我国中小企业绩效管理问题研究
时间：2021-04-21 07:36:44 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
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我国中小企业绩效管理问题研究
一、中小企业概述
（一）我国中小企业的界定
中小企业是企业规模形态的概念，一方面它具有决定自身本质的质的规定性，另一方面也有量的界限。前者属于内涵的范畴，后者则是外延的表象。因此对于中小企业，一般从这两方面来界定。所谓中小企业的内涵，就是最能反映中小企业本质特征的理论表述，也就是人们通常所说的定性。中小企业外延，实质上是企业规模划分的数量界线。
最新的标准，也即目前正在使用的标准为国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局在2003年2月19日下发的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》。我国的中小企业界定标准体表现为：
表1我国中小企业界定标准
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资料来源：http://www.wendangku.net/doc/21b3cab9473610661ed9ad51f01dc281e43a5679.html/tjbz/qyhxbz/t20030528_80450.htm.
（二）中小企业的特点
数量多、比重大；投资主体多元化；组织程度差；生产经营市场调节；中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业；主要面向国内市场；处于企业生命周期的早期阶段；生产设备相对陈旧，技术装备率低
（三）中小企业的重要性
中小企业是吸纳就业的主力军；中小企业是经济增长的重要支持力量；中小企业是大企业健康发展的保证；中小企业对于推动农村工业化、城市化具有重要作用；中小企业的健康发展是为改革攻坚创造宽松环境的必要条件
二、绩效管理概述
（一）绩效管理的含义
作为绩效改进的一种探索和方法，绩效评价的概念先于绩效管理的提出，但在实践过程中，绩效评价的各种弊端逐步显露出来，陷入困境。在这一背景下，20世纪70年代后期，学者们在总结绩效评价局限性的基础上，进一步丰富了绩效的内涵并提出绩效管理（Performance Management,PM）的概念，特别是在20世纪80年代后期和90年代诞生了许多关于绩效管理含义的不同观点。概括起来，学者们主要持以下三种观点。
（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。该观点是从对组织绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整来实施组织的战略目标。员工虽然受到技术、结构、业务流程等方面变革的影响，但不是重要的考虑对象。
（2）绩效管理是管理员工绩效的系统。该观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，强调以员工为核心的绩效管理概念。该理论隐含的前提假设是在对员工绩效进行管理时，组织的目标已经明确，并得到组织内部员工的认同和肯定。
（3）绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统，也就是组织和员工整合的绩效管理。但此种观点的内涵因强调的重点不同而并不统一。一种是更加强调组织绩效，持该观点的代表人物是考斯泰勒认为，“绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨
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连接在一起支持公司或组织的整体事业目标”；另一种是更强调员工个人绩效，该观点指出绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。
从绩效管理的本质含义出发，综合学者们对绩效管理概念的各种观点，我认为绩效管理是指组织中的各级管理人员用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应简单的被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
（二）绩效管理的内容
完整意义上的绩效管理是由计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效这四个部分组成的一个系统。
1.计划绩效。这是整个绩效管理系统的起点，它是指绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标以及实现目标的过程和手段等进行讨论并达成一致。值得注意的是，计划绩效并不只是在绩效周期开始时才会进行，实际上，它往往会随着绩效周期的推进而不断做出相应的调整与修改。
2.监控绩效。是指上级管理者与一般员工之间，在整个绩效周期内通过持续的绩效沟通来预防或解决员工绩效方面的各种问题的过程。
3.考核绩效。是指一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价的过程。
4.反馈绩效。指在绩效周期结束时，管理者通过绩效面谈的方式，告诉员工绩效考核的结果，指出员工绩效周期内在工作中存在的不足，避免员工在新的绩效周期中犯类似的错误，并和员工一道制定绩效改进计划。
（三）绩效管理的作用
1.绩效管理可以促进企业质量管理
对组织绩效的衡量包括数量和质量两个方面。随着我国市场经济的进一步发展和完善，市场竞争进一步加剧，近年来，质量已经越来越成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin （1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。
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2.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化
组织结构调整大多都是对社会经济状况的一种反应，比如：减少管理层次、缩小规模、战略性业务重组等等，其表现形式多种多样。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等等，这些都是绩效管理的内容，所以所有这一切都必须通过建立有效的绩效管理系统，才能得以实现。
3.绩效管理能够有效地避免组织冲突
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流对方对绩效的看法。如果通过绩效管理使经理把绩效管理看作是经理和员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作；员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会尽情发挥自己的智慧和潜力。从这一点来说，绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。
4.绩效管理可以节约管理者的时间成本
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题)，通过找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价，领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。
5.绩效管理可以促进员工的不断发展
通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，从而员工个人得到了进步。从这一点出发可以认为绩效管理是一种为促进员工发展丽进行的人力资本投资。
三、我国中小企业绩效管理问题及原因分析
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（一）我国中小企业绩效管理存在的问题
1.把绩效考核等同于绩效管理
许多中小企业的管理理念还比较落后，他们甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理，往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据。而没有意识到绩效管理的重要性。同时，过分强调员工个体的绩效考核，忽视企业整体的绩效考核，对绩效管理的目的不明确。企业经营者更多地关心考核结果，而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路，对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清晰，导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。
2.绩效管理与发展战略不匹配
企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿，而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目标的实现。但在许多中小企业，有的没有明确的战略目标，因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人，即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前，虽然很多中小企业意识到了战略的重要性，开始制定本企业的战略，但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。而实践操作中，很多中小企业的绩效管理系统与战略目标相分离，往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系。不符合组织战略发展的要求，在管理控制中未充分体现企业的长远利益。虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高，却无法在整体上有战略性的调整，促进企业整体绩效的改进。
3.绩效考核指标设立不合理
设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。
4.绩效评估缺乏必要的公开和公正性
中小企业每年都会考评员工，还建立了员工绩效考评档案，但由于绩效考评缺乏公开和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业，一些企业的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于情面的考虑和其它方面的原因，没有把考评的结果及时反馈给员工。
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5.绩效考核存在主观性
在绩效考核过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。
6.企业各部门之间缺乏合作
一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中，都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略日标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。
7.员工对绩效管理存在心理上的排斥
绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果，于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分。在互评中也抱着老好人的态度，在对于管理者的评议中，对那些职位高、与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低、坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。
（二）我国中小企业绩效管理问题的原因分析
1.绩效管理基础缺失
绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系,组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任不明确所导致的指标模糊。然而大多数中小企业在这些方面都比较薄弱，这也导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。
2.绩效管理宣传不够
很多时候，人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。
3.绩效管理能力不足
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绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。当然，对应的效果也很难达到企业要求。然而，我国中小企业很大程度上属于后者。
4.缺乏优秀的特色企业文化
每个企业都有自己独特的发展历程。在发展历程中孕育着企业领导人的信念与精神。另外，每个成功的企业都有战略定位、可企及的追求目标、利润增长来源、独特的宗旨与企业氛围等。当顾客提到该企业时，首先在顾客脑海里涌现的就是企业产品特色或服务特色或其他。这就是特色企业文化的魅力。优秀的特色企业文化会在企业内形成良好的氛围，有利于企业信息的传递和沟通、有利于使绩效计划的设置经过协商等等，对实施绩效管理起推动作用。但是绝大部分我国中小企业缺乏优秀的特色企业文化。
5.脱离企业实际简单复制评估体系
每个企业都有独属于自己的企业情况，不同的管理基础，不同的部门设置、不同的组织架构、人员有不同的学历年龄构成等等。这就要求企业管理人员在制定绩效评估体系甚至于绩效管理体系时要紧密结合企业的实际情况，通过这种方式制定出来的体系才合乎企业的实际，有利于企业的长远发展。但是在我国中小企业绩效评估体系乃至绩效管理体系的设置，却经常脱离企业实际。在与某些设立了绩效评估体系的中小企业的人力资源部门的人员进行访谈时发现，他们在对企业设置绩效考核指标时，通常参考网上或书上的案例，将案例公司的绩效评估体系实施简单复制，然后稍做修改就直接运用于企业的绩效评估体系设计。这在极大程度上忽略了企业实际对绩效评估体系设置的影响，忽略了对企业进行相关诊断的重要性。
四、完善我国中小企业绩效管理的建议
为切实改善我国中小企业现存的绩效管理状况，在结合国外中小企业成功的绩效管理经验的基础上，结合我国中小企业的实际，提出以下建议：
（一）正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个PDCA的循环过程
完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段。这几个阶段都是环环相扣的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理者的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的，这就要求我们：在结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过
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