世界上最权威管理名言
时间：2020-08-23 20:01:46 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
世界上最权威的管理名言
1,企业即人--日本经营之神松下幸之助
2,企业最大的资产是人--日本经营之神松下幸之助
3,用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处
--著名管理学家彼得·杜拉克
4,卓有成效的管理者善于用人之长--著名管理学家彼得·杜拉克
5,造人先于造物--日本经营之神松下幸之助
6,员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资
--著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯
7,千方百计请一个高招的专家医生,还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中
--管理学者詹姆斯·柯林斯
8,一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才,尤其是需要聪明的人才
--世界首富比尔·盖茨
9,把我们顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司--世界首富比尔·盖茨
10,将合适的人请上车,不合适的人请下车--管理学者詹姆斯·柯林斯
11,人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家
--联想集团总裁柳传志
12,质量是维护顾客忠诚的最好保证--通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
13,20世纪是生产率的世纪,21世纪是质量的世纪
--美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士
14,对产品质量来说,不是100分就是0分--日本经营之神松下幸之助
15,全世界没一个质量差,光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来
--华硕总经理徐世明
16,质量等于利润--管理思想家汤姆·彼得斯
17,将良品率预定为85%,那么便表示容许15%的错误存在
--质量管理大师菲利普·克劳斯
18,产品质量是生产出来的,不是检验出来的
--美国质量管理大师威廉·戴明博士企业的成功靠团队,而不是靠个人
19,企业的成功靠团队,而不是靠个人--管理大师罗伯特·凯利
20,合作是一切团队繁荣的根本--美国自由党领袖大卫·史提尔
21,最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想,即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛--通用电话电子公司董事长查尔斯·李
22,大成功靠团队,小成功靠个人--世界首富比尔·盖茨创新是做大公司惟一之路
23,不创新,就灭亡--福特公司创始人亨利·福特
24,可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力
--著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯
25,创新是做大公司的惟一之路--管理大师杰弗里
26,顾客是重要的创新来源--管理学家汤姆·彼得斯
27,创新是惟一的出路,淘汰自己,否则竞争将淘汰我们
--英特尔公司总裁安迪·格罗夫
28,创造性模仿不是人云亦云,而是超越和再创造--哈佛大学教授西奥多·莱维
特
29,创新就是创造一种资源--管理大师彼得·杜拉克管理就是沟通,沟通再沟通30,管理就是沟通,沟通再沟通--通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
最好的管理就是"不管理"
以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙.奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大,但是它的生产力却是同行业的4倍.20世纪70年代,其产品曾以品质高,价格低而掀起石化业的一场革命,以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许想要投资的地方,众多美日厂商无不退避三舍,取消计划.说来奇怪,许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的"无为而治",也就是所谓的"不管理学".
许文龙虽然挂着董事长的头衔,这却是一个地地道道的虚位,简直就像英女王一样.对於企业内大大小小的事情,许老板始终是全部授权,从不作任何书面指令,即使偶尔和主管们开开会,也只是聊聊天,谈谈家常而已.很多时候,他根本不知道他的图章放在哪里,更奇怪的是,他连一间专门的办公室也没有.因为没有办公室,他只好经常开车到处去钓鱼.有一次遇到下大雨,他想去公司看一看.员工看到他时,竟然很惊讶地问他:"董事长,没有事你来干什麽 "他想了想:"对呀!没有事来干什麽 "於是,他很快一溜烟地开车离去了.
这个例子给了我们这样的启示:作为老板,既然你用了某个人,就应当充分相信他,放手给予他做事的自主性.诚然,像许老板这样不闻不问,未免太过极端,不过,在某种程度上,他的这一套做法还是大有可取之处的呢.
管得少就是管得好.
在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则:"管理得少"就是"管理得好",或者反过来说也一样:"管理得好"就是"管理得少".这是一种境界,是一种依托企业谋略,企业文化而建立的至高的经营平台.反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观.据一份权威的调查分析报告称:"在中国企业每一层次上,80%的时间用在管理上,仅有20%的时间用在工作上."对此,著
名经济学家胡鞍钢指出:西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的"管"与"理"遵照的是20%:80%的比例,这与中国企业管理中的"管"与"理"遵照80%:20%的比例恰好颠倒.这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚.
习惯於相信自己,放心不下他人,经常粗鲁地干预别人的工作过程,这可能是管理者的通病.问题是,这个病会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手束脚,养成依赖,从众和封闭的习惯,把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净.时间长了,企业就会得弱智病.那些不信任员工的老板,无论公司事务大小总爱事必躬亲,结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感,从而会使公司像着魔一样,持续产生越来越大的离心力,有的甚至最终会导致公司的分崩离析.与此相对照,如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系,并能够形成有效的授权和责任机制,那麽,无疑会增加员工的使命感和工作动力,从而能够促进公司业绩的稳步发展.
管理机制的畸形,这就是问题的症结所在.我国不少企业都有一整套规章制度,也不缺乏良好的指挥流程,但效益就是上不去,是什麽原因呢仅有规章制度和指挥流程,管理机制很难告别穿西服,戴草帽的尴尬局面,因为这些只是对"管"的支持,而不是对"理"的支持.管理者将太多的精力和热情倾注到"管"上,因此,指挥,指挥,再指挥,成了他的信条,他沉溺其中,乐此不疲.但回头却发现,原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂,严格的规章和流程由於到具体事情上无用而成了
摆设,工作没有进展甚至远离目标;管理者还常常陷於这样的无奈:部门之间互相推诿,扯皮,可举起板子却找不到屁股打.经济学家给我们说得很清楚:管理=管+理=管好管住+理清理顺.不言而喻,"管"蕴含着权力,表现的是指挥与服从,支持"管"的是一套规章制度.
要"管得少",又要"管理住",就必须进行合理的委任与授权.事必躬亲导致的结果一是效率低下,二是团队失去工作极性.因此必须通必须通过合理授权,使团队成员有充分发挥自已能力的平台.在必要的指导和监督下,用人不疑,疑人不用,赋予下属相应的责权利,鼓励其独立完成工作. 委任有两种形式,委任工作和委任权利.委任工作是指可以将一个专案分割成多个单一的任务或目标,并分配给每个成员,然后,予以充分的信任,仅当任务或目标已经无法完成之时,再做出干涉,将工作留给自已.所谓委任权利则是指与你的员工共用权利.工作中的每个问题都应征询员工的意见,并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利,要求队员及时将专案进展的情况进行汇报,然后让他们继续做.在进行委任时,要辨明委任对象.一是能做——愿意做,这是理想的委任物件,愿意接受工作的全部职责,肯於不耻下问,并能采纳他人意见.二是能做——不愿意做,这并不是一个好的委任物件,不情愿学习或不接受他人意见,意味着不适合作为团队成员.三是愿意做——不能做.在完全负起被委任的职责前,被委任者需要鼓励及正规的训练,以弥补经验的不足.四是不能做——不愿意做,如果不能克服其动力和能力的缺乏,委任必将失败,必须要调换此人的工作.
用信任打造"无为而治" .
最理想的管理就是一种"无为而治"状态,也就是不管理.因为人人学会了自我管理,恪尽职守,那些所谓的管理制度,条条框框也就失去了存在的意义.管理要实现这样一种理想状态,前提就是管理者对下属或员工做到充分信任.在《没有人完全信任老板,怎麽办》一文中,巴托洛梅教授指出,培养信任和坦诚的因素,至少应该包括六个方面,即"沟通","支持","尊重","公平","可预见性"和"胜任工作".笔者认为,建立信任,培育信任要从五个方面下功夫:
加强文化的融合.
只有员工发自内心认同了企业的文化,才会真正做到心往一处想,力往一处使. 就象一艘航行在茫茫大海的船只,如果水手们都是各自向着自己的方向,那麽能够风雨同舟吗要加强员工对不同文化的融合能力,促进不同文化背景的员工之间的理解,就必须根据客观环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及理念,使员工达成对企业文化的共识,形成共同的价值观.只有这样,信任才有了坚实的平台.
自由交换意见.
安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径,当员工之间的了解加深后,他们就能放松自已,并对在组织中工作感到自在——这有助於培养忠诚和凝聚力,要试着让员工了解专案中有关他们责任的所有状况,数位,日程以及记录,但同时也必须牢记在某些特定时刻,还是不得不保持机密.一般情况下,人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意,要鼓励公开讨论新主意,并保证所有的建议都得到应有的重视,在召开一个新意见讨论会时,可以要求出席者准备2—3个意见与同事讨论,记录所有意见并给予评估,对於无法采纳的意见,应当很得体地予以处理,并给出充分的理由进行解释,鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能,并经常就与专案相关的意见展开公开讨论.
感情疏通.
人是有感情的,组织成员工之间有情感关系,如果双方感情好,任何事情都好办,感情不和,就会造成阻力,因此,应重视心理情感的协调,善於运用感情疏通拉近员工之间的心理距离,建立起一种唇齿相依的关系,彼此把对方都视作"一家人",相互依存,同舟共济,荣辱与共,肝胆相照,如真诚地肯定和赞扬人,会使人感到自身的价值,遇到了知音,得到了温暖,再如热情地关怀人,将真诚的感情注入人的心灵中,就能唤起被关怀者同样诚挚的爱.既有情感的信任,也有制度的信任.专门研究信任的人认为,情感的信任是低端的,高端是根据契约的关系形成的信任.人和人之间毕竟是有感情的,无论是制度框架下还是其他形式下的信任,离不开感情这个因素.但是必须尽最大程度把情感与制度分开来,从而推动整个企业健康有序地发展.
注重结果.
工作结果是衡量成败的唯一标准.就如同进行越野比赛,只要把起点,终点和比赛路径确定下来,每个人都可以按自己的方式去拼.至於谁快谁慢,为什麽快,为什麽慢,自然会看得清清楚楚.比如,美国有不少高科技公司采取弹性工作时间:不规定员工上午干什麽,下午干什麽,对於特定的任务,只是给定一个完成期限,具体的过程就由员工自己来安排,最终以结果来衡量工作业绩.公司给予员工足够的空间,员工则回报公司极大的努力,形成一种良性回圈.由此可见,把实现结果的过程交给部下,又用过程的结果来衡量部下,实在是一种很有效的管理方法.管理大师德鲁克说,注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状态.为了进入这种状态,管理者应该管好"头"和"脚".
