管理者应该关注五个问题
时间：2021-04-21 07:36:13 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
管理者应该关注的五个问题
一、发展战略只是老板的问题？
一个测试：在公司部门经理会议上，总经理给了每一个经理人一支笔，一张纸。要求每一个人在十分钟内，独立的把以下的三个答案写在纸上：公司的愿景是什么？公司的五年目标是什么？公司今年的目标是什么？
如果所有的经理给出统一的答案，那我要表示祝贺。祝贺整个公司都在朝着统一的目标前期，在战略方向上没有出现任何偏差。如果出现不同的答案，那公司的高层就需要引起足够的重视。
无外乎两方面的原因。一种可能是企业根本就没有制定出清晰的发展战略，整个公司都是在走一步看一步。实际上，很多老板自己都没有清晰的愿景，也没有想清楚自己的五年目标、一年目标是什么。也许有的老板希望今年挣很多钱，有的老板希望多做几个项目。其实都不是目标，只是一种在自己内心的希望而已。还有的老板经常在会议上谈企业的目标，明年利润几个亿，后年准备上市。那也不是目标，那只是一种冲动。所谓企业发展目标，应该是基于企业目前的外部环境与公司自身实力，对未来的一种科学的规划。
另一种可能是曾经制定过目标，但没有进行内部有效的沟通，没有自上而下的贯彻。战略拟就了，放在老板的办公桌里面，束之高阁，下面的员工对企业的发展战略一无所知。企业发展战略，应该写在最醒目的地方，应该月月讲，天天讲，所有人牢记于心，为之奋斗。在激烈的市场竞争中，企业这艘大船应该有明确的方向。任何一个员工，如果不知道企业的目标，就极有可能做出损害公司发展的事情，极有可能在南辕北辙的用力，与企业发展战略背道而驰。
当然，还有一种情况。企业的目标，制定了，传达了，但很多员工认为与自己无关，得不到员工的响应。这就涉及到企业文化、员工凝聚力的问题。俗话说，大河涨水小河满。如果企业发展了，员工个人的福利没有增加，员工的积极性当然会受到打击。另外，企业一定要建立一个公平的竞争环境，奖优罚劣。如果干好干坏一个样，吃大锅饭的历史将会在企业重演。作为公司的高层，一定要给员工一个明确的成长线路图。每一个员工都清楚的知道，在这个公司，自己应该怎么做才能成长。不论企业目标，还是个人目标，未来应该是清晰可见的，通过努力可以到达的，而不是不切实际的一个梦境。
当然，建立一个公平的竞争环境，建立一个有效的竞争机制也是一个系统工程。比如：如何来量化每个员工的业绩？如何确定奖罚的标准？如何进行公平的竞争？等等。都需要完善的制度与人性化的企业文化来构建。从来没有一劳永逸的事情，也没有现成的制度等着企业去复制。制度与文化永远是度身定做的。有一万个企业，就有一万种企业文化。企业文化的差异化是客观存在的，但一些基本原则则
是普适的。如：正直、公平、创新、追求卓越、以客户为导向、团队精神。
二、企业文化是可有可无的东西？
这是1998年万科公司发生的一件事。
因为1997年万科上海分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，正准备回家过年，却接待了一位不速之客---上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的
人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，立即进行了调查，调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻为难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两害相较，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞
退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。
王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；
而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。（以上摘自网络）
什么是企业文化？企业文化就是企业价值观的总和。它并不是可有可无的东西。因为每一个企业都有价值观，所以，每一个企业都有企业文化。既然这是挥之不去的一种企业属性，那我们不如正视他，正确的构建它，好好的使用它。
任何一个员工来到企业，除了经济上的需要（获得工资收入），更有精神上的需要。归属感、成就感、认同感、愉悦感，是人在满足生存安全等需求以后的更高需求。能否满足员工这些精神上的需求，将是企业能否获得长足发展的关键。
文化，是“人”所特有的需要。对如何管理好一套自动化程序，如何管理一条生产流水线，只要制定好制度，建立好流程即可。不需要什么文化。但管理“人”不一样。任何一套最先进的制度，对于同样的一批人，也会在某一段时间以后，逐渐失去效率。就像彼得·德鲁克所说的，人与机器设备相比，人是最差的设备。人不能耐高温、耐疲劳，而且人不能长期从事机械枯燥的同一种工作。所以，需要文化来调和与凝聚。文化是企业活动的缓冲区。没有企业文化，员工将
丧失工作的热情、创新的活力，将丧失面对困难时的勇气，企业将逐渐进入人员高流失率、工作低效率的怪圈，最后，企业将步入失败的泥潭。
应该说，制度管理的是人的行为，是一种硬约束。看得见摸得着。而企业文化管理的是人的思想，是一种软约束。但二者是一个辩证的关系。因为人的行为是要靠思想来指挥的。如果思想上不认同，那行为就会发生偏差。正因为对思想的管理是一种高难度动作，所以，任何硬的约束都难以看到成效。与制度相同，文化的构建目标也是为企业活动服务的。选择适合企业实际情况的文化，抛弃好高骛远的诉求，找到企业与员工价值观的重合点，是构建企业文化的基本原则。
三、CEO的终极目标是什么？
1979年，杰克韦尔奇正与其他六名竞争者角逐GE的董事长。1月的某一天，即将卸任的GE董事长雷吉对杰克韦尔奇进行了一次著名的“飞机面试”：
“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”（摘自《杰克韦尔奇自传》）
这不是在开玩笑，这是一个严肃的问题。尚未成为CEO的杰克韦尔奇，已经必须考虑他的接班人了。同样的问题，我想问企业的CEO们，如果你突然离开了，企业怎么办？你想好接班人了吗？你
有应急机制吗？
回到原点。CEO的终极目标是什么？也许有人回答，是做一个最好的CEO。这是同义反复。大家都明白，即使皇帝，也要面临接班人的问题。这是一个CEO的终极责任。皇帝在任时天下太平，皇帝退位后天下大乱。这不是一个好的皇帝。
我赞同多普达CEO李绍唐的观点：CEO的终极目标不是赚钱、不是上市、不是扩张，而是建立一个有价值的组织。有价值的组织，包含以下几种内涵：能高效运作，具备自我纠错能力。能适应市场变化，能不断创新。具备包容和学习的文化，能自我成长。具备强烈的自我复制的能力，能够随时复制和遗传，能够随时扩张。最重要的一点，能够不依附于任何英雄式的领导而能独立运作。“没有凯撒，我们还有罗马”。
CEO的终极目标还是培养人，培养高效运作的组织，培养一种优秀的企业文化。即使企业的设备在一夜毁于一炬，企业也能在最短的时间里面站起来。
推而广之，每一个职业经理人都要回答这一个问题：你走了，你的接班人是谁？
四、谁应该承担责任？
这是管理者经常问到的一个问题：这件事已经搞砸了。谁应该
承担责任？
问这个问题的时候，很多时候已经搞不清楚谁应该承担责任。
而在一个现代制度的企业当中，根本就不应该问这种问题。因为完善的企业管理机制，已经建立好了有效的问责制度。出了问题，应该谁来承担责任，不问自明。
出了问题，没人承担责任，企业的机体已经开始腐烂。没人敢承担责任，没人愿意承担责任，企业也就没了明天。每人每时想的是如何避责，而不是如何为企业做出贡献。
其实，责任是一种风险，更应该是一种收益。就像硬币的另一面一样，它其实反映出一个企业，愿意冒多大的风险进行创新，还是墨守成规，止步不前？对于勇于承担责任的员工，我们应该给予更多的宽容。什么风险也不愿意承担的企业，将面临最大的风险。
所以，在问这个问题之前，CEO应该问的是，这件事做成功了，谁应该得到奖励？我们应该给予什么样的奖励？
通过惩罚进行管理，注定不会长久。因为它强调的是不要逾越过去的规则。而通过奖励进行管理，它强调的是未来。
通过惩罚进行管理的例子，历史上最著名的要算朱元璋了。
朱元璋嫉贪如仇，杀官如麻。由于逢贪必杀，两浙、江西、两广和福建的行政官吏，从洪武元年(1368年)到十九年(1386年)竟没有一
个做到任期满的，不是流放就是被杀头。
对于官员的屡杀屡贪，朱元璋认为，有人敢贪，是因为刑罚不够。以至于采取了“剥皮实草”的酷刑，在明朝初年，经常出现的一幕是，新的官员坐在大堂上办案，旁边坐的是几个前任，一张人皮包着的一堆草。虽然朱元璋也在晚年反思屡禁屡贪的原因，但他更多的诉诸于道德教育，而没有找到问题的核心。
问题的核心就是：朱元璋只有罚没有奖，他的奖励更多的是通过口头（圣旨、圣谕）表扬进行的，没有物质的奖励。他认为一个人成为官员后，就应该道德高尚。而明初的低薪制又加剧了腐败的蔓延。明初一个县令月收入不过五两，换在当今，约一千元左右。但在明朝，这五两银子除了负担县令本人的生活，还要供养家庭，支付手下师爷们的工资。因此，如果不贪，大明王朝的官员们根本活不下去。（摘自网络）
而现代企业管理，早就从理论上厘清了经济人的行为规律。风险要与收益成正比，这是所有正常的现代人行为的依据。风险并不可怕，可怕的是没有收益。风投为什么敢冒一般人不敢冒的风险，是因为有超级收益的可能。陈胜吴广之所以愿意揭竿而起，其实是一个低风险高收益的经济行为。延期是死，起义失败也是死，机会风险为零。如果成功，则封王拜相，荣华富贵加身。收益无穷大。
回到最初的问题。管理者也许应该问员工，谁愿意承担风险？五、你为什么是错的？
被人否定是痛苦的。尤其是被上司否定。你为什么总犯错？
但问题的关键是，谁是正确的？上司就一定正确吗？上司总是正确的，所以他是上司。这只说对了一半。另一半是，如果上司错了，谁来发现上司的错？上司的上司。如果整个公司的上司，CEO错了呢？
其实我并不想讨论谁对谁错的问题。我更想问的是，公司如何来管理决策机制？如何来进行决策选择？每一个决策，都是面对未来的不确定性。正确或者错误。怎么来控制？
所以，问题的关键，是谁有权参与决策？谁来决策？
现代企业管理与工厂管理的不同，从泰罗到德鲁克，已经做了深入的分析。工厂的管理，知识是掌握在少数人的手里面，决策只需要少数人做出，其他人更多的是需要执行。所以，必然出现的语境就是：你为什么犯错？因为管理者掌握了大部分知识，管理者总是对的。而对现代企业的管理显然不是这样。
现代企业的知识分散在不同的人手里面。一个房地产企业也就几十个人，每一个人都掌握着别人不了解的知识。一个水电工程师了解
每一栋楼的水电管线的综合情况，销售经理最清楚客户的情况，设计师最清楚各种规划指标，而会计最了解公司资金的情况。而总经理显然不可能对此全部了解。管理者不仅是对人的管理，更是对知识的管理，对信息的管理，如果还按对与错的标准来进行管理，显然无法适应市场的变化。
越战的时候，有人问一个连长。在那么一种险恶的状态下，你怎么指挥你的部队？连长回答说：我从没指挥过他们。除了在出发前，我告诉他们，我们这次的目标是什么。然后，所有的人都钻进森林中，朝目标前进。你知道的，那是原始森林，我们基本上很难联系上。责任在我，但我们各自为战。我们的目标是一致的，但如何行动取决于他们当时碰到的情况，他们有充分的决定权。如果一名士兵还等待着我的命令，我想他就不可能活着来见我……
在游击战中，每一个士兵都是决策者。（摘自彼得德鲁克《卓有成效的管理者》）
因为很多时候，没有对与错，有的只是风险与收益的比较。没有最优选择，只有次优选择。从这个意义来说，管理者应该考虑的是，如何让不同的员工把自己的知识与信息最大限度的贡献出来，增加决策的合理性。信任员工，营造充分表达的语境，为言路打开最宽的门。
以客户为导向，应该是决策要考虑的另一重要因素。因为没有客
户，企业没有存在的价值，客户的需要将决定公司的发展方向。另外，就是实事求是的作风，不做力不所及的事。企业现有的资源不能支撑的决策，将是致命的决策。
也许，CEO们应该考虑的是：如果我是错的，我们将面临什么样的后果？
