[人力资源管理规划论文] 人力资源规划论文

　　人力资源是社会发展的核心力量,其管理规划影响着社会与单位的未来发展,可促进资源分配,减少成本,降低损失。人力资源管理规划经由人才分配,通过科学的方法与有效手段,增加效益,达成战略目标,实现长远发展。下文是小编为大家搜集整理的关于人力资源管理规划论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　人力资源管理规划论文篇1

　　浅析人力资源的战略规划与管理

　　摘 要：从学术意义上看，通过工程技术和管理科学的有机结合，实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题，但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结，同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨，有着积极的学术意义。

　　关键词：人力资源;管理模式;企业

　　自人类生产活动开始，管理实践活动就一直存在和发展着，任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关，也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展，从无序到有序发展，从单一化向系统化发展，从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题，工业工程和人力资源管理一直交织着发展，二者的实践活动历史较长，但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物，而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的，而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征，更确切地说，人力管理与工业工程的发展密切关联，相互滋养，相互补充。

　　一、人力资源战略规划存在的问题

　　1.人力资源管理定位低

　　管理大师彼得・德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”，人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程，尽管认识到人力资源管理的重要地位，尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展，但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中，中层管理人员并不乏对人力资源的重视，但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系，都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位，二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱，三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

　　2.公司战略目标不明确，相应的战略性人力资源规划无法进行

　　企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会，合作伙伴，产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变自己的定位，甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，企业一般缺乏明确的企业发展战略，战略性的人力资源规划也就无从谈起。

　　3.企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

　　目前我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”，“任人为近”的现象，对管理层，特别是核心员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28%。

　　4.在许多企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任

　　二、战略性人力资源规划的实施

　　1.对企业不同发展阶段战略调整

　　由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

　　(1)初创期。

　　此时企业组织应制定集中战略，人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念，战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业大发展，可以说就是一个明证。

　　(2)成长期。

　　处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如：在创业阶段，万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展，这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”，并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排，才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求，而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

　　(3)成熟期。

　　在成熟阶段，企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效，而在外部环境不确定的情况下，差异化战略必将成为企业的必然选择。因此，对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 　　从深化人力资源管理水平的角度看，企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训，强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化，增强员工的组织性，提高整体战斗力，从而推动组织继续成长。

　　(4)衰退期。

　　需要的是摆脱历史的包袱，为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

　　2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系

　　持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

　　3.建立人力资源规划中的开发机制

　　美国管理学家詹姆斯?C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

　　“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

　　“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

　　4.提高人力资源管理者的素质

　　加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

　　三、结语

　　通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

　　参考文献：

　　[1][美]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

　　[2][美]詹姆斯W沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

　　[3]黄新，论企业的人力资源管理[J].湖南经济管理干部学院学报，2004.

　　[4]牛凯兵，企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制[J].企业活力，2007.

　　[5]杜洋，徐鹏飞.，企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2008.

　　[6]童亚南，王琪.企业管理的误区及应对策略[J].市场周刊，2009.

　　[7]尹燕科，孙亚萍.中国企业发展与人力资源规划[J].当代经理人(下旬刊)，2006年03期.

　　[8]邵岩.关于现代企业人力资源规划的探讨[J].赤峰学院学报，2009年06期.

　　[9]李琪，陈家胜.人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[J].商业经济，2008年09期.

　　[10]赵晓光.在战略图上规划人力资源[J].人力资源，2008年04期.

　　[11]陈福漆.人力资源规划的战略性思考[J].企业经济，2008年12期.

　　[12]王鲁峰，孟宪忠.基于战略的人力资源规划及其在企业的应用[J].中国人力资源开发，2006年07期.

　　[13]魏新.造钟而不是报时[J].中国经济快讯，2003年39期.

　　人力资源管理规划论文篇2

　　刍议人力资源管理与规划

　　摘要：在经济知识化、创新化、全球化、信息化、科技化的新经济时代背景下，面对日趋激烈的市场竞争，企业竞争力的增强依赖于自己拥有的管理及技术人才，因此，人力资源管理在企业发展中的重要性越来越突出，人才竞争也越来越激烈 如何最大限度地做好人力资源管理，是每个企业管理者必须思考的问题人力资源管理是个庞大的体系，本文就人力资源管理谈一点粗浅的认识，为进一步搞好自己的本职工作奠定基础，在完善用人机制和保护劳动者权益的情况下，以便在今后的人力资源工作中不断地提高自，完善自己。

　　关键词：人力资源; 管理; 文化; 规划

　　引 言：一个企业的可持续发展能力 未来获利能力以及有利的现金流动状况，其决定性因素不是财务资本如何殷实，而是取决于一个企业能否拥有丰富的高素质的人力资源队伍 良好的管理以及团队精神 人力资本所有者所掌握的知识 技术，代表的先进生产力和管理能力，正成为决定一个企业优劣的关键因素 经济发展水平越高，人力资源在经济发展中的作用也越大，人才成为经济资源中最重要的因素，是企业财富的真正象征和源泉 企业应如何加强人力资源管理，以何种方式提供有关人力资源的信息是我们当前面临的重要问题。

　　一、 人力资源管理

　　一个企业要实现良好的人力资源管理，应当从以下几个方面着手进行：

　　1.用人所长，实施以人为本的经营战略，合理配置人力资源充分发挥职工的主观能动作用，使每个职工在这个内聚力强，有效运，互相协作的工作集体中获得自尊自重，并感到公司是支持和重视他们的，也感到自己对公司具有一定的价值，让每一位职工充分认识到，公司肩负着重要的使命和目标，每个职工的工作对公司来说都是不可缺的，激发员工的参与感 公司取得成绩后，让每个人都有价值感 成就感 这是公司得以发展的内聚力和源动力。

　　2.注重培养和培训，努力提高员工队伍的整体素质 通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效 公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行 只有通过培养和培训，全面提高广大员工的整体素质，使员工钻研科学技术 投身岗位工作的动机和愿望才会进一步增强，从而进行科技创新的能力和质量也会相应地进一步提高同时也要看到，人力资源和高层次科技人力资源结构是一个 金字塔型 ，人力队伍的基数越大，高层次科技人才的生成数量就会越多

　　3.明确目标 如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑 彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免会有所不同。

　　4.建立绩效标准 清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显 清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标 同时需要注意的是，清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效

　　5.及时监控绩效考评，考评周期可以是一个月，一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的 监控不及时，当然不能获得全面 客观的第一手资料，很容易导致考评之前争取表现的现象发生，使聪明人钻空子，从而使考评结果不公。

　　6.及时反馈考评结果,在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候,这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进,如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评,由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影。

　　二、人力资源规划

　　在人力资源管理与规划中， HR 经常有这样的困惑：企业在需要某类人员而在人才市场获取不到,企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升,企业培养的员工跳槽成为竞争对手的骨干力量时等等问题，该怎么办呢?这一系列的问题都是我们许多企业在日常工作中企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决都要借助于事前的规划，即人力资源规划。

　　从本质出发，人力资源规划解决两大问题：一是人力资源需求，二是人力资源供给，最终的目的是实现供给与需求的平衡

　　首先必须思考四个问题，才能再看如何制定人力资源规。

　　A 企业的战略目标是什么?企业的组织需要做什么样的调整去适应公司的战略目标?

　　B 适应企业的战略目标，人员的数量，质量有何要求?

　　C 目前企业的人力资源的数量，质量水平如何?

　　D 如何才能填补人力资源的需求与供给之间的差?

　　如上问题，首先要对企业的发展、战略、现状做深刻的调研和诊断了解之后，看需要采取何种管控模式，在这种管控模式下怎么去设计组织架构 岗位?这些都可以通过调查，访谈，高层讨论等得到信息值得一提的是，在公司调研时，大家要做些基础性的工作，比如企业的制度，流程，岗位职责等等，它们能够保障我们企业日常的运行，否则人力资源规划便是空中楼阁，规划没法开展，人员的数量无法去准确的预测，这必然导致人员流失，或者工作不饱和等等不稳定的因素

　　其次，需要分析公司的整体能力,这个整体能力指的不光是人员的数量，还有人员的质量,现在公司的人员数量是否满足公司的发展需求，人员后续的招聘和引进能力如何，企业内部有没有一些晋升或者轮换的通。

　　再次是人员的质量，指的就是人员在工作中的实际能力与企业岗位的要求的能力是否相匹配，如果能力不足，那么我们需要加强能力的培训，如果能力充足，那么就重点关注数量方面,数量和质量两个方面是一个综合体，不可偏废最后，需要了解员工的敬业度,其实员工的投入，往往跟企业给其的回报相关,其实不管在那个企业，一个员工愿意长时间的留下来工作，无非五个因素：工作职责、环境、薪酬福利、职业发展、管理、从市场上企业敬业度的驱动因素重要程度的调查中我们可以看到，这些因素的敏感程度依次递。

　　我们可以通过调研了解自己企业员工敬业度的实际驱动情况，与一些标杆企业进行比较，寻找自身的差距，对那些激励效果提升空间比较大的因素重点关注。

　　三、结束语

　　总之，人力资源管理在管理领域的扩大，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用,作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，是企业的财富和资本，人力资源管理在实际运作中需要根据企业自身情况，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在人力资源规划是个系统工作，它架起了企业的战略与具体人力资源管理政策这座大桥，让企业的人力资源管理体系真正适合公司的战略目标，让人力资源真正融入到企业的战略中去，为实现企业的长远战略而提供人力资源的保。

  猜你喜欢：

1.人力资源管理专业的职业规划范文

2.浅谈人力资源战略规划论文

3.试论人力资源管理在企业战略规划中的作用

4.人力资源规划方案范文

5.人力资源管理方面论文