方面，杜绝了裂缝、空鼓问题的产生。

④对项目进行逐级检查验收

项目竣工后，中海地产要求各施工单位先自检整改，之后再组织各部门联合验收，最后，物业公司进行全面检查，重点针对塑钢窗、防盗门、车库门等与业主们生活息息相关的项目。

（3）. 注重细节的现场管理

所有人员佩带工作牌和安全保护用具进入现场，定期进行安全教育，现场平面布置和环境卫生要求符合政府规定，每周进行一次施工单位现场综合管理评比，奖优罚劣。

（4）. 新的施工工艺的运用

针对工程实际推广适用新技术，定期组织公司监理单位和施工单位外出参观考察，学习本地和外地的先进施工经验，保证工程质量、进度以及文明施工。

2.3.3 独具特色的中海规划设计体系

多年的发展历程，中海形成了一套成熟的、规范的、专业的企业发展战略。而对于房地

产开发来讲，规划设计无疑是其中极为重要的一环。

（1）. 中海规划设计体系四大特点

中海地产股份有限公司总建筑师罗亮认为，中海规划设计独具特色，首先它是策划的一环。策划涵盖了几个领域，一是市场领域的策划，即把楼卖给谁；二是产品的策划，即卖什么；三是销售的策划，即解决怎么卖。

中海的规划设计管理体系有四个主要特点：

一是规划设计体现了强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售、结合起来，形成三位一体的大策划体系；

二是建立两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；

三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；

四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。

（2）. 市场、设计、营销三位一体的“概念策划”

从传统的房地产开发流程看，设计和营销是两个前后有一定关联的环节。但在中海地产，设计和营销形成了一个紧密结合的团队。一切产品设计思路来自市场发展的充分调研、周密分析、客户需求的充分把握和以市场为基础的产品策划。一切围绕客户需求，以市场为导向，已经不再是停留在表面的一句空话。

中海一直认为策划工作是三位一体的，设计与市场、营销一起构成了大的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，这与许多公司的做法都不同。在别的房地产公司，设计总监不用解决定位、推广等问题，中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。

虽然现在也有一些房地产公司逐渐把策划与规划设计结合起来了，但如果谈结合的历史，中海肯定是走在最前面的。多年前，中海就提出了一个具体的操作过程，叫“概念策划”，旨在对设计、市场、营销进行整合。

中海的概念策划与业界所流行的概念、包装是两码事，这个概念指的是产品开发时的理念。在了解概念策划这个名词之前首先要对概念设计有所了解。

一、概念设计定位及内涵

A.概念设计的内涵

概念设计是房地产项目策划中的一个重要内容，是以市场定位为基础，以营销为目标，通过调查研究和分析论证，针对性地提出贯穿特定项目开发全过程的发展概念，并将概念转

化为有操作性的设计原理和创意，作为导引后续设计和销售宣传的原则蓝本和评价标准。

概念是项目集中表达的特殊优势和独特主题，是开发商倡导的某种生活方式，很大程度上决定产品具有与众不同的内容、形式和气质，即个性。

它的产生于市场调查、环境分析、理论推演和感性意象，使用洗炼的语言高度概括主客观的本质特征。

B.概念设计的定位

经抽象概括出来的概念，目的是要在产品设计中充分表现出来，无论采取何种宣传攻势，客户最终还是要看产品的表现来直观地领会概念。概念反映出处于特定自然与社会条件下人们对居住环境的期待内容，如生态、教育、社会交往等等。

概念通过设计理论转化为设计手法指引，为产品采取一定的结构、空间、形势及其组织方式——即设计手法打下基础。

1案例：深圳中海怡翠山庄的概念设计

中海怡翠山庄是中海地产早期在概念设计研究时的项目，概念设计是充分分析了地形条件，并将地貌特征作为板块划分的依据之一。

为有效控制整体效果，该项目在确定了“山环怡翠异国风情，五彩社区缤纷生活”概念主题的前提下，将概念转化为环境意象，在设计管理中采用了西班牙的赛乐园、荷兰千色园、法国枫丹园、希腊雅典园分别作为四期发展的主体概念，一是强调坐拥青山的自然环境，二是营造异国情调，三是从感性意象出发，展现大规模社区的缤纷生活气息，同时将环境五要素按照三个主要层次组织起来，即峡谷公园怡翠谷、四个异国风情主题景园、散落各处性格迥异的小游园。

当时概念主题主要体现在环境意象、立面设计、装修设计方面，如：立面中采用西班牙传统民居特征元素的缓坡、短檐、红色屋面、欢弧白色拱门等；环境中汲取西班牙砖拱斗牛场形式，抽象为环绕斗牛休憩柱廊，以及采用西班牙著名建筑师高迪的手法粘贴随马赛克的有机自由形态。

C.概念设计的效果

自中海地产在2000年度规划设计研讨会上，将概念设计确定作为项目设计管理前期的产品策划书以来，经过多年市场检验，这一概念在产品的前期策划、各单项设计的协调统一、整合推广中取得了显著效果。

第一，有效推动了市场与产品的结合，使产品不再是一个作品，而是具有一定文化价值的商品。

第二，概念设计作为项目发展的主线及规划设计指导原则，已经成为了价值的重要组成成分。

第三，概念设计作为规划设计及现场包装的指导原则，有效控制了每个单项设计的完整

性与统一性，解决了以往产品与包装两层皮的问题。

2案例1：深圳阳光棕榈园：“都市的、休闲的”

深圳中海阳光棕榈园针对白领阶层，提出的概念是“都市的、休闲的”。为使这一概念变成产品的开发理念，中海地产选择了地中海式风格，这是都市文明的发源地，既有都市特征，又是世界上最有名的休闲胜地。

从布局上，中海阳光棕榈园采取非常松散的方式去布置组团，并设计了一条休闲味道浓郁的商业街。同时阳光棕榈园在住宅中首家引进了入户花园，使得居住的休闲味道更加强烈。在整体色彩的处理上，充满了小资浪漫情调，进一步强化了休闲的感觉。阳光棕榈园案名与这一概念也非常契合，在宣传推广方面，阳光棕榈园首次用漫画的形式在晚报上进行连载，休闲与都市的感觉充斥了整个项目过程，从物质层面到文化层次上指导设计，达到销售产品与包装策划的统一。

3案例2. 广州中海名都：“都市生态家园，江畔高尚社区”

广州中海名都一开始以“都市生态园，岭南新加坡”作为主题概念，经过对于产品卖点和优势的反复研讨和再认识后，又提炼出了新的主题概念——“都市生态家园，江畔高尚社区”，其中每个词语都明确地指出项目的一种特质：都市指出了项目的区位，生态强调了环境，家园象征着归属；江畔代表了景观优势，高尚说明了品质，社区则暗示着规模和成熟的配套。

概念设计中所提出的“风光水绿”的特点，都分别在产品中的通风电梯厅，阳光车库，江景和生态园林中有所体现。

D.概念设计存在的问题及原因

早期概念设计应用阶段概念更趋向于一种感性的意象，在概念转化为设计理论时倾向于在环境意象方面体现概念主题，以增加项目的人文归属感和外在形式的多样化。

随着项目的发展和对概念设计及产品策划的不断深入实践，概念设计主题越来越倾向于体现项目的开发理念，而概念在其实现过程中也越来越充分的起到对各个设计单项的设计指导作用，并在宣传推广阶段被贯彻。

在这个发展过程中，也暴露出中海概念设计过程中的众多矛盾与问题：在不断加深对概念设计的认识与实践的同时，随着规划设计管理人员的更替及设计管理工作的程序化，各地区公司规划设计管理人员在概念设计阶段越来越忽略概念设计对项目发展的指导作用，片面地将产品概念设计理解为一种风格或广告用语，缺乏产品设计实质、性能、服务、质量、营销、开发策略等的策划核心，主要表现为：

第一，将概念策划停留在对产品进行感性设想的阶段，缺乏理性的分析；

第二，将概念设计理解为广告语或营销推广语；

第三，片面地将概念理解为一种风格或风情。

比如有些类型的概念主题，由于其内容上的随意性、形式上的非建筑化以及表征上的感性化，往往让建筑设计师感觉到不知所云和不知所措，不能准确抓住产品的本质；同一项目的单项设计互无关系，也使营销部门不能清晰地理解产品，使客户在项目中也很难产生共鸣。

出现这种状况的主要原因在于对产品概念策划的内涵缺乏正确理解，策划的操作主体、操作方法和操作领域三方面均产生了错误和偏差，缺乏将项目的市场性及经济性与技术性融为一体的科学操作体系，操作者仅仅是将其作为一个必要程序盲目执行。

E.概念设计提升为产品概念策划

目前随着我国房地产市场的建立与逐步完善，房地产业在整个国民经济中的比重已经显现出来，以北京为例，近3年来，全市房地产业为GDP增长每年做出的贡献占到1.5~2%。每年仅新开商品房项目就接近200个，其全年开复工面积是整个欧洲的3倍。供应量的加大，上市项目的集中释放，必然引发激烈的市场竞争。而这种竞争会表现在价格、服务等各个方面，但其源头会集中体现在产品本身的竞争上。

当房地产竞争进入理性与实力竞争之时，基于客观、科学、系统的市场资料，理性分析产品策略，将成为房地产竞争的核心工作，这也就是开发商需要重新审视一直在开展的概念设计工作。

就中海地产来说，一方面，中海地产需要在不断发展的房地产策划领域，在不断积累的项目概念策划的操作基础上及时总结经验；另外一方面，针对公司内部概念设计发展不平衡的现象，需要产品概念策划发展成为领先的房地产核心竞争力，使产品成为中海地产的核心优势。

在此将概念设计提升为产品概念策划主要是能更准确地表达产品策划的内容所指，更加明确产品策划的定位与内涵，使开发商意识到产品概念策划是房地产项目的重要开发策略，是策划系统中的一个重要组成部分；另一方面也可以重新廓清产品概念策划的定位与内涵，同时建立一个评判产品概念策划是否恰当的衡量标准。

概念策划带来的影响是：它会非常贴切的去吻合认定的那类客户，也会非常贴切的达到预想的售价和速度，是提高住宅产品性价比的有力手段。

（3）. 建筑师要有市场意识，做优质产品

在中海，建筑师的主要工作不是做作品，而是做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品，这就是典型的中海理念。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，中海创造的是一种不失文化水准的商品。

中海做文化，是为了照顾人们的文化需求，并不把它作为价格的一部分。中海追求的是要找到人们对居住的真正需求，来设计他们需要的住宅。

2.3.4 重视设计的全程掌控和标准研究

（1）.实现设计与管理的统一

许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位———华艺设计顾问有限公司，此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，他们都是行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。

中海的设计师工作有两大块：

一是产品策划，包括产品的自主开发。如中海有专门的人去研究市面上新型的住宅，并提出一个产品模型，这种模型会用于以后的户型设计中；再比如针对住宅里一些不适合社会发展的标准，中海有一部分专门的人员来制定新标准，并将这一新标准提供给设计单位；

二是设计的管理工作，这种管理是为了保证前期的产品策划得以落实，这也是目前的设计院所缺乏的。比如价位在5000元的房子，用什么档次的栏杆，如何在这个档次里做得最安全、最漂亮、最实用？项目设计管理就是整合，中海要把建筑、景观、园林、室内等设计单位整合起来，这是一般设计单位难以实现的。

（2）.实现设计的标准化

中海一直在搞标准化设计，但这个标准化设计与其他公司相比有其独有的特色，中海称其为住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。

总之，罗亮把中海的规划设计工作总结为几个特色：一是推动了设计、市场与营销的结合，设置了以概念策划为主导的产品策划流程；二是注重项目规划设计管理；三是采取两级评审矩阵管理的决策制度；四是重视产品自主研发能力。

2.3.5 提倡精品、创新的产品策略

中海规划设计的管理一直是中国地产行业的领先者，精品与创新是中海地产品牌与感召力的核心。未来，应对大规模的跨区域决不能依靠单一的楼盘粗糙拷贝，中海认为，那是对消费者的欺骗和对自己的不尊重。

不少业内人士都说，中海地产每出一个楼盘都有让人眼前一亮的新东西。在复制、克隆盛行的今天，创新肯定是要付出高昂的代价要增加成本的，甚至一些大的房地产企业已经公然打出了“流水线生产模式”的口号，是什么支撑中海坚持不懈的去创新呢？

中海认为创新是企业发展的必然要求，是企业生存的不竭动力，更是企业在竞争中制胜的关键。只有卓越的品质，新颖的创意才能成就精品，只有创新才能引领中国精品住宅的新时代。在国际竞争中，一流企业永远制订着行业标准，模仿者只能跟随着创新者的脚印前行。

因此中海地产以全面创新的手法站在了房地产开发理念的最前沿，从项目开发定位、概念设计、高新技术、营销理念、物业管理等等，在多方面处于业内发展领先地位。

中海怡翠山庄提出“5+2”模式，作为反映现代生活方式、满足不同层次需求的居住和发展商实现品牌及规模经营的住宅发展模式，倍受业界人士关注；中海阳光棕榈园倡导的“日子缓缓，生活散散”地中海式浪漫生活方式，是中海对都市闲情与都市文化的创新。在创新中敢为业界先的创新精神使中海步步领先，在别人畏而不前的地域饮尽头啖汤，而当众多追随者蜂拥而至，争抢蛋糕时，中海早就选定了下一个目标，独自领先上路了。

（1）.反对产品复制，提倡创新产品概念

◆产品创新是中海的核心竞争力

房子最基本的功能是居住。从这个层面来讲，创新与超越最终要回归到产品本身。对于产品策略，孔庆平归纳为理性而富有诗意的三句话：创新，创新，再创新；精细，精细，再精细；沟通，沟通，再沟通。

产品创新是中海的核心竞争力，中海的每一个产品都能在市场上引起抢购，就是因为它的产品在不断创新。

◆反对产品复制

中海特别反对产品的复制，有些开发商非常津津乐道于将在一线城市中的成熟产品搬到二线城市去，中海内部也多次讨论过这个问题，因为这样既可以减少设计和营销成本，又能迅速推进扩张战略。但真的这样做之后，中海给人的可能就会是另外一种印象，而不是一直追求和实践的以创新引领中国精品住宅新时代的形象。

◆品质与数量同步，创新打造第四代产品

中海正在努力打造新一代的中海产品，即第四代住宅产品，新一代产品的基本标准，不仅将考虑生态和环保要求，而且将继续做到技术领先，并且将有浓郁的文化归宿感。

针对第四代产品的高标准，中海地产对规划设计提出了相应的高要求。首先，保持产品的持续创新能力。近年来，人们对居住条件的要求越来越高，只有不断创新，才能成为名副其实的领先者。要做到持续创新，关键还是要树立牢固的市场意识，迅速对潜在的市场需求做出敏锐的反应，提高把市场需求转化为现实产品的能力。

其次，进一步提高设计效率，保证开发速度。规模的发展，加之土地市场公开化，投资模式发生了较大转变，往往是大资金一次性投入，开发周期要更有效率，开发水平也要更有竞争力。可以说，中海推出的每一个项目在保持产品原创特色的基础上，集合了中海全国的优势资源从一开始就抢占产品设计制高点，以超前、优质的产品在消费者心中树立独一无二的优质品牌形象。

品质与数量同步，中海对设计理念有效的梳理，是在量与质中严把平衡，将中海开发一个，成功一个的精品理念进一步用创新来固化。市场是检验产品的惟一标准。从中海已经或即将在市场推出的第四代产品来看，中海无不用国际化的视野，现代化的标准，差异化的原则为业界，为所在的城市全情打造引领潮流、具有高性价比的的中高档高尚住宅。

（2）.以小见大，注重细节上的创新

最近几年，中海提出细节决定品质的理念，这个独树一帜的产品观使中海产品对市场产生了强大的辐射力，在赢得了市场的同时更赢得了业界尊重以及效仿。

对于中海开发的项目，大家普遍的感觉就是细微之处用心、用心之处传神、传神之处创新。在中海的产品中，人们往往会从貌不惊人的一块材料、一个砖头、一扇窗子、一面墙壁中发现中海为这些项目量身定做的诸多创新，而这些创新最终都归属到一个出发点上，那就是“以人为本”。

案例：中海怡美山庄的细节创新

中海怡美山庄位于深圳龙岗横岗镇康乐路，占地面积220000平方米，建筑面积286000平方米，1.3的超低容积率为1.3。按照最新的国际居住标准，立志打造一个充满异域风情的现代拉丁小镇，成为深圳新一代郊区住宅的典范。

在中海怡美山庄，演绎着许许多多人性的创新。

创新一：整体规划设计为半封闭的E字形组团

中海怡美山庄为有效规避项目西南面平盐铁路（铁路南面还有部分厂房）和东南面即将修建的横岗“第二通道”的噪音影响，在总体规划上采取以下有效措施：在小区靠平盐铁路一方，设计为半封闭的E字形组团，不留大的开口，保证将噪声的影响降至最小；将朝向铁路方向的户型尽量减至最少，并不将主要房间设在朝铁路的方向；在铁路一侧种植两排高大树木遮挡噪音；靠“第二通道”一边布置幼儿园，既方便其对外经营，又遮挡了小区噪音，一举两得；面对“水官高速公路”一侧仅设置带商业的住宅1号楼，并在1号楼的南侧种植一排高大树木遮挡噪音，为保证均好性，1号楼北面的3房（3＋1）与3号楼1单元的距离达130米，有超级无敌景观，能够毫无遮挡地看到小区中央园林，为每一住户提供了一个绝对安静、安全舒心，而又能体验“自然风光”的特殊感受机会。

创新二：多种创新设计，强调户型的均好性

在户型设计方面，中海怡美山庄强调户型的方正性、均好性。其每套住宅均有良好的自然采光、通风，且绝大多数户型都是朝南的，即便少量东南朝向的户型也通过偏转角度争取到阳光日照。怡美山庄绝大多数户型的起居室、主人卧房均放置在景观和朝向最好的位置，大部分主卧卫生间为观景卫生间，在朝南的条件下，有很好的景观；并且，所有房间均采用落地窗台，3栋4房的户型特别采用了光面玻璃的阳光房，凸出在主人房外，纯净通透，与室外环境交融，是一个理想的休憩、遐想的情调空间。

中海怡美山庄一期A区开盘推出的创新户型——夹层户型（DOUBLE空间）吸引了众多客户的眼球。室内空间错层设计，客厅、餐厅高3.9米，2.2米高的夹层则使得该户型的使用面积大于建筑面积。

怡美山庄B区芳草园的夹层户型，在设计上进行了改良，例如增大厨房的面宽，适当加

大厨房等功能用房的面积，以使夹层户型更加好用。

在B区芳草园推出的全部户型中，最富于艺术气质的户型“花庭洋房”，因其独特的风格、完全私人的庭院空间而备受瞩目。花庭洋房为每一户设计了约25~30平方米的私家花园，并赠送面积约25平方米的阳光半室，室内空间采用时尚的三错层设计，增添更多趣味空间。

创新三：社区规划标新立异

中海怡美山庄整个社区规划设计和环境营造既标新立异、美仑美奂，又便利舒适，更多地注重了均好、丰富、实用的功能。建筑大师与园艺大师的强强联手，为B区芳草园增加了更多可参与性强的休闲设施，如下沉广场、古景亭、丁香园、木栈道、按摩步道、特色藤架等元素。

沿袭中海“过程创新”追求的“优于以往、优于同业”标准，中海怡美山庄从总体到细节始终贯穿着活跃的创新精神，代表了中国当代住宅建设技术的先进水平，中海坚持“严格苛求”的务实精神，不断创新，为提高中国住宅建筑的技术水平而不懈努力，持续走高。

（3）.首创装修产业化

中海地产在房地产开发中注入了新的理念，除了营造“最适合居住”要素之外，还大力强化和提升住宅的资产功能，通过资产的保值、升值来实现较好的投资回报率，实现装修的“产业化”。

住宅装修伤透了许多业主的脑筋，如何让家装变得简单，真正成为一种惬意栖居的创造过程呢？中海的设计研究机构经历十一个月的悉心调查研究，于阳光棕榈园项目正式启动了“产业化个性超值装修计划”。

①装修产业化的内涵

所谓装修“产业化”，就是指中海地产依托强大的设计、合约、工程管理及物资采购系统，对住宅装修环节进行专业化整合，强化室内装修与建筑设计和工程施工的接口管理，由精选的专业装修公司操刀，设计、施工、保修的全过程得到有效控制，着力提高装修的性能价格比，解决业主自行装修中所遭遇的信息、时间、精力及专业方面遇到的困难。

②装修产业化的特点

装修产业化具有以下特点：

其一，质量上乘：装修主材由中海通过严格的招标程序采购，用料讲究；精选质量优、声誉好的家装企业为施工方；由中海全程监控施工，确保装修质量。

其二，造价大幅度下降：装修主材（如洁具、厨具、地砖、石材、混凝土等）由中海以工程招标价采购，使得单套造价低于市场合理造价。

其三，一次成型：稍有难度、较为复杂的部分一次性到位，避免业主二次改造之苦：所有橱柜一次性到位，抽油烟机、煤气灶、热水器等全为名牌并一次性安装到位。

2.5 战略执行要点

2.5.1 战略布局执行要点

对原有战略布局进行进一步深化，除继续强化长三角、珠三角、环渤海区域作用以外，还将突出省会城市，在全国20余个潜力城市扩展发展规模。至此，中海地产业务已完成了以上海公司为龙头的长江三角洲区域布局、以深圳、广州为核心的珠三角城市布局、以北京公司为核心的环渤海经济圈布局，以及西南的成都、东北的长春和西北的西安的点状布局，再加上港澳市场，全国性战略布局基本形成。

2.5.2中海地产未来产品运营方向

针对第四代产品的高标准。中海提出了相应的高要求：

（1）.保持产品的持续创新能力

近年来，人们对居住条件的要求越来越高，只有不断创新，才能成为名副其实的领先者。要做到持续创新，关键还是要树立牢固的市场意识，迅速对潜在的市场需求做出敏锐的反应，提高把市场需求转化为现实产品的能力。

（2）.保证新老地区和各种不同类型产品的基本标准

随着跨地区经营越来越广，物业类型越来越丰富，要在管理资源相对薄弱的情况下，保证各地的各种项目都达到客户期待的目标。必须要建立一整套产品设计标准，比如户型设计，应该有那些配置，如果做飘窗，宽度、高度是多少，有一套成熟的标准，才能避免不必要的重复摸索，也就保证了几百万平方米产品的基本质量。

（3）.进一步缩短设计周期，保证开发速度

规模的发展，加之土地市场公开化，投资模式发生了较大转变，往往是大资金一次性投入，开发周期越长，市场风险越大，规划设计是前期工作的关键所在。中海保持产品原创特色的基础上，充分研究模块标准化，通过模块组合适度进行标准产品的研究，对提高工作效率，尤其是二、三线城市的市场会有所帮助。

（4）保证产品质量

品质与数量同步，中海对设计理念有效的梳理，是在量与质中严把平衡，将中海开发一个，成功一个的精品理念进一步用创新来固化。市场是检验产品的惟一标准。

2.5.3中海地产未来项目运营方向

中海在每一个新项目开发之前会对以往项目开发经验，从而作出一些实质性延伸工作，主要是：

（1）.全员服务

项目发展到建立职责清晰、目标明确而且专业化程度较高的项目发展经理负制，由项目发展经理来统筹、协调项目报建、设计、营销策划、市场推广与项目施工等全程工作；这也

是其在建立一支职业项目发展经理人队伍方面所进行的有益尝试。

（2）.建立一套完整的客户关系管理网络

从客户落定开始，一直到入住之后，进行全程关怀服务，构建了与客户良性沟通、互动平台；这对培养客户的忠诚度与有价值客户不无益处。其实这也是项目品牌得以建立并能得到市场热烈关注与反响的重要因素之一。

（3）.全程落实的“过程精品”意识

确保项目开发的每一个环节都能围绕“精品建造”开展工作，使消费者能得到“物有所值、物超所值”的合格产品。

（4）.通过多形式与多渠道来培育建设社区文化

加强与小区业主的联谊互动，提升小区的人文特质内涵；另外，有意识地通过网络与业主、客户建立沟通互动平台，对项目品牌的延伸推广和巩固“中海地产”品牌市场美誉度很有好处。

（5）.利用网络对产品进行销售

中海在品牌开展的第二阶段就利用和完善了网络系统，加大对产品的销售。未来，可以预测，中海会日渐提升网络的重要性，对产品进行销售。

3 中海地产企业文化

中海地产企业文化，是中海扎根香港及内地近二十年，在激烈的市场竞争条件下，将国有企业精神与现代企业理念相结合，将中华民族优良文化传统同特区改革开放实践相融汇，在长期的经营活动和管理实践中所形成具有自身特色的企业文化。

中海企业文化的核心是“以人为本”，即强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员工的共识，把严格的科学管理与活泼的文化管理结合起来，把员工的积极性和创造性充分发挥出来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体。

中海企业文化，就是在市场经济的改革实践中形成，并为全体员工所认同、遵循的价值观念、经营思想、管理哲学、企业精神、道德规范、发展目标、文化氛围之总和。

3.1企业文化观点

价值观念

“建世间精品，筑幸福人生”

（1）.市场

“认识市场、开拓市场、服务市场、占领市场”

（2）.竞争

“在竞争中求生存，在竞争中求发展”

（3）.质量

“质量第一，信誉至上”

（4）.利润

“追求利润是经营企业永恒的主旋律”

经营思想

“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”

管理哲学

“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”；

“科学管理，制度面前人人平等”

企业精神

“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”

道德规范

“遵纪守法、廉洁奉公”；

“守约、保质、薄利、重义”

发展目标

坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。

文化氛围

中海企业文化倡导积极工作、创造性劳动和健康人生的文化氛围。公司组织多种形式的活动，以丰富员工的生活，培养员工健康高尚的生活情趣和爱好。

建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。中海全体员工均肩负着学习企业精神、宏扬企业文化的责任。把“建世间精品、筑幸福人生”的价值观念作为自觉行动，为公司的不断发展而努力工作。

3.2 中海地产企业愿景

“打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展”；坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。

3.3中海地产核心价值观

中海地产文化的的核心价值观；

“诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入到企业的长远发展之中。”

（1）.诚信

中海地产长期一直把“诚信”放在企业发展的首位，这是中海品牌得以扩张和发扬的关键点。

措施：

◆保证财务状况的诚实开展；

◆保证项目的入伙时间，保证提前将验收优良的项目交付给客户；

◆及时兑现对员工和客户的其它承诺。

链接： 2005年7月12日，中海地产荣获商务部国际贸易经济合作研究院评定的AAA 诚信综合等级单位。

（2）. 创新

创新是贯穿中海地产的整个企业建设的过程。企业一直要求员工保持创新的思维，这是中海质量在市场的武器。

领先创新：

第一个展示“实体样板房”、“工程样板房”

第一个引进银行按揭构房模式

第一个采用“产品说明书”

第一个中标中国首块国际招标出让土地。

（3）.务实

中海地产其多年的建筑背景，需要企业培养踏实、肯干的务实作风，所以中海地产就将这一点提到企业文化建设的高度中。

（4）. 精品

中海地产深知这一点，所以把“求精”作为企业文化的发展理念，不断在业内及消费者心目中树立和巩固“中海地产”的企业形象。

3.4 中海地产形象文化

中海地产企业文化强调以正确的价值观念和高尚的企业精神取得全体员工的共识，把员工的积极性和创造性充分发挥出来，形成统一的群体意识和自觉的群体行为，使企业成为团结奋进的坚强集体。而这一种团结、统一的企业文化能给消费者心里感受和心里认同，使消费者在心理和情感上产生一种归属感，并形成品牌的忠诚度。

3.5 中海地产制度文化

在中海，一切工作都有配套十分严格的规章制度，必须照章办事，制度面前人人平等，任何人不得以任何理由破坏制度。制度化是中海文化的显著特征。正派、规范、严格是中海给人的直面观感。也就是这一种严肃稳重的作风，保证了中海项目能够按照规定的计划进行，例如保证项目在预定日期入伙，而这点就能给消费者“诚信”的印象，强化品牌的核心价值。

4 管控模式

4.1企业管控体系与组织架构

2002年8月8日，中海地产股份公司注册成立，为企业打造内地房地产业的新旗舰奠定了基础和平台，这不仅对中海地产，也对集团公司进一步加快改革发展具有深远的影响。而中海股份公司的组织架构也进行了改革：

中海地产股份公司组织架构改革主要围绕以下几个主题进行：

◆理顺管理体制，建立以业务流程为主导的扁平化管理体系；

◆突出主营业务，建立健全治理结构；

◆建立符合市场、符合行业特点的激励机制和竞争机制。

在中海的品牌结构下，物业管理和设计这两个领域，在进行品牌扩张时它的扩充性、灵活性表现十分出色，而且可以适合不同的传播媒介。

(1).中海地产股份有限公司架构

中海地产股份有限公司：负责中国香港及内地的地产开发业务；

中海物业（深圳）公司：负责深圳区域内旗下项目的物业管理业务及对外承建业务；

中国海外建筑（深圳）工程公司：负责深圳区域内旗下项目的建筑及对外承建业务；

华艺设计顾问有限公司：负责地产公司所开发各类项目的工程设计业务及对外承建业务；

深圳市中海物流有限公司：从事大型电子生产企业的JIT料件配送、全球营销配送业务、物流咨询、物流信息化等。

(2).中海地产的业务架构

新组建的中海地产股份有限公司，并不是单纯的控股公司或管理型的投资机构，而是直接从事房地产经营的股份有限公司。其中中海物业、物流、华艺设计公司、中国海外建筑（深圳）工程公司都交由股份公司管理。

业务分析

核心业务：中海地产业务

辅助业务：中海物业管理业务、中海物流业务、中海建筑工程业务、华艺设计业务

(3).中海地产股份公司（深圳）子公司架构分析

5 人力资源

5.1人才发展战略

中国海外把高素质人才队伍作为公司的立足之本，并建立了用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等

方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团

的发展统一起来，建设富有中海文化特色的学习型企业。

（1）地产业的“黄埔军校”

中海非常注重建设自己的企业文化，树立了“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。中海地产凝聚了一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的、知识化、年轻化的员工队伍。这支队伍平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，为公司快速规模化发展奠定了坚实基础。

中海地产被业内称为“黄埔军校”。中海地产凭着先进的企业管理机制、思想观念、独具特色的文化和精神，由小到大、由弱到强，给每一位员工提供广阔的学习与发展的平台，培养锻炼出来的员工在各行各业的岗位上成绩突出。京城地产界流传着“文万科，理中海”的说法，准确的道出了中海地产的风格。

（2）用企业文化熏陶和培养年轻人

中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人。年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业来的热情和积极向上的追求。

中海每年到国内著名高校的毕业生见面会上招兵买马，不断地加以培养，稳定地配合中海扩大的脚步。现在的中海无论是中高层领导还是部门员工，建筑类或房地产市场类的专业人士占绝大多数比例。这与一些地产公司只招有经验的员工、频换经理人的做法不同，长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。

此外，公司还常打破常规选用人才，2004年8月，中海地产中山公司翠林兰溪园公开竞聘项目地盘经理。这种公开竞聘，一方面扩大了人才选拔的范围，另一方面也为员工施展才华提供了一个公平竞争的舞台，真正体现了中海以人为本的企业文化。

6 成本控制

在房地产行业，中海地产的成本控制一直做得有模有样，为业界所称道。

6.1 中海房地产项目开发成本控制的总体思路

6.2 中海地产房地产开发成本控制思路

（1）.建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；

（2）.公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；

（3）.设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；

（4）.严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；

（5）.完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；

（6）.开源节流，严格控制管理费用开支。

6.3 中海项目开发成本控制的具体办法及经验

（1）.土地成本管理

土地成本（约占项目总成本的30~35%左右），具体而言，中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略：

①对于旧城改造地块，要争取政策优惠

积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

②对于转让（挂牌交易）的地块，要与转让方积极进行协商

在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

③对于公开招投标或拍卖地块，要做好可行性研究

加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

中海地产已逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与计划的一致性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

（2）.前期费用管理

前期费用（约占项目总成本的2~3%左右），控制的重点为设计费，中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

①无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的

性价比；

②严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计

自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；

③在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大

的内容；

④在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

（3）.工程成本管理

工程成本（约占项目总成本的50~55%左右），主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。主要通过以下具体措施来控制分判成本；

①严格变更前的成本评审，明确相关我员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图

纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），

则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

②分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

（4）.营销成本管理

营销成本（约占项目总成本的5~8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点：

①建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。计划及预算编制的准确

性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费

用，另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措

施。

②完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，

用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

③降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占整个广告费用的很林

比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销

成本的控制也是有效的举措。

④营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

（5）.管理成本控制

管理成本（约占项目总成本的2~3%左右）主要为人力资源成本及行政成本。

①人力资源成本控制

由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。

②管理成本控制

措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

6.4 财务管理

财务成本（约占项目总成本的6~8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。

7 客户关系管理

对于已经跨入品牌时代的房地产企业而言，创建品牌很重要的一部分是客户关系的建设。在激烈的市场竞争中维系客户关系，有效地实现既定的销售目标，不断提高公司知名度，扩展公司的美誉度和影响力，是中海地产关注的重点。

由此，2001年，继招商地产进行引进CRM系统后，中海地产也引进了CRM系统，以便对客户的资料进行收集整理与分析，深入了解更多的客户信息。

7.1 CRM管理系统

（1）.CRM的管理对象

中海地产并没有把内部员工纳入客户关系管理系统，而将现有业主、潜在购房群体、合作伙伴以及联盟商家的相关信息进行收集、整理、分析，以便实施更有效的维护服务措施。

（2）. CRM的目标

中海地产实现客户关系管理的最终目标是：挖掘潜在客户价值、提高服务质量、提高利润、降低成本，扩大市场份额。

（3）.CRM系统应用功能设计

（4）.项目实施规划

中海地产设计的CRM项目总体规划共分两期：

中海地产CRM企业诊断项目：主要针对中海三个核心部门（投资策划部、经营销售部、客户服务部）进行业务、流程诊断，为后期项目实施奠定坚实的基础。

中海地产CRM项目实施项目：项目控制主要分为需求分析、系统设计、客户化、测试、试运行及上线等阶段。

（5）.方案的开展

㈡根据企业目标，中海的CRM系统设计主要围绕以下几点进行：

㈢系统地管理潜在客户资料和客户访问过程；

㈣细分潜在客户需求，指导楼盘的设计和推广；

㈤提高企业运作效率；

㈥提高现有客户服务满意度，由此产生更多的客户推荐；

㈦提升利润和销售能力；

㈧减少“地毯轰炸式”的广告投入。

7.2 各层级客户关系管理方式和渠道

中海地产将2003年定位为客户关系年，把建立密切的客户关系确立为企业市场营销的首要任务，内容涉及公司组织架构、销售服务体制、物业管理等涉及客户利益的方方面面，在最短的时间内将中海地产的客户服务提升到较高的层次。中海地产以客户关系为企业发展重心，通过领先的产品开发体系，以客户需求为指导原则，建立中海地产与客户之间的更加紧密的关系。

（1）.一站式收楼服务

在收楼前中海先垫资替每户新收楼的业主开设一个银行缴费账户，业主只需续存足够的钱，以后包括电费、物业管理费、有线电视费等费用都统一在该账户上自动划扣。在交楼时，中海还安排银行工作人员在小区现场设置摊位，即时解决业主疑难，此外，选择毛坯房的业主也可即场申请装修报批，许多问题都能在小区内得到解决。

（2）.家居手册送到业主手

为了让业主更全面、详尽地了解社区的各方面情况，向业主们提供更优质的专业服务，中海地产汇聚包括规划设计、工程、物业管理等系统的专业人士，特意为业主编撰了包括从房地产专业角度全面系统介绍包括开发理念、规划设计、工程质量、物业服务、物业使用、日常家居生活须知、家居生活手册，发送给每一位业主。

（3）.提前验楼解客户后虑

中海地产在收楼前一个月先让业主分期、分批提前验楼，物业管理公司为每一户预验楼的业主提供一名专职物业管理人员陪同，一一记录业主要求，并根据要求让尚未退场的施工队及时跟进维修。

（4）.成立客户售后服务部

中海地产还成立了客户售后服务部，主要负责客户服务和协调工作，务实地为客户解决各种入住后的问题

（5）.创立客户通讯

创立《中海地产·客户通讯》作为与业主增强沟通，传递资讯的互动平台，在客户维系方面向纵深发展。

（6）.成立客户服务中心

一是开设服务热线电话；二是启动专用的投诉电子邮箱；三是在公司的网站上面开设了业主论坛。

7.3 “中海会”操作实施专项研究分析

“中海会”是由中海地产发起的面向全国各地的中海业主、联盟商家、合作伙伴以及关

心中海地产的社会各界朋友的客户联谊组织。

（1）.中海会的理念：“精彩生活，卓越人生”

（2）.中海会的主要任务

1.向会员提供中海地产的最新动态与资讯；

2.开发、营建客户网络，促成跨区域客户之间，或者客户与中海交流平台的形成。

3.开展各种活动，丰富会员生活内容；

4.整合特约商户资源、合作单位资源、大众媒体等社会资源，在为会员提供品牌信息。

（4）.中海会的规模

目前，全国中海会会员已达10万人左右。

（5）.中海会的积分计划

1积分计划实施细则：

积分计划的参加对象为中海会会员，中海业主须申请成为会员之后方可参加积分计划。

原海都会、各地中海会的会员可直接申请升级成为本会会员，并可获得原始积分奖励：老业主会员可获得100分、非业主可获得50分的奖励。老会员升级后可按新的积分规则可参加2004年的积分奖励计划，跨年度时积分按现行的规则处理，本积分计划仅限于中海会会员个人参与，单位团体购房除外。下列情形属于：

2团体购房：

A. 购房协议与单位统一签订，并已享有团体购房的优惠；

B. 购房协议虽不与单位统一签订，但已享有团体购房的特别优惠。其联系人或牵头人均不能按推荐购房或重复购房的条件享受积分。

中海会将为每一位会员设立积分档案，会员每一次获得积分，中海会都会将积分详情登记在会员档案中，并逐次累积。按年度给予累计的积分不同的奖励。

购房均是指个人购买在售的住宅，不包括车位和商铺，不包括三级市场的交易，也不包括团购。除特别说明的情况外，中海会积分赠送计划可与正常的公开折扣同时享受。

会员首次购买中海房产的，购房时需主动向销售代表出示会员卡表明会员身份，并由销售代表当场填写《奖励积分登记表》，由销售主管审核后，交由中海会统计。

会员推荐亲友购房的，必须在首次看房到访时主动向销售代表表明推荐关系，并由推荐人、被推荐人、销售代表三方在销售当场填写《奖励积分登记表》，由销售主管审核后，交由中海会为推荐人累计积分。

无论是重复购房、首次购房还是推荐购房，只能有一人享受到奖励积分，而且所获得的积分奖励均需待购房款到帐后方能进行，如会员已享受到积分但又发生退房的，将减扣其所获得的积分。如发生换房的，积分将按购房面积的变化进行相应的调整。

业主本人及其直系亲属（法律名议上认可的夫妻、父母、兄弟关系属直系亲属）重复购

置中海房屋者，购房时需出示有关中海业主身份证明或系中海业主直系亲属身份证明原件及复印件，并填写积分证明表格，业主重复购置行为经销售代表、销售主管签字确认后，由中海会工作人员为业主累计或增加积分。

业主均指房地产证书上所登记的产权所有人，购房类积分（推荐购房、首次购房、重复购房）互不兼得，一套房只能选择一种方式参加积分计划。会员之间、老业主重复购房均不存在任何推荐关系。

中海会活动包括各种会员活动，以及与营销部门、物业公司等共同举办的如看楼、开盘、社区活动、夏令营等活动，是否计算积分，以活动通知为准。参加活动积分的会员需主动向中海会积分登记人员出示其会员卡并现场办理积分登记手续，或填写《活动积分证明卡》交工作人员。活动进行中未登记的，活动结束后不予补办登记。

除活动积分由会员当时的签名登记表为积分凭证外，其它各种积分均以积分证明表格为书面凭证，会员可凭手中书面积分凭证查询积分情况。亦可通过网站、电话、E-mail、传真、信函等多种方式查询；

会员获得年度积分奖励后，该会员获奖励的积分部分会扣减，剩余积分可折半累积到下一年度。不参与积分兑换的业主可选择继续积累，但原积分只作对折计算。

在三级市场购买中海二手房的个人可以申请加入中海会，但不能享有此次购房积分。下次再购买中海地产之在售项目住宅时也应以初次购房计，而不能当成二次置业积分。

老业主或其直系亲属已确认重复购房并享受该项积分的，不再享受推荐购房积分。

老业主或其直系亲属已确认重复购房的享受推荐购房积分，如发生退房的，积分将会被取消；如发生换房的，积分将按面积变化进行相应调整；如发生更名（直系亲属除外）的，则不计算推荐购房积分。

跨城市转移会籍时，积分应在原会籍当地兑奖或在当地保留，在新的会籍地重新开始积分。

会员可自由选择积分是否兑奖，也可以选择暂不兑奖继续累计。积分不得转赠或买卖。

积分兑奖须在兑奖时间区内进行，中海会将通过网站、刊物、电话、信件等方式提前向您发出兑奖通知提醒，请在兑奖期间内办理，不设提前或延后兑奖，期后将按规定统一处理。

中海地产内部职员及职员直系亲属可申请成为会员，但不得参与本积分计划。

本积分奖励计划与奖品发放均在遵守国家有关法律和规定的前提下。

本积分计划自二零零四年九月一日开始实行，本会有权适时调整及终止计划的实施。

本积分计划的解释权属于中海会。

相关链接:中海会章程

(6).中海会的宗旨

面向全国各地的中海业主和关心中海的社会各界朋友，通过中海会这一平台，整合社会

资源，提高客户品牌满意度，为广大客户提供优惠服务及高效沟通平台，致力于联络与分享，为不断提升中海品牌的市场认知率和客户忠诚度打下基础，以更好的服务回报关心中海的业主和社会各界朋友。并为会员搭建一个相互交流、沟通、资讯的平台，促成全国范围内中海大家庭的形成。

(7).中海会会员守则

A.本守则对本会的所有会员均有在会约束力；在会期间，会员须自觉遵守本章程，不得损坏中海地产及本会的社会声誉。

B.本守则构成本会与每位会员间的一份合约，一旦签署背面的申请表格并且得到本会确认，即成为本会会员，同时被视作同意接受本会会员守则的约束。(申请确认接受约束).

C.会员入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠和服务，本会有权随时终止优惠及服务，而无须说明任何理由。

D.会员不得利用本会或本会提供的设施、优惠、服务、资料或文件从事任何商业或有损于本会的活动。

E.会员对本会的组织、运作或管理无投票权，但有相关建议权。会员对本会的任何财产不享有任何权利；本会会籍不得转让，会员的权利须由本人行使，不能由他人代为行使。

(8).会籍申请

A.凡年满十八岁、已经购买或计划购买中海地产物业的业主或准业主、或者并不准备购买中海的物业但关心和支持中海地产发展的社会各届人士，能自愿接受和遵守《中海会章程》，均可申请加入中海会。申请须经审核批准后方能生效。

B.所有会籍申请须经本会批准；本会有批准或保留有关申请的权力，而无须作任何解释

C.会员对本会的组织、运作或管理无投票权，但有相关建议权。

D.会员对本会的任何财产不享有任何权利；本会会籍不得转让，会员的权利须由本人行使，不能由他人代为行使。

(9).会员卡

（1）无论是业主还是非业主，经申请核准后，均可以成为本会会员。

（2）会员的会籍申请被接纳后，将获得一张本会签发的会员卡。

（3）会员卡为本会财物，本会有权随时收回该卡、终止该卡的效力或终止持卡人的会籍，而无须说明任何理由。

（4）会员卡只供会员本人使用，不得转让、出借或以其他方式由他人使用。倘若会员卡遗失或被窃，须立即通知本会。

（5）会员享受本会任何优惠或参与任何活动，须出示会员卡。

（6）业主会员可以申请中海与招行共同发行的联名卡，联名卡具有信用卡功能。

（7）持有联名卡的业主会员须按银行规定缴纳信用卡年费。

(10).会员权益

A.会员购买中海地产开发之住宅物业，可享受一定的购房优惠。（具体优惠幅度由各分会视具体情况而定，以各项目的销售明示为准）。

B.会员可享受到本会商家会员提供的价格更优惠、质量更好的服务。

C.可以优先参加本会不定期组织的主题沙龙、论坛、酒会、自驾游等各类社会活动。

D.可利用中海的网络进行信息交流及资讯共享。

E.及时获得中海的企业最新动态。

F.可向当地分会免费索取中海地产编印的刊物。

G.可以参加中海会积分计划，获取意想不到的惊喜和丰盛的奖励。

H.您的意见和建议将被认真听取，并可能会给您带来积分的回报。

I.在全国范围内会员待遇相同，可跨城市享有会员权益。

J.可免费得到与中海地产签约的有关商务服务，如酒店、机票、旅游咨询等。

（11）.会员义务

A.遵守本会章程规定之义务。

B.在提前预约的情况下，接受中海地产的客户访问。

C.接受并配合中海地产发起的问卷等形式的调查。

D.及时把日常所遇到物业管理等方面之问题知会物业公司。

（12）.设施及服务

会员入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠和服务。本会有权随时终止该优惠及服务，而无须说明任何理由。会员不得利用本会或本会提供的设施、优惠、服务、资料或文件从事任何商业活动或有损于本会的任何活动。

（13）.更改会员守则

本会有权随时更改会员守则，并以本会认为合适的某种方式通知会员有关更改。

（14）.退会

如会员打算退出本会，须将会员卡随同退会书面通知，亲自送交本会或以挂号函件寄回本会，本会谢绝网上退会。

（15）.解除会籍

本会倘若认为某会员的行为对本会有损害或违反任何会员守则的条款，本会有权解除该会员的会籍，而本会的决定为最后及终局性的；被解除会籍后，该会员将停止拥有会员的任何权利，而且不再有权接受及享有本会提供的各项优惠及服务；被解除会籍后，该会员在收到解除会籍的信函后须立即向本会交还会员卡。

（16）.中海会的终止

本会有权于任何时候终止本会的运作，而无须说明任何理由。如本会的运作终止，会员的一切权利及优惠即告终止。在任何情况下，会员不得亦不能因本会终止运作而向本会或地区分会提出任何索价或要求。

8 物业管理

中国海外在国内率先成立了中海物业公司，迅速成为国内物业管理的标杆企业，被建设部有关领导评价为“代表中国物业管理发展的方向”

物业管理体系是房地产开发体系中一个重要的部分，中海物业管理有限公司是建设部首批一级、业内首家通过ISO9002、ISO14001论证的企业，特别设置了客户服务部，在大盘中率先引入的服务观念刷新了管理的意义，改变了过去个性化服务只存在于豪宅中上的市场传统。中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。

8.1 中海物业的发展阶段

中海物业1986年12月28日在香港成立，共经历了四个发展阶段：

第一阶段：1986年至1991年

中海物业依靠中海地产在香港市场的迅速发展，借鉴国外先进经验，创立了自主品牌——“中海物业”。

第二阶段：1991年至1995年

中海物业向内地拓展，以中海物业深圳公司成立为标志，引进先进的经营理念和管理模式。中海物业广州公司和中海物业上海公司的相继成立，同时对沿海发达地区现代物业管理的发展起到一定作用。

第三阶段：1996年至2002

1996年，中海物业深圳公司跨出自建自管的业务领地，开始面向社会拓展业务空间。其后，北京、成都、长春、中山等地中海物业公司相继成立，西安、南京、苏州等地中海物业公司目前正在筹备酝酿之中。

第四阶段：2003至今

2003年10月20日，中海物业成立“中国海外集团物业管理委员会”（以下称“管委会”），标志着中海物业进入一个新的阶段。

8.2．中海物业规模

截至2005年9月，中海物业累计管理物业总建筑面积超过5000万平方米；2004年度

实现营业收入5亿元，拥有各类资产3.5亿元；高、中级以上技术人员、管理人员500多名。

8.3.中海物业发展战略

(1).中海物业发展的目标

战略目标：追求“中国第一、国际名牌”的品牌地位。

短期目标：2004-2005年，通过组织、资源、品牌与文化的整合，精神灌输与组织推动，企业价值认同率达到90%以上。

中期目标：2005年—2006年，CIS战略全方位纳入经营管理轨道，以绩效为导向，全面提升团队与个人能力，全面提升管理、经营水准，在集团化、市场化、专业化、产业化方面取得重要突破。

长期目标：2006年以后，中海物业的CIS战略全面落实，推动企业战略与业务发展规划的实施跨上一个新的台阶，奠定中海物业国际化、世界级的管理与文化基础。

(2).实现目标的策略

（2）成立“管委会”

为了适应中海地产第三阶段品牌战略的开展，“管理会”及时成立，同时体现了中海地产对物业管理业务的高度重视，要把地产与物业管理同步提升的决心。

（3）管委会企业决策

中海集团物业管理委员会对所有的公共资源进行管理，对下属各子公司、部门进行监控和指导；职能部门采用直线管理方式归口管理，以尽量避免一职多头管理的现象。

8.4 中海物业管理宣言

（1）.观念与价值

【世界级追求与价值观】

第一条中海物业立志成为世界一流的物业一体化服务商。

中海物业核心价值观：

1、不能为客户创造价值,就不能创造企业价值。

2、没有员工的发展，就没有企业的提升。

3、品牌是企业实力的标志，利润是企业成功的尺度。

【世界级战略】

第二条中海物业以世界级物业管理企业及其他优秀企业为标杆，海纳百川，为我所用，不断强化企业的核心优势，实现持续改进、不断创新，快速向“世界级”企业迈进。

发展领先的物业管理模式，推动中海物业的集团化、市场化、专业化和产业化发展，扩

大中海物业在国内的领先地位，成就中海物业的世界级梦想。

【企业精神】

第三条“共赢合作、共同发展”是中海物业凝聚力的源泉。“精细、专业、诚信、和谐”是中海物业企业文化的精髓。“守法经营、实事求是、实现企业和顾客利益最大化”是中海物业行为的准则。

【企业财富】

第四条“融合差异、整合资源、追求卓越”是中海物业事业可持续成长的新要求，这也是中海物业十几年如一日引导所有员工创造财富的法宝。

【利益共同体】

第五条只有共同的利益才能成为共同的伙伴，企业必须与员工、客户、合作伙伴共同成长。

同时，要建立合理的利益分配机制与动力机制，企业才能有张有弛，形成一个相互的纽带、一个成长的集体、一个发展的集团。

【文化观】

第六条中海物业倡导的文化观是以文化推动企业核心能力的持续成长，以文化推动资源的持续经营，以文化推动企业效率、效益的持续提高，以文化推动企业及员工的价值实现。

秉承中国海外集团优秀的企业文化，结合中海物业现有的管理模式、品质管理能力、核心竞争力，以及资产、人力、知识、技术、情操等一切可以推动中海物业不断发展的生产力相关因素，共同奠定中海物业的企业文化基础，从而推动资源的优化组合、企业持续经营。

【社会观】

第七条中海物业以推动我国物业管理行业发展为己任，致力于为所服务的社区作出贡献，为所服务的客户创造利益。

中海物业守法经营，合理纳税，获取阳光下的利润。

中海物业努力将自己塑造成一个具备国际形象的企业。

【客户价值观】

第八条客户需求是中海物业推动企业发展的源动力，客户是中海物业一切可分配价值的源泉。

中海物业以“管理牵引文化”作为立足市场、服务客户的根本方式。

中海物业首先强调“管理立市”，品质是其内涵。其次是强调在管理立市的前提下牵引文化，发挥文化的价值转移功能，通过倡导“精细、专业、诚信、和谐”的文化内涵推动管理品质价值向顾客价值转移，实现客户利益最大化。

【员工价值观】

第九条员工是公司最大的财富，是中海物业发展的限制性资源，是实现可持续发展的

最关键因素。

【人才价值观】

第十条中海物业人才价值观是德才兼备，以德优先；有德有才，能力优先。

【管理技术价值观】

第十一条中海物业认为，物业管理行业虽然目前是劳动力密集型产业，但管理技术是中海物业发展的核心，追求技术的发展也是为了更好地推动管理的发展。

二、资源与未来

【管理品质与服务】

第十二条没有专业精神，没有敬业精神，没有专业能力，就不可能提供优质的产品和服务，中海物业现有的管理品质与服务是企业的骄傲，也是企业启航的基点，中海物业的目标是以完美的服务、优越的性价比、可靠的品质和优异的管理，满足顾客日益增长的需要。只有关注客户，为客户创造价值，企业才能持续生存与发展。

中海物业追求最完美的顾客服务，品质是实现顾客价值的保障。

【员工资本】

第十三条没有员工的成长，就没有企业的提升，人才是企业综合竞争力的标志，是企业核心竞争力的源泉。中海物业强调人力资本，就是要实现员工与公司的共同成长，一起增值。

【独有技术】

第十四条拥有自主核心技术和技术创新能力是中海物业成长的关键成功要素之一，也是行业发展的关键。不断发展和提升拥有自主知识产权的世界领先的物业管理技术体系一直作为中海物业的核心竞争力的一部分，也是中海物业矢志不逾所追求的战略目标。

【利润与价值】

第十五条创造持续增长的效益和利润，追求价值最大化是中海物业人成就未来的标尺。

中海物业不断创新物业管理模式，严格控制成本，在各个阶段战略的指引下，设立每个时期的合理利润率和利润目标，追求价值的最大化，而不单纯追求利润的最大化。

三、发展脉络与战略

【发展空间】

第十六条中海物业的成长是一个不断介入新空间新领域的过程，中海物业的发展除了立足于现有的物业价值链为基础，扩展重点差异化的大市场，实现企业市场化、专业化、集团化、产业化的战略。

同时，中海物业在发展的过程中，也会介入其他非物业相关行业。对非相关领域的平行拓展，中海物业只做投资商，不直接介入经营管理，并以此保证在物业管理领域的专业性。

中海物业在发展新领域与空间的过程中，一方面要考虑到企业的资源现状，并对扩展的事业进行有效评估达到控制风险的目的。同时，要大胆地创新，不拘一格。

【成长牵引】

第十七条机会、技术、人才、管理、服务是公司成长的主要牵引力。这五种力量之间存在着相互作用。机会牵引技术，技术牵引人才，人才牵引管理，管理牵引服务，服务牵引更多更大的机会。加大这五种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

【速度与竞争】

第十八条在成长的过程中，要么是以速度占领行业制高点，要么是通过竞争占领市场的制高点。中海物业不断挖掘自己的潜力，通过速度占领行业某一优势或强势的市场，并在速度拉动企业发展的过程中参与竞争，向多元化的市场龙头地位扩张。

无论是速度还是竞争，中海物业人永远只认同“第一”。

【成长与平衡】

第十九条市场规模已经不是物业管理行业赖以生存的条件，未来物业管理市场认同的是更专业、更具有品牌效应的企业，控制企业平衡快速发展需要通过实施战略来实现，中海物业需要坚定地推行专业化、市场化、产业化及品牌战略。同时，任何成长都会有风险，中海物业需要通过战略协同系统来控制、平衡企业成长过程中的的风险，不断地优化自己的资源与能力，不断地追求更优秀更完美。

四、价值创造与分配

【价值创造】

第二十条中海物业的财富，包括物质财富与精神财富，这是中海物业人辛勤创造的硕果。

【价值分配】

第二十一条中海物业可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、福利、股权、红利，以及其它人事待遇。

中海物业实行按劳（主要指绩效、责任等）分配与按资（主要指经营要素，如资本、技术、能力等）分配相结合的分配方式。

【价值分配标准】

第二十二条中海物业价值分配的基本标准：在保证可持续发展基础上，按劳分配与股权分配形成中海物业独特的合理的绩效考核价值分配体系。

【分配价值观】

第二十三条中海物业以与员工共同成长、共同增值为基础指导价值分配，不断地创造条件，以引入公平公正的薪酬政策，鼓励员工在本职岗位创造性地工作，并实施认同与奖励，

推动整个价值分配的合理并富有成效。

衡量价值分配的标准，一方面要有利于提升员工的归属感、凝聚力、创造力，另一方面要有利于企业持续发展，有利于盈利能力、企业地位、核心竞争力、市场优势整体提高。

9企业品牌建设

9.1 中海企业品牌理念

企业宗旨：

诚信卓越，精品永恒。

核心价值观：

诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。

企业文化理念：

创业、创新、竞争、协作

理念——建百年老店

着眼未来，讲究诚信，追求可持续发展。中海地产的奋斗目标是铸百年品牌，建百年老店。

使命和远景目标：

与时俱进，预见性地满足客户、员工、股东、公众现实和潜在的需求，致力于成为中国地产行业的领先者。

核心理念：“追求阳光下的利润”

经营理念以诚信为本，遵守承诺、设计新颖、用料上乘、手工认真、定价公道，追求阳光下的利润。

9.2 中海地产企业品牌建设历程

（1）.中海地产品牌建设阶段分析

品牌战略经历了这三个阶段：

第一阶段：无意识品牌建设阶段，即2002年之前；

第二阶段：系统品牌建设的初步阶段，即从2002年至2004年；

第三阶段：全国的品牌推广，即2004年始。

（2）.品牌建设第一阶段发展分析

（2）背景

从1988年开始，中国海外发展在内地的房地产业务开展了十几年。中国海外发展虽然在香港取得了较辉煌的成就，但其在内地的适用性受到很大制约，而且其在内地的注册之路行不通。虽内地房地产业务可能在经济效益上收获颇丰，但在品牌经营的法律形态上此前还是零。由于一直缺乏具有商标意义的品牌贯穿，那些完成原始积累并对中国海外发展品牌起到锦上添花作用的项目不仅形散，神也散。

（3）实施策略

在这个模糊阶段，中海还没有强烈的意识到“品牌”的重要性，而且公司整体策略也是专注于对产品的建造，而没有一个明确的实施品牌管理的措施。

（4）宣传途径

该阶段对于品牌的宣传更多的是靠项目的口碑宣传，和在区域内的对项目品牌的宣传。

（5）策略分析

对于中海这个品牌模糊阶段，其中隐藏着两种后果：

一，中海辛辛苦苦积累起来的市场口碑并无法律保障，在内地随时有被盗用或恶意抢注的可能。

二，在对外宣传上各公司各项目并未能充分实现横向的相互支持和资源共享，结果在相当长的一段时期内错失积累品牌资产的大好良机。

对于这个“无品牌意识”的阶段，第一个是由于当时房地产市场的整体“无品牌意识”状态；第二个是由于中海的“央企“的背景，在其强大的背景支持和企业文化下，整个企业也忽略了企业品牌的建造。

（2）.品牌建设第二阶段发展分析

（2）背景

整个中国房地市场在飞速的发展。中国海外在国内的地产业务发展越来越快，国内地产对中海集团整体利益的贡献也越来越重大。

（3）实施策略

2002年12月2日，中海地产股份有限公司在深圳正式挂牌营业。“中海地产”品牌的隆重推出，使这种局面得到极大改观。“中海地产”将中国海外发展从内地的一部分房地产

业务中解放出来。

（4）策略分析

中海地产以一种品牌的形式将这些散落在各地的数十个项目集合起来。“中海地产”就是让这些项目形成一个整体，串起了中海集团内地房地产业务的过去、现在和未来。

如果不将“中海地产”从“中国海外”品牌中剥离出去，随着在内地房地产市场上越做越大，“中国海外发展”很可能会完全沦为房地产业务的代名词，势必会对其拓展其它业务造成品牌上的混乱和干扰。

“中海地产”品牌脱离某个公司和具体项目的层面，形成一个大品牌的概念——即涵盖了中国海外发展在内地及港澳所有开发的房地产项目，使“中海地产”的品牌形象更加鲜明、更加强大、更具有凝聚力。

（3）.品牌建设第三阶段发展分析

（2）背景

2004年，可以说是中国企业的品牌崛起年。2004年，“品牌中国”运动席卷华夏大地。在整个房地产市场，“品牌”也提到了高度日程上。而一直以低调为主，抱有“我做我的精品，品牌让消费者自己去总结吧”的中海，也意识到：在竞争激烈，资信爆炸的现实中，这种低调的做法是不值得品牌托付终身的。

（3）实施策略

中海地产要象造房子一样铸造品牌，这是中海地产从优秀走向卓越的关键一步。中海地产开始了其全国品牌的扩张，进行有步骤的宣传。

一、加大品牌的覆盖率；

二、增加对公司的领导人的软文宣传；

三、加大对公司文化、活动的宣传；

四、不断修改、完善公司网站；

五、利用公司所获名誉进行宣传；

六、加强对每个项目的高调宣传；

深圳香蜜湖畔的“香蜜湖1号”项目，它抛出来的广告语是：使命，创作大地珍藏。不张扬，但更不低调，一种标榜的中海气质已经出现。

（4）策略分析

在2004，中海地产获得中国房地产品牌第一名。在这样的契机和市场氛围下，中海地产也加快了其品牌工作的力度，加大了对公司各方面的宣传推广，所以2005年，出现了一个高调的中海：

一、开始企业信息外化，积极传播，辅导消费者对中海地产的品牌认知；

二、从可信赖者的角色向消费者知己的角色转换；

三、整合中海的各种资源并将资源统合在中海地产的名下。

9.3 中海地产品牌建设历程总结分析

（1）.质量保证品牌美誉度和忠诚度

中海地产品牌建设的步伐虽然比万科晚，但在05年的房地产品牌研究中，中海以较高的品牌的美誉度和忠诚度，整体综合值却略高于万科，获得第一名。这主要是因为中海的多年的建筑背景和一直稳健的作风，让其产品质量得到一个认可。

（2）.品牌覆盖率较低导致知名度不高

中海同时存在一个问题，品牌覆盖率较低。04年，中海在全国的商品房的市场份额为0.88％，低于万科的 1.06％。两大领导品牌是较早的完成了全国重点城市的业务布局，但中海地产进入的城市为12个，比万科已进入17个城市的数量低了5个，这就是导致中海地产品牌知名度低于万科的原因。

9.4 中海地产的品牌战略

（1）.中海地产品牌现状

中海地产经过几年的打造、发展，已经形成了一个全过程的品牌。中海地产形成了涵盖规划设计、施工承建、物业管理等房地产开发业务环节的发展态势，并在各自的领域内都树立起品牌形象，这在全国各大房地产开发企业中是独一无二的，是“中海地产”品牌区别于其它品牌并形成强势竞争优势的最大特点之一。

地产与设计、建筑、物业管理相互支撑，形成了长远支撑房地产业务发展的雄厚的内部资源基础，进一步巩固和提高了品牌的竞争力。

（2）.中海地产品牌发展方向

品牌战略：提高品牌覆盖面，经营地域逐步延伸，增长市场的美誉度和客户认同度。

品牌核心价值：“诚信卓越，精品永恒”

中海在品牌战略主要以提升品牌的知名度、美誉度、忠诚度三点来展开：

（3）.提升品牌知名度

按照市场竞争的规律，一个品牌在行业中的市场份额要达到20%~30%以上才可能形成行业主导。房地产行业的市场集中偏低，美国四大房地产开发商的市场份额均没有超过5%。目前中海地产的市场份额还不到1％（低于万科），提升品牌的覆盖率以提升品牌的知名度是中海地产短期的战略需要。

中海地产的品牌覆盖速度：

02年前——深圳、上海、广州、北京、成都——五大城市

03年——长春、中山、西安

04年——佛山、苏州、南京

05年1-6月——宁波

未来目标——天津、山东、武汉、东莞

在总体布局中，中海地产以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海经济圈为重点，以及内地的中心城市为点状支持的布局。从区域覆盖的广度上，更大的扩开在全国品牌的覆盖率，进一步做强一线城市，做大二线城市，要成为中国地产的一流品牌开发商。

（4）.提升品牌美誉度

①保证质量是品牌的本质

“中海地产”的前身是以建筑承包为主业的中国海外的一个主营业务线，擅长施工管理与建筑成本和工程质量控制，这为中海地产打造精品物业创造了优厚的前提条件。

中海地产未来将继续坚持以“过程精品”塑造“楼楼精品”，以制度化、规范化、程序化的专业化管理作为质量保证的基础，严格苛求，使高质量成为中海品牌的本质、基础，也是品牌的生命。在规范的市场条件下，企业品牌的发展直接依赖于产品的的质量和信誉。②坚持创新是品牌的核心

坚持“创新”也是中海品牌得以发展的，中海地产在产品的过程中，努力的创新，把“产品技术开发”作为市场竞争的关键，在充分考虑购房者所能承受的购买力基础上，精益求精地进行技术研发、创新、改造与应用。

中海特别反对产品的复制，对于一些开发商常用的做法“将在一线城市中的成熟产品搬到二线城市去”，因为这种做法可以减少设计和营销成本，又能迅速推进扩张战略。中海内部为此曾多次讨论过这个问题。但结果公司还是否决了这种做法，因为这会违背了中海所追求和实践的“以创新引领中国精品住宅新时代”的品牌形象。目前中海正在努力打造新一代的中海产品。

③参与公益活动体现品牌形象

社会形象对一个企业的品牌有很重要的作用，这要求公司对客户、对员工、对社会，都需讲究一份责任。中海集团在20多年来向香港和内地赈灾、教育和公益等捐款总额超过5000万港币，这在一定程度上确立了中海反馈社会的正面形象。

④提升品牌忠诚度

中海地产采用可持续发展的品牌策略，充分运用“公司品牌（主品牌）+项目品牌（副品牌）”的品牌模式。这种模式的优势是可以最大程度地利用主品牌的成功形象资源，利用消费者对主品牌的认知是肯定推动副品牌产品的销售。

近两年中海地产平均销售额的增长率分别为42%和37.9%，体现出较强的持续发展能力。

（5）.品牌的发展目标分析

在产品日趋同质化的竞争中，中国房地产业也将处于大的变革、整合和重组时期。为此，中海地产明确提出了“打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展”的目标。

（6）.中海地产企业品牌与子品牌建设

“公司品牌（主品牌）+项目品牌（副品牌）”的品牌模式，将项目品牌推广与企业品牌推广相结合，统一推广中海地产品牌，建立完善了统一的业主联谊组织机构——中海会。

“地产”是中海的最主要的品牌侧重点，特别是最近这两年中国房地产市场的快速发展，中海加快了房地产的投入，使房地产成为公司的主要盈利业务。设计、建筑、物业管理、物流是在地产业务下的次侧重项目，但也占公司的不可忽略的位置。其中设计、建筑、物业管理与地产相互支撑，形成长远的支撑当地产业务发展的雄厚的内部资源，从而进一步提高了品牌的竞争力。

（7）.中海地产企业品牌定位分析

①中海地产品牌定位构成分析

中海地产品牌由中海地产、中海物业、华艺设计、中海建筑构成。而其每个品牌又由以下部份组成：

◆品牌识别系统（VI）

◆品牌管理体系

◆市场定位

◆传播策略及计划

◆行销服务

②中海地产企业品牌标识分析

中海地产LOGO比较简单、直白，由红色的“B图标”和公司名字的中、英版组成。

“中海地产”的这个LOGO与其控股集团“中国海外发展公司”、“中海集团”的LOGO 是同出一系，都是由公司名字和“图标”相构成。

中海LOGO的这种直白的表达方式与和一向的稳重的公司文化气息相符。而方形的设计，正是给人一种厚实的感觉；红色调的采用，使整个设计少了一份沉闷，而多了一丝活跃的气息，也表达了一份向上、发展的欲望。

③中海地产项目品牌标识分析

中海地产开发的各个项目品牌的LOGO是各不相同的，每一个项目根据它不同的定位而

会有不同的设计。部分项目会直接以这个项目的卖点为标识，像香蜜湖1庄园而没有贯以“中海”的字眼；大部分都是由“中海＋项目名称”和特定的构图整合而成。

④中海地产品牌定位的目标受众分析

中海地产并没有明确描述其品牌定位的目标受众，但综合其全国已有项目的目标消费群定位来看，其项目目标消费群体多集中在中高收入人群，由此或许可以预测，中海地产品牌受众将定位于各区域城市的中高收入人群。

⑤中海地产企业品牌内涵及延伸

精品与创新是中海地产品牌的核心内容，而创新与超越最终是要回归到产品本身。一般地产企业是用品牌来为产品宣传，而中海是用产品来为品牌宣传。由此，概括中海地产的品牌内涵是“精细的产品质量”。

“创新”与“超越”是中海地产品牌延续的关键。

9.5中海企业品牌管理策略

提高品牌价值不但需要通过明确品牌名称和标记，加强品牌认知和品牌忠诚来提高品牌的外部价值，而且需要通过改善品牌的管理模式，形成具有竞争力的价值观来提高品牌的内部价值。

通过对这个26年历史的品牌，中海的品牌管理方法有其创新和值得借鉴之处，也有不足的方面。

（1）.中海地产品牌管理策略的创新与借鉴

①品牌个性鲜明,对消费者有强感染力

抓住中国人的心态，中海地产“诚信卓越，精品永恒”的品牌核心，正是紧紧的抓住中国大众消费者的心态，用最平白和简直的语言进行品牌诉求。它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上的一个品牌的主要力量。

简单口号强化消费者印象

“打造百年老店”的口号，清晰的表达在以后的十年、二十年，乃至上百年的品牌建设过程中，始终不渝的要打造产品的决心，而这样就会给消费者大脑中烙下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。

随着竞争的加剧，能否把个性鲜明的核心价值刻在消费者内心深处是胜败的关键，即“心战为上，兵战为下”。中海品牌核心价值的确定就是牢牢把握了中国消费者心态的关键。②加强品牌识别，加大营销传播

从2002年中海地产股份有限公司正式成立之后，中海摆脱过去抽象的印象，将“中海地产”进行标识化和具体化，强化中海的品牌识别。在楼盘的LOGO上采用“中海＋具体名

字”的做法，让每个项目都烙下中海的标记。

这样的做法加大了企业的营销传播行为的可操作性，并与日常的营销活动有效对接，使企业的营销传播活动有了标准和方向。中海的品牌标识，体现了企业品牌战略管理者期望要发展的品牌联想及品牌代表的方向。

③用品牌识别系统去统帅企业的一切营销传播活动

提炼规划好以核心价值为中心的识别是同后，中海在以后的营销活动中以“中海地产这个”品牌识别去统帅一切营销活动。让每一分营销传播费用都为品牌做家法，从而大大降低了营销成本。

④深度沟通，把核心价值刻在消费者的心灵深处

开展一系列积极的社会活动→沟通→传播品牌→品牌得以传播、强化

在完成了品牌的初级资产建设后，一般开发商不是通过电视广告或店头展示来演绎这一形象，这样的做法比较单一，并且没有创造深度沟通的机会让消费者体现改企业的品牌精神。中海则通过开展一系列与消费者积极互动的活动，以加强品牌意识。

9.6企业品牌的内部主题传播

（1）.举行内部活动

中海在内部经常举行一些参与性强的活动，通过活动的开展，既能体现企业的福利，增加员工的交流，同时也可以加强品牌的凝固力。

（2）.对职业经理人培训

中海定期对职业经理人进行培训，实现企业职业经理人在中海的可持续反展。经过这样培训能加强整个中海人员的素质，而且通过提高企业人员的素质，也能提高品牌的维护度。

（3）.企业领导人对品牌的塑造

中海集团的领导人——孙文杰，其人生历程养成了其低调、专心干实事的性格。也是这种性格影响了中海集团的文化氛围，让中海集团更专注于产品的质量。从而建立了中海“质量”为上的品牌观念。

（4）.《中海地产》对企业品牌交流的促进

《中海地产》及时刊登企业的信息，让企业人员对企业的发展方向、制度有一个明确的了解，从而有更实在的执行。同时，通过员工对一线市场的反应，企业领导能掌握一线市场产品的动态。

（5）中海地产品牌内部传播策略评析

成功点:

◆中海经常内部举行的一些活动，大大增加了整个企业的氛围，也让整个比较沉闷的企

业多了一份活力和生气。

◆中海企业领导人“稳重、低调”的形象与其品牌的定位相符合，能起到一个很强的标竿形象，对其员工和公司氛围产生很大的影响。

◆中海地产项目的销售，较注重对企业内部人员的宣传，锁主内部人的购买力。

不足之处

◆中海地产的网站有一个“校友故事”的版。这样的设置，很容易形成企业的“校”派之分，影响到企业的团结和工作上的协助。

9.7.企业品牌的外部主题传播

中海地产对外进行品牌的传播，主要经过了无意识传播、有针对性的传播、全国范围内的大幅度传播这三个阶段。

（1）.第一阶段的传播

中海品牌建设的初始阶段是一个很无意识的品牌阶段。在这一阶段，企业品牌的传播更多的是通过对每个项目的传播而产生的效应。

宣传重点：这个阶段的传播主要是针对每个项目的销售所开展。

传播的途径：项目所在的媒体；客户间的活动传播。

（2）.第二阶段的传播

中海地产在其品牌建造的第二阶段，企业的宣传力度开始加强。特别是针对“中海地产”这个品牌的传播。

宣传重点：着重对“中海地产”品牌的建立和整合。

传播的途径：整合企业的品牌标识和项目标识；增加在媒体上对“中海地产”品牌的传播；加大产品“活动营销”的方式，通过项目的活动，增加中海的知名度；增加网络传播这个途径。

（3）.第三阶段的传播

在品牌传播的第三阶段，中海地产开始了全国有意识的宣传，而这一阶段的传播力度也是中海地产之最。

宣传重点：对“中海地产”的业绩、文化、制度等外部信息化；主要以品牌为旗帜，以大规模品牌复制的方式实现跨区域开发。

传播途径：扩大市场份额，从而加快品牌市场占有；在媒体上对中海进行高调宣传；完善网站功能，增加业主与企业交流的板块；加强每个项目与品牌的联系度；整合客户资源，成立“中海会”，建立一个统一形象；加强物业管理的品牌知名度，配合企业的整体形象；加强社会公益活动，建立品牌的高度社会责任的形象。

相关链接:中海地产05年开展的部分活动表：

公司内部活动：

3月5日，中海会（深圳分会）协助阳光棕榈园义工站举办捐赠衣服给贵州贫困地区的献爱心活动。

3月8日，中海会（长春分会）举办吉祥物征集活动。

4月9日，中海地产（广州）分公司组织员工进行登山比赛。

4月26日，首届中海印象摄影大赛征稿启事。

6月24日，上海公司与同济、复旦大学共建大学生就业实习基地。

7月，是中海会成立一周年的喜庆节日，中海会在全国范围内组织了大规模庆祝活动，活动的主题分为“动力中海”、“韵动中海”、“实惠中海”、“魅力中海”、“和谐中海”、“风华中海”。

7月，举行历时一个多月的中海物业“珠江啤酒杯”社区篮球赛。

9月16日，中海地产上海公司组织公司部份员工到浦东世纪公园赏月。

10月，举行第二届“中海杯”足球赛。

社会活动：

在2003年8月至2004年9月之间推出的购房、推荐购房积分回报活动。一年后，中海地产没有忘记当年的积分奖励承诺，从回报客户的忠实角度出发，于05年9月正式启用大型旅游活动“海之旅”积分兑奖。

3月，中国海外集团领导专程赴陕西汉中考察扶贫项目。

4月，“中国海外爱心基金会”决定在西乡县扶贫开发重点村――沙河镇青龙村捐资兴建“中国海外青龙希望小学”。

9月17日，协助深圳市房地产业协会举办2005“中海地产杯”游泳比赛。

中海为品牌开展的这些活动都是企业与消费者参与性很强的活动，这就使得企业的核心价值不会紧紧流于口头，是企业品牌的核心价值能在每一项活动中流进消费者内心深处，公众在关注与参与这些活动的过程中能真切的感受到中海的品牌精神。

宁可累死在路上，也不能闲死在家里！宁可去碰壁，也不能面壁。是狼就要练好牙，是羊就要练好腿。什么是奋斗？奋斗就是每天很难，可一年一年却越来越容易。不奋斗就是每天都很容易，可一年一年越来越难。能干的人，不在情绪上计较，只在做事上认真；无能的人！不在做事上认真，只在情绪上计较。拼一个春夏秋冬！赢一个无悔人生！早安！—————献给所有努力的人