03集团产业发展战略报告020

时间：2020-10-29 12:26:37　来源：勤学考试网本文已影响人

机械科学研究院（集团）战略规划报告

第三部分

集团产业发展战略报告

2004年8月

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TOC \o "1-3" \h \z \u 第一章集团产业现状与目标市场定位 1

1.1. 集团产业业务分析 1

1.2. 集团产业目标市场定位 3

第二章集团大类业务选择和定位 5

2.1. 集团业务发展路径选择 6

2.2. 中短期重点业务选择 8

2.3. 中长期重点业务拓展方向选择 9

2.4. 大类业务选择总结论 9

第三章集团产业战略目标 11

3.1. 机械院集团产业战略的总体目标 11

3.2. 机械院集团产业战略的阶段目标 11

第四章集团产业发展战略措施 11

4.1. 措施总体概述 11

4.2. 中短期具体措施 12

4.3. 中长期具体措施 18

4.4. 战略措施计划 24

机械院集团战略规划之三：集团产业发展战略报告

新华信管理咨询 - PAGE 22 -

集团产业现状与目标市场定位

集团产业业务分析

首先，我们通过整理和分类，可以将机械院产业目前的主要业务总结为材料类制品、机械装备和系统集成三大类。按照国务院发展研究中心专家界定，装备制造业是包括机械工业、材料、电子和零配件等相关行业组成的产业群体。因此，机械院产业体系现有产品和业务基本都属于装备制造业范畴。

从整体来看，机械院集团的产业化业务繁多，具有明显优势的业务较少（见图1－1）。

图1—1：机械院集团行业吸引力和内部竞争力评价图

通过对集团产业的初步分析，我们对集团产业的主要特点进行总结如下：

总的来看，各单位业务集中度不高，业务比较分散；

机械院产业化全部产品和业务中小批量产品和业务占绝大多数；

各所之间的业务有一定的重叠，存在集团内部竞争的现象；

各所之间的业务也存在一定的互补性，需要从集团层面进行协调发展。

通过对集团产业的初步分析，我们将集团产业目前核心市场的主要特点总结如下：

市场容量不大；

生命周期较短；

有一定技术含量；

技术跨度要求较大；

单件、小批量业务为主；

市场业务的附加值较高。

总体来看，集团核心业务市场的特性形成了“大企业不想进入，小企业无法进入”的门槛，因此，在短期内竞争程度相对较低。同时，通过对集团产业业务的分析，我们将集团产业目前主要的业务模式可以总结为技术扫描式。

技术扫描式业务模式有以下主要特点：

业务市场的生命周期较短；

主要依靠较高的业务利润生存；

主要依靠技术优势获得业务；

市场容量小，必须不断扫描寻找新的市场和客户；

单件、小批量产品和业务为主；

不需要大量投资和人员。

通过对比机械院核心市场和业务模式的主要特点，我们发现，技术扫描业务模式是机械院进行改制后不自觉适应市场的选择。

综合我们对集团产业的各方面分析，通过集团业务SWOT分析图（见图1－2）来看，整体来讲，机械院集团的优势和劣势都比较明显，机会和威胁并存。

图1—2：集团业务SWOT分析图

集团产业目标市场定位

我们对集团产业业务的重点市场进行逐步分析和聚焦，明确集团产业发展的目标市场。

对集团产业目标市场的一级筛选：确定机械装备制造业为主要目标市场

根据国家有关部门预测，我国制造业未来10-15年仍然会持续高速增长（见表1－1）。

表1—1：我国制造业发展预测分析表

年份

当年价（亿元）

2000年不变价（亿元）

GDP

制造业增加值

制造业的比重

GDP

制造业增加值

制造业的比重

2000

89442

32255

36.06 %

89442

32255

36.06 %

2005

133166

50613

38.01 %

125219

47696

38.09 %

2010

206517

80056

38.76 %

193195

78147

40.45 %

2020

511178

192523

37.66 %

362240

169239

46.72 %

资料来源：《2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究》

但目前我国制造业和国际先进水平依然差距巨大。中国虽然有许多世界产量第一的规模产品制造能力，但“低档”产品居多，发展的空间和速度都非常可观。而装备制造业因对其它产业提供技术手段，它的技术水平直接影响其它产业的竞争力，是各个工业化或后工业化国家的主导产业之一。因此，我国制造业的迅猛发展和强大的升级需求将会产生世界最大的对装备制造业产品的需求。

事实上，近年来我国机械行业已经开始快速发展，对机械装备需求不断攀升，具体拉动因素表现在以下六个方面：

机械行业自身结构优化加快；

资本结构多元化增强了机械工业对市场的应变能力；

民营企业和个人购机的比重上升，成为需求增长的重要动力；

入世推动了机械工业出口的快速增长；

以轿车为代表的汽车工业继续支撑全行业的快速发展；

发电设备为代表的国家重点工程需求强劲。

总体来看，全球经济正在进行着一场深刻的战略性重组过程中，加入WTO后的中国以特有的持续高速增长的经济、巨大的市场潜力、低廉而丰富的劳动力资源，成为发达国家制造业大规模转移的首选之地。经过近20年发展，中国制造业正在走新型工业化之路，为国内装备制造业提供了巨大发展空间。

另外，装备制造业不但在我国国民经济中占有举足轻重的地位，同时也是国家扶持发展的重要领域。装备制造业吸纳了接近一半的城市就业人口，创造了我国一半的财政收入和接近四分之三的外汇收入。

通过以上初步分析，我们认为：随着中国经济的快速发展，中国的装备工业面临空前的机遇，机械院未来的目标市场仍应锁定在决定我国制造业水平、需求巨大的装备制造业市场。

对集团产业目标市场的二级筛选：确定装备制造业进口替代市场为进一步聚焦方向

针对装备制造业的发展现状，进口替代是我国装备制造业的主要发展方向和赶超方式。

首先，进口替代已成为我国“十五”期间产业升级切入点。我国“十五”产业调整四大重点：大力发展装备工业、高新技术产业、积极改造传统产业、把进口替代作为切入点。而且为发展我国装备制造业，国家已经安排了大量国债资金支持大型装备的进口替代。

其次，我国装备制造业的进口替代市场会长期存在。从各方面来看，我国装备制造业的进口替代市场会长期存在。第一，与国外相比，我国在生产重大、关键和成套设备方面还有较大差距，达到20世纪90年代国际先进水平的主要产品数量较少，目前主要机械产品中达到当代世界先进水平的不足5%；第二，机械工业制造技术及装备与国外大体有15～20年的差距，在钢铁、石化、电力、纺织、建筑等15个行业，我国的装备技术水平落后世界先进水平5--10年，有的甚至落后20--30年；第三，近年来，在经济全球化和科技快速发展的环境下，世界装备制造业出现了全球化、集群化、信息化、服务化等新的发展趋势，在短期内国产设备在技术开发、生产制造、质量管理和供货服务等方面与国外的差距均有进一步拉大的趋势。整体来看，中国装备制造业进口替代市场的变化取决未来与世界先进水平的差距变化，我们可以预计中国装备制造业的进口替代市场至少会存在20－30年（见图1－3）。

图1—3：中国在全球装备制造业中的位置及其发展趋势图

而且从历史和现实的角度来看，进口替代业务也是机械院的重点发展方向。从进口替代分类图来看，机械院的业务基本都可以归类为进口替代业务。

另外，装备制造业进口替代市场对机械院还有其他明显优势和吸引力：

市场和客户发现：通过研究进口和替代市场，机械院可以很容易发现市场和客户，避免失去方向；

市场和客户已经培育成熟：市场和客户已经被进口或国外产品培育成熟，不用再经历市场培育周期，机械院可以通过性价比的优势争取市场份额；

产品利润较高：进口替代产品一般是高端产品，利润较高；

机械院自身能力匹配：机械院历史上主要功能之一就是为国家进行技术赶超和产品进口替代，长期以来针对进口替代市场的经验使机械院培养了丰富的相关能力，具有很强的针对性竞争力。

通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，应以装备制造业的进口替代市场为主攻区域。

对集团产业目标市场的三级筛选：重点关注国民经济热点领域

通过宏观趋势分析，我们认为中国未来主要高增长行业主要集中在工程机械制造业、有色金属业、电子元件制造业、石油&石化工业、交通运输业、电力行业、钢铁行业、汽车工业等八大领域。另外，国家经贸委提出“十五”期间中国推进高新技术产业化的重点领域有：电子信息、先进制造、生物工程、新材料、先进能源、环保、海洋和航空航天等领域。

通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，可以进一步锁定未来几大高增长行业的生产商为主要的目标市场和客户群。

对集团产业目标市场的四级筛选：重点关注国民经济热点区域

为进一步进行市场聚焦，我们从地域上进行深入分析，发现装备制造业的潜在客户主要集中在五大区域；东北重大成套设备制造、川陕军事装备制造、环渤海经济区、长三角经济区、珠三角经济区。而且其中三大经济区的制造业会进一步领先发展。珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾已经形成三个世界级制造区域，这三个区域的制造比重占全国的66%以上，出口占总额的比重超过85%，可以说主要制造产品的生产基地大多位于这三个区域。

通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，应重点关注几个经济发展热点地区的装备制造业市场。

综上所述，我们市场定位分析的总体结论是：机械院在可以预见的未来应重点关注以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场。

集团大类业务选择和定位

在本章中，我们将从集团业务发展路径的选择入手，进行集团中短期和中长期大类业务的选择和设计。

集团业务发展路径选择

通过以上分析，我们知道在业务模式演进过程中有许多不同的路径可以选择。为了便于对不同的中间过程路径进行分析和选择，我们按照规模化难易和技术水平高低对机械院现有产业业务进行分类，以帮助我们对路径进行选择（见图2－1）。

图2—1：机械院当前产品业务状态分析图一

通过分析，我们设计了两条可选途径，其中第一条：中期选择，相机而动。

图2—2：机械院战略发展选择路径一示意图

第二条可选路径：中短期以难规模化产业群为主（做强），中长期以难规模化产业群为依托，发展易规模化产业（做大）。

图2—3：机械院战略发展选择路径二示意图

通过综合分析，我们得出以下结论：

机械院的整体优势在难规模化业务：机械院有68％的业务难以规模化，而易规模化的只有22％；机械院的产品开发能力和技术广度具有一定的竞争力；有一定的国家支持；具备一定的市场和客户基础。

通过归束现有业务可以继续保持优势：目前机械院的技术优势在激烈的竞争中面临很大挑战，集中力量保住相对优势是唯一选择；难规模化业务通过归束有可能最大限度保证机械院相对技术优势，同时提高产业的整体竞争力和效率；

中短期规模化业务发展能力还较弱：主要表现为管理能力不足；市场能力有待提高；生产能力和组织能力没有优势；高级经营、管理、市场等人才缺乏等。

目前还没有特别突出的核心规模化产品：产品分布领域广，品种繁多；产品规模普遍较小，缺乏特别突出的既有广阔市场又有独特优势的核心产品。

纵上所述，我们认为：机械院中短期应选择以难规模化业务为主的发展路径以夯实基础，归束优势。

总体来看，我们认为机械院中短期应以难规模化业务为重点的技术扫描业务为依托，未来逐步加大易规模化产品业务。

中短期重点业务选择

通过以上分析，中短期的大类业务已经初步选定为以难规模化业务为主。但我们需要在大类业务的基础上进一步明确重点业务的选择，为中短期的工作提供进一步指导。

在中短期，机械院可能有四个业务发展重点方向，即：

一体化业务：提供跨专业领域的横向一体化（如装备集成、系统集成、生产线集成等）和产业链的上下游一体化业务（如工程总承包）；

一般标准设备业务：提供标准化设备、零部件和服务；

一般非标设备业务：提供非标准化设备、零部件和服务；

综合设备业务：集标准化和非标准化业务为一体。

通过初步分析，我们发现，难规模化业务发展到一定水平必然走向一体化业务，而一体化业务的水平也最终决定了难规模化业务的前景。从机械院目前业务的范围来看，有可能开展的一体化业务主要可以分为横向一体化和纵向一体化两种类型。横向一体化是指跨装备制造业内不同专业和技术领域的一体化，而纵向一体化是指跨装备制造业和与其相关联的产业链上下游行业的一体化。我们以下将就横向和纵向两类一体化业务分别进行分析和选择。

横向一体化业务选择结论

从自身特点出发，机械院集团未来应充分利用能够进行个性化定制和具备较强的技术、服务整合能力等开展横向一体化业务的能力和优势，紧紧围绕归束后的的技术扫描核心业务，积极开展横向一体化业务。

纵向一体化业务选择结论

在发展横向一体化业务的同时，机械院目前也面临发展纵向一体化业务的机会，机械院目前要开展纵向一体化业务最有可能的切入点是开展工程总承包业务。是否选择开展工程总承包业务要回答两个问题：1.业务本身有没有吸引力？2.如果有吸引力，机械院是否选择开展？以下我们分别回答这两个问题。

总体来看，我国工程总承包行业市场需求日益增大，目前国内市场还远未成熟，市场空间较大；国内相关法律法规正处于完善中，行业发展趋于正规；有实力企业目前相对不多，是进入竞争的不错时机；国际市场份额获取较少，成长空间很大。工程总承包行业目前正处于成长期的前端。从整体上来讲，工程总承包业务利润空间较大，整体市场容量大，上升趋势明显，发展前景广阔，是一项很有吸引力的朝阳业务。

另外，我们认为虽然机械院目前工程总承包业务开展比较滞后，但具备基本条件和进一步发展的潜力，而且工程总承包业务对机械院的整体业务开展有较强的战略意义和综合功能，总体来看，开展工程总承包业务利大于弊，机械院应该选择开展工程总承包业务。

中长期重点业务拓展方向选择

从目前情况来看，中长期机械院规模化业务发展做大的可能选择途径主要有现已有规模化产品、现有可能规模化产品、前向一体化产品的规模化、后向一体化产品的规模化、新研制及购买产品的规模化等五类：

通过对机研院规模化业务五种可能发展途径的初步评价，现已有规模化产品、现有可能规模化产品、新研制及购买产品的规模化三种途径相对比较可行。

针对机研院的现有资源和发展战略，建议对于三种可能的发展途径采用同时并存、有所侧重的策略，逐步实现规模化产业的发展。

大类业务选择总结论

综合以上分析，机械院中短期应以归束型技术扫描式业务为依托，中长期向规模化业务发展；其中中短期应重点发展横向和纵向一体化业务，中长期应重点从现有已初具规模和现有可能规模化的产品和业务中重点突破发展。

图2—4：机械院业务选择结论图

集团产业战略目标

机械院集团产业战略的总体目标

通过整体测算和分析，我们确定机械院产业发展的总体目标为：经过5年时间，产业销售收入突破32亿。

机械院集团产业战略的阶段目标

产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。

产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。

集团产业发展战略措施

措施总体概述

为达到机械院战略目标，新华信认为，机械院中短期的阶段工作重点应确定为 “夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点突破，快速发展”。

在中短期，夯实基础主要针对机械院目前的不足，补长短板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括：规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定位、加强市场体系、规范提高外协。归束作强的重点是巩固和加强机械院优势，做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，这些措施包括：提高扫描效率、加强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现在中短期夯实基础，归束做强的基本目标。

在中长期，重点突破应主要集中在可以快速规模化发展的业务领域，并积极培养相关能力资源；同时，在中长期快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国际化战略。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做强资本运营、实施国际战略。

中短期具体措施

规范治理结构

规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提。机械院集团通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系（见图6－1）。股权多元化是指将机械院单一的国有产权改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将机械院集团改制为完全意义上的公司，拥有股东会，董事会和监事会。实行决策权，执行权和监督权的分立。并将机械院的二级单位改建成具有现代公司治理结构的公司制主体，和机械院形成以产权为纽带的母子公司管理体系。

相应，根据机械院（控股）集团公司战略中心、投资中心和决策中心的定位，我们明确了在管理模式上应选择战略管理型，战略管理型的管控模式在经营目标上强调战略组合优化和协调发展，强调培育战略协同效应；对下属单位的管理主要是通过战略规划进行管理；在管理手段上，集团不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动，并以此为基础进一步设计相关的组织机构和管理流程。

健全管控体系

根据机械院产业发展的现状，要完成机械院产业发展的目标，机械院目前急需建设四大基本体系：战略管控体系、财务管理体系、投资管理体系和人力资源体系。本报告只做简单介绍，不做详细阐述，具体内容详见相关专题报告。

建立管理体系，机械院集团应通过建设四大核心管理流程来对下属公司进行管理，提高集团控制力和运作效率，最终建立战略、投资、人力资源管理体系初步框架。管控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对集团的科学管理和有效控制。

其中，加强财务管理体系，加强集团资源调配能力主要从预算管理、内部审计、财务权限三个方面进行。具体来讲有以下方面：

下属单位按规定向总公司提供各种报表；总公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配；进行预决算管理；控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增值；集团通过预算对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理；统一财务纪律，如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控等；财务资源的统一配置，重大项目资金的集中调度；通过内部审计，加强对各单位的经营活动、财务状况进行监督；等等。

另外，人力资源规划是保障机械院战略目标顺利实现的重要环节，机械院必须从以下三方面加强：

机械院管理人才规划：根据企业发展，不断引进管理类人才，提高管理水平；通过MBA培训，提高已有管理人员的管理水平。

机械院营销人才规划：加强集团和各二级公司的营销部门建设；外部招聘和内部培养一批高水平的营销专业人才充实到集团和各二级公司的营销部门

完善薪酬和绩效考核制度：建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度；建立绩效导向的员工绩效考核方案。

明晰科研定位

集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成本中心，故需要建立一套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。按照科研发展战略，在宏观上，机械院应分三步建立隶属于机械院下的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院。在微观层面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，逐步形成支持产业长期发展的科研体系。

加强市场体系

机械院应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系。营销体系主要包括七个部分：市场定位、客户关系管理、信息管理、市场效率、定价、品牌和产品开发。对机械院来说客户关系管理和品牌管理是中短期应重点加强的工作。

在机械院中短期的重点业务－一体化和难规模化业务中，2/8原则体现的非常明显，因此，机械院近期加强对重点客户的关系管理尤为重要。客户关系管理的作用是维持现有客户关系并使客户逐步升级，机械院应加强重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的战略联盟伙伴。重点客户关系的管理进一步加强需要企业的各个方面对给予充分支持，我么建议从研发、制造、营销、物流、客服和财务等各个方面出发，打造全员参与的客户关系管理平台。

由于机械院集团和各下属公司均有自己的品牌，所以对集团的品牌进行管理非常必要和重要。通过调研，我们发现各单位对自身品牌依赖度普遍高于对机械院品牌的依赖度，因此要进行品牌管理，必须针对各所情况进行合理规划。

进行品牌管理首先应对机械院现有品牌进行分析。我们可以按照产业品牌影响力和地域将机械院的各类产业品牌分成几类。按照集团改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在机械院集团下面，而京内和京外的产业品牌需要分类设计发展路径。我们建议将机械院各单位行业品牌放在各级生产力促进中心，而科研品牌可以依据情况放在新设公司或存续公司，产业品牌建议放在新设公司。

而针对各类产业品牌，我们建议京内采取统一品牌，京外采用母子品牌的发展路径。首先确定机械院集团的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科股份的整合，最终要形成统一的机科品牌，但考虑到对业务的影响，近期可以采取象“机科.自动化所”或“机科.机电所”的品牌。而京外品牌我们建议采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外公司在分立式改制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿轮有限公司”或“机科沈阳铸造所”。

规范提升外协

是否开展外协的主要依据是能否达到经济规模量，从而有效降低成本（见图6－10），在中短期，机械院主要以小规模、非标业务为主时，建设规模生产能力的投入会大于收益，所以应以外协为主的方式来弥补生产能力的不足；在中长期，机械院发展规模化业务达到经济规模后，加强自身生产能力建设的投入会产生较高的效率和回报，所以应逐渐以外协为辅，以自身生产能力为主。

因此，针对机械院目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状，机械院应大力发展和提高“两头在内，中间在外”哑铃式经营模式，积极开展外协，有效地降低成本，增加竞争力。

鉴于机械院业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取战略性生产外协。战略性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送。战略性生产外协的特点主要有可以强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销，体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，差异化的程度和增值能力很强等。因此，机械院应与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应。另外，可以通过对承包商的系统和规范管理来加强外协水平和效率，更好满足客户的需求，提高业务竞争力。系统和规范管理可以从承包商的选择和评价环节、对承包商生产过程管理环节和对承包产品客户反馈分析环节入手，形成承包商管理系统。

提高扫描效率

机械院目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平发展状态，主要表现在院（集团）综合优势尚未发挥，研发队伍分散、资金投入少而分散，市场营销薄弱，企业化管理体系尚未健全，缺乏企业高级管理、营销人才，以及技术创新力度不强六个方面。

所以我们建议，在中短期，机械院应由当前的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务转变，所谓归束就是在综合技术的基础上，在一些关键的领域做深、做强，如图4－1所示。公式Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果，θ表示扫描的中心角，r表示扫描半径，υ表示扫描速度，f表示函数，表明θ、r、υ三个变量与业绩Y之间的关系。当前发散型技术扫描式业务的特点是θ大，r短，υ慢，未来我们建议通过减小θ，增长r，提高υ来达成技术和业务归束的目的。

图4—1：技术扫描式业务说明图

首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，来提高扫描业绩Y。一方面我们可以通过市场导向的市场归束来减小θ，通过四级筛选将我们的客户市场扫描区域主要定位在以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场；另一方面，我们可以通过以战略为导向的业务归束来减小θ，未来大力发展市场吸引力和内部竞争力都较高的难规模化业务。

其次，通过适当增长扫描半径r，来提高扫描业绩Y。未来，为了增强企业发展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3年以下）产品开发的基础上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性（3年以上）产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们产业化方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的产业化发展提供持久的、关键性的技术支持。

然后，通过逐步加快扫描速度υ，来提高扫描业绩Y。提高扫描速度主要有两种方式：

一方面，可以通过改善运营模式，加强分工协作来提高扫描速度。在未来的研发运作中，我们应当积极采用项目运作模式，逐步消除课题承包制的一些不利影响，提高自身的科研项目运作效率。

另一方面，我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提高关键在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的积极性，我们可以通过采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销售提成等激励约束方式来达成这个目的。

最后，需要从战略角度整合扫描平台，由集团战略部门和其他相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和监控。这样一方面可以通过整合资源和配置资源来实施集团的战略管理，另一方面也便于形成优势互补和专业分工，最终达到归束做强的目的。

加强集成业务

我们认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化（系统集成等）业务的发展。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品种类和产品级别来达成产品的系列化，另一方面我们可以通过部件和流程的模块化达成产品模块化。而对于产品增值，第一，可以通过加大研发投入做到技术领先来进行产品增值；第二，可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务一体化来进行产品增值；第三可以通过信息化的手段提升自身服务水平来达成增值。

目前机械院处于横向一体化业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展。一体化业务的发展主要分为三个阶段，第一阶段是设备制造技术阶段，这个阶段所需要的重点能力是技术能力；第二阶段是相互支撑的业务组合阶段，这个阶段应当具备的重点能力是制造能力；第三阶段是技术服务整合、良好全程服务以及掌握核心技术和制造的阶段，这个阶段所需的重点能力是服务、整合能力与研发、整合能力。我们应当大力培养自身的整合能力，不仅能够整合服务还能整合制造和研发，从而提升自身系统集成业务的档次。

另外，在一体化业务的发展中，机械院集团可以用三大基础来实现从机械装备供应商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户核心流程深层知识、机械相关技术的一体化集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础来提升客户技术水平，提高客户的生产率，从而促进客户竞争力的提高。

这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院集团的发展。机械相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体，同时为核心流程的深层知识反馈客户信息；客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供载体，并为客户核心流程知识反馈技术信息。当然我们的核心技术是先进制造技术、机电一体化高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。

发展工程公司

通过系统分析和比较，机械院应紧紧依赖一院现有的设计和工程承包资源，展开工程承包业务。为此，对一院进行分立式改制，将在北京新建公司，承继一院的资质，人员，业绩和品牌，成为机械院开展工程承包业务的平台。为了获得多方面资源的支持，在一院的新建企业中，将实现股权多元化，让机科股份和机械院的二级院所都进行参股，使一院和机械院的各个单位形成产权上的联系，为工程承包业务拓展提供有力支持。设计员工持股方案和长期激励方案，吸引和保留一院优秀的设计，管理等人才。

新工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择以“工程设计＋设备采购”为核心组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动集团相关产业的发展。

针对目前较弱的整体实力，新设公司近期的目标市场应确定为机械相关行业市场，在业务发展时建议采取业务局部集中形成优势和利用产品和服务的差异化形成优势相结合的竞争策略。

中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的不同发展趋势，机械院新建公司应以前者为主要导向，逐渐实现公司业务的进一步延伸和发展。

随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球一体化趋势下，国内公司会争取更多的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞争。因此，新工程公司中长期应适度向其他专业领域和国际业务市场拓展，采取更加多样的竞争策略，实现自身业务的全面发展，同时带动集团装备制造业务的全面发展。最终实现工程公司“纽带+形象＋增长点”的综合功能，发挥对机械院整体的战略支持。

实现技术赶超

机械院要实现产业的快速发展，中短期必须要能够保持在进口替代市场的强大竞争力，并逐步向其它更有价值的市场拓展。而占领进口替代市场的首要因素就是要能够在技术上保持相对领先优势，因此，机械院需要建设系统的技术赶超体系，奠定技术在国内保持领先的基础，进而向国际领先水平发展，实现向国际市场进军的长期发展目标。

从机械院的实际情况来看，要实现技术上的持续优势，必须改变目前技术和研发投入不规范、发展目标不明确、技术发展无系统保障的局面。要实现技术水平的持续发展和赶超世界先进水平，机械院必须针对目前产业主要的目标市场－进口替代市场，以归束后的扫描业务为目标领域，以一体化业务和其他核心业务的相关领域为重点，建立系统的产业技术赶超体系，巩固和培养技术优势，最终实现重点领域的技术赶超。

要实现技术赶超，机械院应以战略和市场为导向，形成战略部门、市场部门、技术部门、科研体系、投资部门和其他相关部门共同参与的技术赶超体系，并以实现技术赶超为目标进行管理和持续运转，最终实现“全员技术赶超”，培养出提升机械院核心竞争力的坚强基础。

进行技术赶超的几个主要步骤分别为：重点市场领域筛选、技术产品跟踪、产品模仿和技术引进、消化吸收关键环节以及最终的针对市场自主开发。

在建立对重点领域进口市场的跟踪—引进/模仿—消化—自主创新的技术赶超体系中，集团各个职能部门都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同的技术、产品领域和不同的产品市场特点，参与的部门和工作重点将各不相同，但就一般情况而言，可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下（见图4－2）。其中，战略部门制定和调整的产业和科技战略是技术赶超的宏观指导；市场部门的全程参与是技术赶超有效开展的必要保障；科研体系和产业业务中的技术部门的合理分工和协作是开展持续技术赶超的有效手段；投资和其他各相关部门的积极参与和大力支持是技术赶超全面展开的有效支撑。

在开展技术赶超体系工作时，科学的规划和管理、高度的重视和投入、持续的巩固和提升是成功实现技术赶超的关键，也只有成功的技术赶超和转化，才最终能实现机械院产业战略目标的顺利实现。

图4—2：机械院技术赶超体系示意图

中积极开展资本运营

为了实现集团的跨越式发展，机械院应该在中短期积极创造条件，争取利用各种资本运营手段为集团产业的发展提供机会和支持。包括资本市场融资、设立产业投资基金等方式。

中长期具体措施

在中短期各项重大措施的基础上，机械院产业部门在中长期应重点做好三项工作，实现重点突破和快速发展。

大力发展重点规模化业务

发展规模化业务，机械院首先应成立重点业务筛选和培育机制，参与筛选和业务培育的部门主要应有战略管理部门、投资管理部门、经营部门、资本运营部门、财务等相关支持部门等。

要发展规模化业务，必须了解“规模化”产品和业务的特点：

市场空间较大。规模化产品市场规模较大；市场生命周期较长。

可产业规模化。产品和业务可以规模化；规模较大的市场为规模化提供基础。

市场运行要求高。规模化产品市场一般处于成长或成熟期；对企业市场运作能力要求高。

另外，规模化业务一般涉及到从研发到客户服务的各个环节。因此，机械院要发展规模化业务，应围绕产业链建立全面能力，其中应重点加强的核心能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比产品的能力和市场化经营运作能力。这三项能力又分别包含以下能力：

市场化经营运作能力：市场营销能力；客户服务能力；人力资源管理能力

提供高性价比产品：企业流程再造和优化；全面质量管理；成本领先。

研发能力：具有较强的研发能力；产品研发以市场为导向；社会资源综合配置能力

在研发能力方面，为更快、更好满足市场需求，机械院中长期可以在自身研发力量基础上深入发展引进技术，合作研究等方式，形成灵活多变的技术发展策略。

另外，面临内外部环境的快速变化，机械院相关企业需要根据规模化业务的特点和需要，通过企业流程优化（再造－提升）来加强成本控制，提高核心竞争力。企业流程再造应优先进行营销、财务、技术、供应四大体系的系统提升。

最后，机械院规模化生产企业在提供高性价比产品的同时，要想占领市场必须建立很强的市场化运作能力。一般情况下市场化运作能力包括以下各方面：

全面管理能力：建立学习性组织；供应链管理；团队建设。

人力资源管理能力：吸引高素质人才；建立激励机制。

客户服务能力：以满足客户需求为导向；对客户反馈的快速反应能力。

市场营销能力：产品开发；产品定价；渠道建设；产品促销。

机械院应该根据业务需要培养其中的关键能力，并通过兼并、外协、寻找战略合作伙伴等方式获得其他必要能力，来实现规模化产业的快速发展。也只有全面培养和具备了必要的规模化业务能力，规模化业务的快速突破才有可能在机械院的产业发展中被提上历史日程。

做强资本运营

通过中短期的积极开展资本运营，机械院已经具备了一系列相关的经验、能力和人才。但资本运营的覆盖面很广，至少包括证券市场运作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内容。

其中企业兼并与收购是公司进一步发展的重要可选战略举措，在企业发展各项战略措施中具备较大的优势和突出的特点。

机械院中长期产业要快速持续发展，必须要进一步依靠做强资本运营，此时资本运营的主要目的应扩展到提高产能、提升技术能力、扩大海外市场和发展生产制造能力等更多方面，形成真正的产业和资本运营协调发展。

在积极发展规模化业务的过程中，机械院要借鉴国内企业成功经验，积极探索收购和兼并重点发展领域内的目标企业，达到低成本、高速扩张目的。在制定资本运营行动计划时，机械院应注意做到根据公司战略整体规划合理分配资源、不盲目扩张。在进行并购时要在业务、时机、地点和兼并目标四大方面进行科学决策，并要做到四有四无：1.有所为有所不为：在合适的业务领域内开展资本运营；2.有时为有时不为：选择在合适的时机开展资本运营，例如在行业处于低谷期，兼并目标的价值被低估计的时候；3.有地为有地不为：在合适的市场中选择目标，如在机械院开拓的重点市场寻找目标；4.有人为有人不为：选择合适的兼并目标，首先要开展对被兼并者的资信、营销情况和产品调查，地区市场竞争情况调查等。

另外，频繁出台的国家政策对机械院未来的影响很大，机械院未来发展中可能会遇到许多机遇和不可知事件，机械院应该尽快自身做实作强，寻找并购其他院所机会，用较低成本完成实力扩张，抓住机会，争取主动。

逐步实施国际化战略

在国际化趋势日趋明显的今天，机械院产业中长期必然会面临国际化的机遇和挑战。国际化战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面，其中主要包括观念国际化、产品国际化、技术国际化、市场国际化、网络国际化、机制国际化等等。

国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，有序推进的过程。中国走国际化道路比较成功的海尔集团从1990年到德国进行质量认证开始，到1997年6月海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂，再到2001年海外营业额占总销售额的14％左右，国际化之路走过了12年的历程。因此，机械院必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造，为国际化运作的长期成功和良性发展奠定基础。

机械院实施国际化战略的最终目标主要有两类，一是为了扩大销售收入和利润，二是在知识、技术、管理等方面学习并创新。两大目的又分别包含以下内容：

目的之一－经营业绩：增加销售收入；获得较高的利润率；获取规模经济效益；市场规模和范围扩大，使收入更加稳定；在资本市场中获得承认。

目的之二－学习与创新：学习国际市场竞争规则；学习世界上先进的技术和管理经验；在技术服务、产品上有创新，提供具有相对比较优势的业务，以此与世界上的先进公司进行竞争。

机械院在走国际化发展的道路的过程中首先要确定国际市场拓展目标，确定国际拓展战略，然后选择国际拓展方式，然后再进行具体操作，最终实现国际拓展目标。

在确定市场拓展目标的时候，要注意平衡资源、风险和国际市场运作经验等因素，在国际化拓展机会的分析和判断中不能忽略距离。在明确了国际化拓展机会后，应合理安排国际化战略步骤，国际市场拓展应按照合理有效的原则分步骤开展，首先应在某些区域的国际市场密集发展，形成相对局部优势，避免多点发展，分散有限资源。

明确国际化机会和战略步骤后，机械院应根据各业务的特点选择灵活多样的国际拓展方式，如间接/直接出口、并购、设立分/子公司和战略伙伴联盟等。

最终通过合理的实施步骤和规范科学的管理和控制，完成机械院集团的国际化战略目标，实现机械院产业的长期快速发展。

产业战略措施计划

为了有效实施战略规划，我们确定了中长期和中短期战略措施的初步计划时间表如下，健全管控体系、归束扫描提高效率、发展系统集成业务和重点突破优势易规模化业务是关键措施（见表4－3）。

表4—3：两期战略措施的初步计划时间表

时间

措施