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第十二章 组织文化

第一节 组织文化的涵义、特征及功能

一、组织文化的含义和特征

（一） 组织文化的含义

关丁什么是组织文化，不同的人有不同的看法。诸如四部被人们誉为“当今管理人士必读 的经典著作”对企业文化的理解。特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪合著的《企业文化》一书没 有明确地给企业文化下定义，但从全书的内容不难看出作者们的共识：企业文化是由五个因 素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素， 而企业环境则是形成企业文化惟一的而且乂是最大的影响因素。《成功之路》一书，详细地 阐明了超群出众的企业所具有的八种文化品质，却没有给企业文化下一个明确的定义。作者 所说的企业文化，是指一个企业的共有价值观与指导观念，是一种能使各个部分互相协调一 致的传统，是给人们提供崇高的意义和大展宏图机会的活动， 是进行道德性的领导等等。《日 本企业管理艺术》一书援引著名美国管理学家彼得。德鲁克的观点，认为“企业管理不仅是一 门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化 ”。《Z理论》

一书的作者威廉。大内，也许是较为明确、集中而完整地给出企业文化概念的第一人。他说：

“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、 守势、灵活性----即确定激动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这 种模式，并把它传达给后代的工人。”

总之，关丁组织文化的含义，有着多种不同的说法和意见。较为全面的一种解释是：组 织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现 的总称。组织文化使组织独具特色，区别丁其他组织。

（二） 组织文化的特征

1.实践性。每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建立起来的，它 只能在生产经营管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而形成。同时，组织文化乂反过 来指导、影响生产实践。因此，离开了实践过程，企图靠提几个口号或短期的教育来建设组 织文化是不可能的。

2.独特性。每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等等因 素。这些内在因素各不相同，因此在组织经营管理的发展过程中必然会形成具有本组织特色 的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等等。在一定条件下，这种独特性越 明显，其内聚力就越强。因此，在建设组织文化的过程中，一定要形成组织的个性特征。

3 .可塑性。组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也受到现实的管理环境 和管理过程的影响。而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道德和 作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化。

4.综合性。组织文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等等精神因素。

　这些因素不是单纯地在组织内发挥作用，而是经过综合的系统的分析、加工，使其融合成为 一个有机的整体，形成整体的文化意识。

二、组织文化的功能

组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：

（一）组织文化的导向功能

组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及 行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化之所以会有导向功能， 是因为一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准。当组 织群体价值取向和行为取向与组织文化的系统标准产生悖逆现象时，组织文化将发挥 导向作用。但这种导向是通过组织文化的塑造来引导员工的行为心理，使人们在潜移 默化中接受共同的价值观念，自觉地把组织目标作为自己追求的目标。

（二）组织文化的约束功能

组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约 束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约

束即是组织中弥漫的组织文化余围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、

共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和

动力,使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。

（三） 组织文化的凝聚功能

组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成

为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来， 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织

目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到

他们的命运和前途。组织成员由此产生了 ”认同感”，使他们感到个人的工作、学习、

生活等任何事情都离不开组织这个集体，将组织视为自己的家园，认识到组织 利益是

大家共存共荣的根本利益，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘共苦。

组织文化的凝聚功能还反映在组织文化的排外性上。对外排斥可以使个体凝聚在群体

之中形成命运共同体，日本组织的竞争力强与弱与此不无关系。

（四） 组织文化的激励功能

组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和

发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种

外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需

求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处产生为组织拼搏的献身精

神。

积极向上的组织精神及文化传统本身，就是一把职工自我激励的标尺，员工通过它对照

自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。同时，组织和团体内共同的价值观、

信念及行为准则乂是一种强大的精神支柱，它能使人产生认同感、归届感及安全感，起到相

互激励的作用。美国明尼苏达采矿制造公司所以能涌现出许多革新能手和“地下”革新小组， 正是因为这些职工深信，不仅公司领导支持他们这样做，其他职工也在这么做。该公司 70

年代末已有产品总数5万多种，每年还有 100多种新产品问世。

（五）组织文化的辐射功能

组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织 内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织 文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两种途 径。一方面，组织文化的幅射功能可以树立组织在公众中的形象；另一方面，组织文 化可以促进社会文化的发展有很大的影响。例如，美国的以“ S”为标志的喜来登管理集

团在全世界有500多家饭店，该集团”一切从小处着眼，对顾客服务无微不至 ”的组织

精神辐射到全世界，成为许多组织学习的榜样。

第二节 组织文化的结构和内容

一、组织文化的结构

所谓结构就是各个组成部分的搭配和排列。研究组织文化的结构就是把组织文化作为一 种独特的文化，找出各个组成部分的关系及相互影响。揭示组织文化的结构有助于我们认识 组织文化作为一个有机整体和各个部分之间的关系，以便于对各个具体内容的研究。

（一）组织文化结构的层次性

对组织文化实质认识的差异性，使得对组织文化结构的认识也存在着差异性。

从文化的角度认识，一般认为组织文化分三个部分，一是组织文化的物化部分，二是以 制度形式表现的部分，三是组织文化的精神文化部分。组织文化的这些组成部分不是并列的 关系，而是具有层次性，这些层次以一定的规律互相制约、互相影响，从而构成一个有机的 整体。我国学者基本上持此观点。

从管理的角度看，一般认为组织文化由两部分构成，一是组织文化的显性部分，即管理 的对象、管理的手段、管理的结果等；二是组织文化的隐性部分，即隐藏在显性内容背后的 管理思想，包括组织的价值观、组织精神、道德规范等等。这种认识同样认为组织文化的两 个组成部分是相互作用的，有着层次之分。

由此可见，无论是从文化的角度，还是从管理的角度去认识，组织文化各个组成部分之 间都存在着相互的作用，都有一定的层次之分。组织文化的这种层次性是我们认识组织文化 的起点。

（二）组织文化的结构

研究组织文化的结构是把组织文化作为一种独特的文化来研究，从这种意义上说，组织 文化不仅包括组织的精神文化，还包括精神文化的外化。这些组成部分分为以下三个层次：

一是物质层。它是凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性 的文化设施，如带有本组织文化色彩的生产环境、生产经营技巧、图书馆、俱乐部等。物质 层是组织文化中的最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不同组织文化 的依据。

二是制度层。制度层是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则 的总和，包括厂规、厂纪、厂服、厂徽，以及生产经营过程中的交往方式、行为准则等。制 度层是组织文化的中介层，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。

三是精神层。精神层是本组织职工共同的意识活动，包括：生产经营哲学、以人为本的 价值观念、美学意识、管理思维方式等。它是组织文化的最深层结构，是组织文化的源泉。

　它是组织文化比较稳定的内核。

物质层、制度层、精神层由外到内的分布就形成了组织文化的结构，这种结构不是静止 的，他们之间存在着相互的联系和作用。

首先，精神层决定了制度层和物质层。精神层是组织文化中相对稳定的层次，它的形成 是受社会、政治、经济、文化以及本组织的实际情况所影响，如世界经济状况的影响、组织 管理理论的影响等等。精神层一经形成，就处于比较稳定的状态。精神层是组织文化的决定 因素，有什么样的精神层就有什么样的物质层。举例来说，美国的埃克森公司的价值观是： 高度尊重个人的创造性，绝对相信个人的责任感，但同时，默认在作出一项重要决定前要达 成一致。这就决定在制度层方面表现为随便的衣着和沟通方式：没有等级标志；相互之间激 烈争论等等。而另一家总部设在欧洲的麦迪公司，它的价值观是尊重资历、学识和经验，注 重通过服务时间的长短，整体工作情况和个人的教育背景来评价职工，因此在制度层和物质 层就表现为：一切都是规范化的正式的，大楼中各办公室都有正式标志；大厅中的静默气余; 人们在大厅中见面时周全的礼节；专门的经理人员餐厅；文件中使用正式的学术语，以及注 意计划、程序和正式的会议文件等。埃克森公司和麦迪公司精神层的不同使他们的制度层和 物质层表现为完全不同的内容。

其次，制度层是精神层和物质层的中介。精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影 响物质层，因此，制度层是精神层和物质层的中介。基于领导者和职工的组织哲学、价值观 念、道德规范等，使他们制定或形成一系列的规章制度、行为准则来实现他们的目的，来体 现他们特有的精神层的内容。可见精神层对制度层的影响是最直接的。在推行或实施这些规 意制度和行为准则的过程中，组织的领导和职工乂会创造出的工作环境、文化设施等，从而 形成独特的物质层。可见，精神层对物质层的影响一定是间接的。制度层的中介作用，使得 许多卓越的组织家都非常重视制度层的建设，使它成为本组织的重要特色。

第三、物质层和制度层是精神层的体现。精神层虽然决定着物质层和精神层，但精神具 有隐性的特征，它隐藏在显性内容的后面，它必须通过一定的表现形式来体现。就领导者和 全体职工来说，他们的精神活动也必须付诸实践，因此，组织文化的物质层和制度层就是精 神层的体现和实践。物质层和制度层以其外在的形式体现了组织文化的水平、规模和特色, 体现了组织特有的组织哲学、价值观念、道德规范等方面的内容。因此，当我们看到一个组 织的工作环境、文化设施、规章制度，就可以想象出该组织的文化精髓。组织文化的物质层 和制度层除了体现精神层的作用以外，还能直接影响职工的工作情绪，直接促进组织哲学、 价值观念、道德规范的进一步成熟和定型。所以，许多成功的组织都十分重视组织文化中物 质层和制度层的建设，明确组织的特征和标志，完善组织制度的建设和规范的形成，从而以 文化的手段激发职工的自觉性，实现组织的目标。

组织文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构 成组织文化的完整体系。其中，组织的精神层是最根本的，它决定着组织文化的其他两个方 面。因此，我们在研究组织文化的时候，要紧紧抓住精神层的内容，只要抓住了精神层，组 织文化的其他内容就顺理成意地揭示出来。这就是为什么许多人对组织文化的研究重点都放 在组织哲学、价值观念、道德规范上的原因，也是为什么一些人把组织文化误解为就是组织 精神的原因。

二、组织文化的内容

（一）组织文化的显性内容

研究组织文化的内容要结合组织文化的实质和特征，从组织文化的“三层结构”来分析C 组织文化的实质就是以人为本，以文化为手段，以激发职工的积极性为目的，它包括物质层、 制度层和精神层三个层次。它们都是以文化的形式出现的。符合这些条件的都是组织文化的 内容。

从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。所谓显性内容就是指那些以 精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、乂符合组织 文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

1.组织标志。组织标志是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并 且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的 标志性建筑等。在许多先进的组织中，都有一整套的组织标志，这些组织标志的形成是为了 明显而形象地概括组织文化的独特色彩，使人们能很快地找出本组织和其它组织的区别。因 此，组织标志不是可有可无的，它有助于组织文化其它方面的建设，有助于组织形象的塑造， 有助于激发职工的自豪感和责任感，使全体职工自觉地维护本组织的形象。因此现在许多组 织都越来越重视组织标志的建设，组织标志已成为组织最表层但乂不可缺少的重要组成部分。

.工作环境。工作环境是指职工在组织中办公、生产、休息的埸所，包括办公楼、厂 房、俱乐部、图书馆等。过去组织往往只重视职工在严格的规章制度下的生产经营活动，而 忽视了工作环境对职工积极性的影响。当以人为本的组织哲学确立以后，工作环境就成了组 织文化的一个重要内容。一方面，良好的工作环境是组织领导爱护职工、保障职工权力的表 现；另一方面，良好的工作环境能激发职工热爱组织、积极工作的自觉性。因此，以改善职 工工作环境为主要内容的环境建设是组织文化的一个组成部分。

.规章制度。并非组织所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积 极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。过去组 织制定的往往是一些对职工的生产经营活动严格要求的规章制度，这些规章制度对职工虽然 能起到约束作用，使职工按既定的要求进行生产经营活动，但是这些规章制度无助于职工积 极性和自觉性的发挥，这仅仅是一种硬性的约束。组织文化的理论更侧重于软约束的作用， 它要求在组织中建立起一套有利于领导和职工之间的沟通，有利于职工畅所欲言，鼓励职工 发明创造的民主管理制度和其他有关制度。组织的这些规章制度是组织以人为本的组织哲学 的直接体现，是使职工自觉维护组织利益的重要手段。

.经营管理行为。同样，并非组织所有的管理行为都是组织文化的内容。我们知道， 文化包括精神性的行为，而组织文化所包含的一部分内容就是在以人为本的经营管理哲学的 指导下的领导行为，和以全体职工共同意志为基础的自觉的生产经营活动。如组织的思想政

治工作、在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、 组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等。这些行为都是组织哲学、价 值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。再 好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为 组织文化。组织文化总是在观念--实践--观念的过程中形成的，脱离了实践活动，组织 文化就成为空中楼阁，失去了实际作用。

组织文化的显性内容主要表现为以上四个方面，它们是组织文化的重要组成部分，但它 们毕竟是精神的外化，还不是组织文化的根本内容，因此，我们必须进一步研究组织文化的 隐性内容。

（二）组织文化的隐性内容

组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。它虽然隐藏在显性内容的背 后，但它直接表现为精神活动，直接具有文化的特质，而且它在组织文化中起着根本的决定 性作用，因此，我们在研究组织文化的内容时，要牢牢抓住这些隐性内容，作为根本点和出 发点。当然我们要避免把组织文化的内容仅仅局限于隐性内容的片面认识。

组织文化的隐性内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。这些内 容都是在组织长期的生产经营活动中形成的，存在于人们的观念中，并通过一定的方式表现 出来。这些内容的整合性使它直接影响组织的生产经营管理活动，给组织带来高效率和高效 益，使组织充满生机和活力。

.组织哲学。组织哲学和其它哲学一样，是组织理论化和系统化的世界观和方法论。

它是一个组织全体职工所共有的对客观事物的一般看法，用它指导组织的生产、经营、管理 等活动，处理人际关系等，它是一种方法论，因此，组织哲学是对贯穿于组织各种活动的统 一规律的认识。从一定意义上讲，组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文 化其它内容的发展方向。组织哲学的不同，组织的建设和发展也必然不同，它是组织人格化 的基础，是组织的灵魂和中枢。从根本上说，组织哲学是对组织总体设计、总体信息选择的 综合方法，是组织一切行为的逻辑起点

从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了 “以物为中心”到“以人为中心”的转变。泰勒是 第一个提出建立组织哲学的人，他认为管理人员不应该是一个执鞭驱策别人的人，而应该提 出一套新的管理哲学和方法，他的组织哲学着眼于工人操作的标准化，提出了操作标准和时 间定额的概念和方法，确立了金钱刺激的原则。行为科学理论则使理性主义哲学开始向人本 主义哲学转化，他们注重人或人的行为对组织行为的影响，注意主体在组织中的决定作用， 形成了全面肯定人的需求、心理满足的“科学的人道主义”组织哲学。第二次世界大战以后， 随着新技术的发明和新科学的建立，理性和科学的方法再次被管理界视为根本的方法，西方 现代管理学派确立了实行系统化、定量化、自动化管理的组织哲学。进入8 0年代，组织文 化理论使组织哲学再次发生一场变革，形成了我们今天要大力提倡的组织哲学，这就是以人 为本，以文化的手段激发职工自觉性的人本主义哲学。

.价值观念。观念，泛指客观世界在人脑中的反映即意识。价值观念是人们对客观事 物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。

　包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织 利益的关系等等。价值观念是组织文化的重要组成部分，它为组织的生存和发展提供了基本 的方向和行动指南，为职工形成共同的行为准则奠定了基础。组织哲学的不同，导致了组织 价值观念不同，以物为本的组织哲学，就会形成一切以有利于物的发展为标准的评价体系， 而以人为本的组织哲学就会形成一切以有利于人的自觉性发挥的评价体系，这种评价体系的 不同就是价值观念的不同。它乂会导致组织管理行为的不同，前者只重视通过硬性的管理手 段，迫使职工高效率地工作，而后者则注重通过文化的手段激发职工的自觉性，从而提高效 率。因此，价值观念对职工的行为起着直接的支配作用，职工在共同的价值观念支配下，就 能自觉地从事生产经营活动，这是硬性管理所达不到的。

.道德规范。“道德”在拉丁文中意即“风气”、“习俗”之意，在我国一般是指人的品质和

人们的行为准则，而规范就是人们行为的依据或标准。道德规范可以理解为人们在品行方面 的准则，而这种准则是自然形成的，它的实现也是靠人们的自觉行为，它的监督是靠舆论的 力量。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和 习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。道德规范是调节人们行为的一种手 段，它是和组织的规章制度相对应的，它们的区别就在于规章制度是显性的，是硬性的管理， 是靠约束力来保证实施的，而道德规范是隐性的，是软性的约束，是靠人们的自觉性来保证 实施的。道德规范是通过影响职工的思想观念，确立明确的是非观念，从而导致职工的自觉 行为，因此，组织道德规范的作用是不容忽视的。我们说道德规范是自然形成的，并不是说 人不能影响或引导它。道德规范的形成主要取决于组织哲学和价值观念的作用，有什么样的 组织哲学和价值观念，就会形成什么样的道德规范。因此许多成功的组织都通过树立优秀的 组织哲学和价值观念来引导组织形成良好的道德规范。良好的组织道德规范有利于维护组织 的经济秩序和安定和谐的人际关系，有利于提高职工的劳动积极性和劳动生产率。可见，道 德规范也是组织文化的重要内容。良好的道德规范主要表现在：尊重知识、尊重人才、友好 相处、自觉工作、与组织共命运等，其核心作用还是激发职工的自觉性。组织文化以组织的 道德规范为重要内容，是区别于其他管理理论的一个主要表现。

.组织精神。组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向。

　它是组织的组织哲学、 价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组 织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形 成的。由于这些影响因素的不同，形成了各具特色的组织精神，如大庆的“铁人精神”、鞍钢 的“孟泰精神”，日立制作所的“和”字精神等等。这些组织精神虽然千差万别，但其核心内容都 是激发职工的工作热情，发挥自觉性，明确责任感。主要包括：创业精神、奉献精神、主人 翁精神、集体主义精神、创新精神、竞争精神、民主精神、服务精神等。这些组织精神都是 对组织哲学、价值观念、道德规范的提炼和概括，并把它上升为一种精神。组织精神的这种 概括性和精神性，使它具有了巨大的鼓舞作用和强烈的凝聚力。一方面它使职工更加明确组

织的追求，建立起和组织一致的目标；另一方面，它乂成为职工的精神支柱，激发职工的工 作热情。组织精神的这种鼓舞作用是组织文化的其他内容难以达到的。因此，现在许多组织 都注意把本组织的组织文化加以总结和概括，挖掘出其中最有代表性的内核，并把它升华为 一种精神，从而激励全体职工为之奋斗。组织精神的形成是比较容易的，而要真正使每个职 工以组织精神为精神支柱却不是一天两天所能实现的，这就需要领导者和全体职工的不懈努 力。

以上就是组织文化的四个主要隐性内容。除此之外，组织文化的隐性内容还包括组织的 美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容，这些都是我们在进行更深入的研究中要 加以注意的。

第三节 组织文化的类型

组织文化是在一定的社会文化背景下，在组织成长、变革、发展的长期实践中，在社会 文化与组织文化的长期渗透与融汇之中形成的。因此，不同的社会文化背景、不同的生产实 践过程，其组织文化呈现出不同的特点。

组织文化可从不同的角度划分。例如美国两位学者艾伦.迪尔和阿伦.肯尼迪，以美国企业 组织为研究对象，从产业角度出发，对不同产业中的企业组织文化进行归类，把企业文化分 成四种不同类型：硬汉、胆汁型文化，如建筑业、广告业等；努力工作、尽情玩乐型文化， 如汽车销售等销售业中的企业组织；孤注一掷型文化，如石油开采业、航空业和电脑产业中 的企业组织；按部就班型文化，如银行、电力等产业中的企业组织。日本学者河野丰弘教授 以日本的企业组织为研究对象，在对大量日本企业组织文化进行调查的基础上，从企业组织 的管理风格和灵活性的角度，把组织文化分为有活力的企业文化、追随独裁者且有活力的企 业文化；官僚的企业文化、僵化的企业文化以及追随独裁者且僵化的企业文化。美籍日裔教 授威廉.大内把美国企业的文化称为 A型文化，把日本企业的文化称为J型文化，而把美国少 数几个企业（如 旧M公司、P&G公司等）自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业 文化，称为Z型文化。达夫特教授依据文化与战略和环境之间的匹配，把组织文化分为：适 应性/企业家精神文化；使命型文化；小团体式文化；官僚制文化。下面重点介绍后两种分类 方法。

一、A型文化、J型文化和Z型文化

1980年，美籍日裔教授威廉.大内出版了《Z理论-----美国企业界怎样迎接日本的挑战》 一书。在该书中，他把美国、日本企业绩效的差异归结为文化的差异，他把美国企业的文化 称为A型文化，把日本企业的文化称为J型文化，而把美国少数几个企业（如旧M公司、P&G

公司等）自然发展起来的、与 J型具有许多相似特点的企业文化，称为 Z型文化。进而他认

为，美国企业要提高绩效，必须将其 A型文化转变成Z型文化。

（一）A型文化的特点为：

短期雇用；

迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；

明确的控制；

个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；

个人负责，任何事情都有明确的负责人；

局部关系。

（二） J型文化的特点为：

实行长期或终身雇用制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

对员工实行长期考核和逐步提升制度；

非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；

管理过程既要运用统计报表、数字信息等活晰鲜明的控制手段，乂注重对人的经验和

潜能进行细致而积极的启发诱导；

采取集体研究的决策过程；

对一件工作集体负责；

树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工

作，以自我指挥代替等级指挥。

（三） Z型文化的特点为：

长期雇用制；

制定一种缓慢的评价和提升制度，目的是要培育职工的长期观点与协作态度；

扩大职业发展道路，有计划地实行横向职务轮换，以培养人的多种才能;

主张在企业内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而是彻底内在的 控制；

找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

提倡强化共同目标，使每个人都能自觉对集体作出的决定负责，从而避免紧张状态；

建立员工个人和组织的全面整体关系。

威廉.大内把一个国家的全部企业组织的文化看作一种统一的文化，主要是从跨文化的管

理角度出发，但这种企业组织文化划分未免过丁粗糙。

二、适应性/企业家精神文化；使命型文化；小团体式文化；官僚制文化

达夫特教授认为，组织的战略和外部环境对组织的文化影响很大。组织的文化应该体现

出组织在其环境中有效运作所需要的一切。

　组织的文化与组织战略以及环境之间适宜的关系，

能够提高组织的绩效。因此，他认为，依据文化与战略和环境之间的匹配，来进行组织文化 的分类，是比较恰当的。他在其影响广泛的教材《组织理论与设计》（第六版）中，引用了 一些学者如丹尼森等的组织文化分类模型，如下图所示。

图12-1 组织文化类型

（一） 适应性/企业家精神文化

适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革以适应顾客需求， 战略重点集中于外部环境上。这种类型的公

司并不只是快速地对环境变化作出反应，而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得 到奖励。

适应型/企业家型文化的一个例子是3M公司，该公司的价值观重视个人的首创精神和企 业家精神。所有的新雇员都要参加关于风险行为的课程，在课堂上他们被告知去追求实现自 己的理念，即使这意味着冒犯自己的上司。市场营销、电子、化妆品公司也可以采用这种类 型的文化，因为它们都必须迅速地行动以满足顾客的需要。

（二） 使命型文化

使命型文化集中关注于组织目标的活晰、愿景、特定目标的达成。使命型文化的特征是 着重于对组织目标的一种活晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提 高，以帮助组织达到目标。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望来塑造雇员行为。因 为环境是稳定的，他们可以把愿景转换成为可度量的目标，并且评价雇员达到这些设定目标 的业绩。在某些情况下，使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定 模式。

（三） 小团体式文化

小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这 种文化中最重要的价值观是关心员工。只有这样做组织才可以适应竞争和不断改变的市场。

时装业和零售业的公司也可以运用这种文化类型，因为这种文化可以发挥雇员的创造力，以 对市场作出反应。

（四）官僚制文化

官僚制文化以内向式的关注、一致性导向来应对稳定的环境。在这种文化中，个人参与 在某种程度上有所降低，但这被员工问高水平的一致性、简洁性、合作性所弥补。这种组织 依赖高度整合性和高效率而获得成功。

图12-1所示的组织文化分类，把组织的文化与组织的形态结合在一起，并与环境的特性 发生联系，较好地突出了组织文化的本质特性 -----组织文化的适应性。

第四节组织文化建设

一、制约组织文化建设的因素

组织文化建设是组织内、外部环境诸因素共同作用的结果。所以，当我们进行组织文化

建设时，应当首先明确影响组织文化的各种因素及其强度，以及每种因素的作用方式。

（一） 经济体制

国家的经济体制既是影响组织经营管理制度的重要因素，乂是影响组织文化发展完善的 重要因素。我国目前仍然处于社会主义初级阶段，这个历史阶段的中心任务是大力发展社会 生产力。与此任务相适应，我国实行的是有中国特色的社会主义市场经济。这样，围绕着改 革开放、搞活经济，国家从宏观上实施一系列相应的调控政策和措施。做为国民经济基本单 位的组织，势必也要从经营战略基本构思上考虑如何配合与适应整个国民经济发展的要求。

　因此，组织文化建设必须围绕国民经济大环境的要求，为促进国家经济体制改革服务。

（二） 政治体制

当我们具体地观察每一个组织的文化特征时，就会发现：任何组织文化中都体现着一定

的政治性，绝对超然的组织文化事实上是不存在的。亦即政治因素对组织文化有着普遍影响。

在社会主义制度下，组织文化体现着国家、集体和个人三者利益的有机结合，重视工人阶级 的主人翁地位和作用。而资本主义制度下的组织文化，归根到底是维护资本家集团的权益和 地位的。当然，任何国度中的组织文化中都含有科学、合理、有利于促进生产力发展的人类 文明的进步因素。然而，当我们研究并着手实施组织文化建设时，则必须考虑如何体现当时 的政治环境并为当时的政治任务服务。例如，我国国有大中型组织是社会主义国民经济的主

体，是实现社会主义现代化建设的骨十力量，每一家国营组织 （或国有股占主导地位的组织）

都必须坚持社会主义精神文明建设而批判资本主义腐朽思想对组织员工队伍的影响。

（三） 社会文化

组织是在社会文化环境中生存和发展的，组织的文化建设必然接受并服从它所在的环境 的影响和要求。从我国组织现存的文化状态考察，就会看到诸如中庸、人伦等几千年一直沿 袭下来的封建文化仍然在组织员工队伍中发挥不同程度的影响作用。这说明，社会文化是组 织文化的影响因素之一。当然，社会文化本身就是多因素的统一。我国组织文化的主流是生 产资料公有制决定了社会主义文化居主导地位。随着我国对外开放政策的长期稳定的实施， 不可避免地会流入西方文化因素。国外文化的流入，不论对我国社会还是对组织，都有两方 面的影响，即积极的影响和消极的影响，我们的原则是本着批判地吸收，以我为主、博采众 长、融合提炼、自成一家的原则正确地、积极地对待。

（四） 科学技术与生产力发展水平

科学技术与生产力发展水平是影响组织文化的重要因素。这两种因素推动着社会文化的 进步，改变着人们的生活方式、交往方式和生产经营方式。在一定意义上说，科学技术和生 产力水平是组织文化建设的决定因素，原因就在于这两者都是组织发展壮大的基础。

（五） 行业技术经济特点

行业不同，其生产、经营的业务作业必然不同，该行业中的组织文化也必然带有明显的 行业特征。例如，铁路运输业和航空运输业，在任何国家几乎都纪律严明近似于军队；相对 而言，森林工业中的林场营林作业就显得纪律松弛。不同行业之间，其分工协作关系与特点 不同，工艺特征不同，人工作业过程与自然力发挥作用的结合关系不同，各道工序、环节乃 至各组织之间的供求关系的表现形式不同，就导致行业经济技术特点不同。而行业经济技术 也是科技文化内容的组成部分，所以，其影响组织文化建设的方式、程度都有所不同。我们 必须紧密结合本行业组织业务（作业）必然运用的经济技术去研究组织文化的具体内容。

（六） 组织所在的地理位置

任何组织及其所届单位都占据一定的空间位置。

　不同的空间位置承载着不同的社会环境、 民族习俗、市场发达程度、生产力布局特征等等有差别的组织存在条件，从而直接或间接地 成为影响组织文化的重要因素。例如我国的上海、广州、大连、天津等海、陆、空交通发达， 工商组织也发达的地区，历史上就已经形成了一定程度的开放观念。国家实施改革开放政策 以后，更进一步成了窗口城市，接触发达国家的新事物、新技术、新观念比我国内地乂早乂 多。因此，地处这样一些空间位置的组织的文化、风气就必然更加带有开放性。事实上，当 代世界各国都存在着因发展不平衡而加深了地区之间先进与落后的矛盾性。这种空间地理位 置上带有的矛盾性直接影响组织文化，使同行业但处于不同地域的组织在经营上具有差异性。

（七） 组织基本员工的特点

市场经济条件下的组织员工因人才市场和劳务市场的不断健全、完善而处于相对流动状 态。但组织的管理乂在客观上需要员工队伍中有相对稳定的一大部分人员长期在本组织供职。

　这样，组织总是拥有一支骨十性的基本员工队伍的。这支队伍在人口统计学方面的各种构成 因素，以及因较长时间在本组织工作接受企业影响的程度等等，都将形成员工队伍特征。这 种特征是组织员工普遍带有的某种风气和习惯。而这些基本员工普遍都有的某种风气或习惯 是事实上已经影响组织成长的但却是旧文化基础。当我们在建树或改革组织文化时，就必须 重视这个基础。它可能是对新文化有积极作用的，也可能是对新文化有阻碍作用的。人是构 成生产力的最活跃的因素，也是对组织文化具有决定性影响的因素，一般而言，人都具有可 塑性，尤其是年宵人。所以，组织文化建设中要求考虑员工的特征，其实质是指要因人员队 伍的具体情况而制宜，通过适当的思想、文化、道德教育或宣传工作，去引导培养和提高组 织全体员工的素质。这一工作过程在老职工中可能难度更大一些，而在年轻的新职工中可能 会顺利一些。但不论组织员工队伍构成状况如何，其中针对基本员工的再教育工作则是个带 根本性的任务。

（八） 组织的历史传统

任何一个组织，只要是经历了一定时期的成长、发展过程，都会使其成员形成种种约定 俗成的价值观念、工作习惯和生活习惯，从而表现为组织传统。这种传统会一代代地传下去, 并在相传的历史过程中，越来越加以成形化或者叫做凝固化。但它有两重性，或者因其始终 是优良传统而有利于组织的生存和发展，或者因其逐渐地与生产力发展水平、生产方式变革 的进程相比而越来越成为保守、落后的传统，使组织的发展受到限制。因此，组织的历史传 统是建树或更新组织文化时必须认真调研并严肃对待的因素。

二、组织文化建设的程序和方法

（一）组织文化建设的程序

研究树立阶段。这个阶段首先要调查研究组织的历史和现状，在此基础上，有针对性 地提出组织文化建设目标的初步设想，经各有关部门审议之后，向组织全体职工发起组织文 化建设的倡议，并动员广大群众积极参加组织的文化建设活动。

培育与强化阶段。这一阶段是将组织文化建设的总任务分解成组织内部各部门各业务 环节明确的工作任务，使各部门根据自己特点而有意识激励本部门职工形成特有的精神风貌 和行为规范，把组织文化建设变成具体的行动。

分析评价阶段。这个阶段首先是根据信息反馈将整个组织文化建设工作开展以来的工 作成绩和存在问题进行剖析，研讨深层次的原因，评价前阶段的成功与失误，具体内容应该 看组织文化建设的目标和内容是否适合本组织实际需求，各基层机，构的风气、精神面貌是 否体现了组织文化建设的宗旨。

确立与巩固阶段。这个阶段的工作包括处理问题与归纳成效两部分内容。前者是在评 价基础上摒弃原来组织文化中违背时代精神的内容；后者是将符合时代精神的组织文化建设 经验加以总结，并加工成通俗易懂的、有激励作用的文字形式，用以进一步推广。

跟踪反馈阶段。随着组织经营环境的变化，组织文化的内容也要适应这种变化。这是 意识形态上应变的需要。然而，现有业已确立的组织文化是否能及时地迎合环境变化，不应 该依靠组织管理者的主观判断，而应依靠来源于基层实际情况的反应。这就是反馈信息。但 检验组织文化适应性的反馈信息必须是经常性和系统性的。所以，组织文化建设程序的第五 阶段，或者说某一循环期的最后阶段的工作是有布置的信息跟踪。这种有意安排的跟踪，一 方面能保证及时解决组织文化应变问题，同时也是组织文化建设下一轮循环的基础和起点。

（二）建设组织文化的方法

在上述五个阶段的组织文化建设过程中，还需要有适当的具体塑造方法。塑造组织文化 的方法有多种，一般而言，有成效的方法是：

.示范法。即通过总结宣传先进模范人物的事迹，发挥党员、十部的模范带头作用， 表扬好人好事等方法给广大职工提供直观性强的学习榜样。这些榜样的事迹和行为，就是组 织文化中关于道德规范与行为准则的具体样板。做好这种工作，就是把组织所要建立的文化 意识告诉给广大职工。

.激励法。即运用精神的与物质的鼓励，包括开展竞赛活动、攻业务技术难关活动、 提口号、提目标、提要求、评先进等，使职工感到自己的事业进取心将有满足的机会，从而 主动努力工作，并把自己工作能否有成绩的基础，认定是自己的工作岗位、自己的组织。与 此同时，还必须从生活方面关心职工，通过不断改革分配制度去满足职工物质利益上的合理 要求。

感染法。即运用一系列的文艺活动、体育活动和读书活动等，培养职工的自豪感和 向心力，使之在潜移默化的过程中形成集体凝聚力。

.自我教育法。即运用谈心活动、演讲比赛、达标活动、征文活动等形式让职工对照 组织的要求找差距，进行自我教育，转变价值观念和行为。

.灌输法。即通过讲课、报告会、研讨会等宣传手段进行宣教活动，把组织想要建立 的文化目标与内容直接灌输给职工。

定向引导法。即有目的地举行各种活动引导职工树立新的价值观念，并创造出新价 值观念余围。

第五节 跨文化管理

一、 跨文化研究的意义

跨文化研究乂称“泛文化比较法”或“文化比较研究”，是指以全世界各种不同文化为 样本，以其资料作比较研究，以验证对人类行为的假设。这是近年来越来越为众多学 者所注意的一种行为与社会研究的重要方法。

随着我国改革开放的深入，在我国境内出现了大量的中外合资企业和外商独资企业，全 球经济一体化也是大势所趋。如何搞好跨国公司的管理是摆在我们面前的主要任务之一。对 如何认识和了解西方的管理经验和理论，并将它们与我国现代化建设相结合，如何吸引外资 和改善投资的“软环境”等方面来讲，跨文化研究具有重要的意义：

第一， 有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。研究表明，日本与美国的文化 传统反差强烈，双方若直搬对方的成功经验都难以取得较好的效果。因此中国的现代化建设 只能结合本国文化特点，有选择地吸收和消化外国的管理理论和经验。

第二， 有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。首先，不同的价值观会造成 人们管理行为上的差异。在国际市场中，为了让外国人理解中国人的交换行为，同时让中国 人理解外国人的行为，就需要对东方文化和西方文化认真研究，找到使组织在开放环境中生 存和发展的恰当方式。

第三, 有利于消除组织冲突。如美国企业中，大量来自不同国家、具有不同文化传统 的移民工人在一起工作，他们在语言、传统、习俗和宗教上有较大差异，导致人与人之间的 态度、行为和价值观念上有许多不同，造成人们沟通上的误解和偏差。而跨文化研究则有利 于解决这一冲突。

二、 文化差异对组织行为影响的研究

许多学者采用文化因素分析组织管理行为的差异，比较著名的有英国的柴尔特，法国的 加罗力特和荷兰的霍夫斯坦特。

（一）柴尔特

柴尔特于1981年研究了跨文化管理的大量文献，发现有两个不同观点趋势。

不同文化的企业的组织极相似。世界上各地企业的管理人员均从事基本上相同的活动， 管理原则大致相同。

不同文化的组织不会变成同质化。因为不同国家或地区的组织依然保留其固有文化特 性的差异。

柴尔特经过进一步探索，发现前者所讨论的是宏观的问题，是指在不同文化的组织，采用相似的结构与科 技方面的措施。而后者所讨论的是微观的问题，是指在组织内人的行为。因此，柴尔特的结论认为世界上 不同国家、不同文化的组织结构变得越来越相似，但是在组织内人的行为及其特性仍然维持和保留。譬如 有两个组织，分别属于加拿大和德国，他们各自采用的生产技术方法越来越相似，然而加拿大人和德国人 的组织行为依然故我，保存他们的差异特性。

（二） 加罗力特

加罗力特于1977和1979年曾比较研究美国和九个欧洲国家 （瑞士、荷兰、丹麦、英国、 法国、意大利、比利时、德国、瑞典）的管理哲学和管理行为。结果显示，来自不同文化环 境的员工们虽然受雇于一家多元文化的组织，但是他们仍然保持各自文化的工作特点。

（三） 霍夫斯坦特

荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特根据他对 40个国家的工作人员的大量问卷调查，出 版了《文化的结局》一书（1980年出版），具体指出了究竟是文化中的哪些方面对企业管理 会产生重大的影响。从其调查数据的分析中，他提出了体现文化差异的四个关键因素：权力 差距，防止不确定性，个人主义与集体主义，男性化与女性化等。

1.权力差距（power distance ）可接受程度的高与低

权力差距是指社会公认的权力在组织内不均等分配。在一个社会的组织中，权力的分配

往往是不均等的。有的国家或地区，对权力差距的接受程度较高，可称之为“高权力差距 ”的

”的社会。一个社会；有的国家或地区，对权力差距的接受程度较低，可称之为“低权力差距 国家或地区究竟届于“高权力差距”还是“低权力差距”的社会，必然会从该社会内权力大小不等 的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距 的接受程度。

”的社会。一个

防止不肯定性(uncertainty avoidance)的迫切程度

任何一个社会，对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种威胁，从而 总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，建立更多的正规条令， 不容许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等。一个强烈追 求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，会激发人们努力工作的动 机。

个人主义和集体主义(individualism — collectivism)

个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个 人的努力来为自己谋取利益。集体主义则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往 往接受“在群体之内”(小集团内、组织群体内、亲戚朋友圈内)的人员的照顾，但同时也以 对该群体保持绝对的忠诚作为报答。

男性化与女性化

这个因素所表示的，是所谓男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。而“男子气概" 则是指：自信武断，进取好胜，喜欢冒险。这些价值观之所以用“ 男子气概”这个词来表示， 是因为在几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高的评价。有趣的是，一个社会对男子 气概的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也越大。

霍夫斯坦特认为，以上四种文化因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会 产生巨大的影响。

对领导方式影响最大的，主要是“个人主义与集体主义”和“接受权力差距的程度”。霍夫 斯坦特认为：美国是个人主义最高的国家，因此美国的领导理论以被领导者追求个人利益为 基点，然而美国的领导理论并不适用于第三世界各国，因为这些国家届于集体主义社会，职 工关心群体，希望从群体中得到保障，并且愿意以对群体的忠诚为酬报。霍夫斯坦特还认为：

“接受权力差距的程度”直接影响到实现职工参与管理的情况。法国和比利时“接受权力差距的 程度”很高，因此人民通常没有参与管理的要求，所以企业中很少看到有工人参与管理的情况； 美国接受权力差距的程度处于中间状态，因此企业中存在参与管理，但有一定的限度。

对组织结构影响最大的，主要是“接受权力差距的程度”和“防止不肯定性的程度”。这是因 为组织的主要功能，就是分配权力以及减少或防止经营中的不确定性。法国接受权力差距的 程度较大，乂迫切要求防止不肯定性，因此倾向于“金字塔”式的传统层次结构。联邦德国虽 然有较强的防止不肯定性的心理，但接受权力差距的程度较小，因此注重规章制度。美国、 瑞士等国，接受权力差距的程度处于中间状态，因此在这类国家中各种组织形式并存。

对企业激励内容影响最大的因素， 是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度' 和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法 多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日 本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往 行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国 虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗 位就成了激励因素。

三、跨文化管理的领导技巧和方法

（一） 跨文化管理的领导技巧

专业知识和管理技巧

管理人员应掌握专业知识并具备熟悉国内外环境的管理能力。 促进国内企业提高竞争力，

使其既能在国内的竞争环境中求生存，乂能从国际环境收集信息，了解国外消费者需要和爱 好，通过技术优势打进国际市场。

文化敏感性和沟通技巧

管理人员为了提高文化敏感性首先控制本人的地方观点，民族中心思想。耐心了解来自 不同文化前景员工的社会文化观点，价值观，生活方式，沟通习惯，语言表达和认识方式的 差异。对于有些员工因认识引起误会或犯工作上差错，管理人员应仔细找寻原因，耐心指导， 以宽容态度加强员工自信心，提高工作效率。

正确认识文化差异对管理有利与不利之处

管理人员从过去一种文化，一种语言的组织行为管理扩充到今天多元化文化，多种语言 的组织行为管理，当然感觉有许多不利，不习惯之处。例如彼此观点不明朗，增加沟通上复 杂性和混乱性，集中意见困难，统一行动困难。不可能实施统一的人事管理和绩效评考标准。

文化差异实际上存在着许多对管理上有利之处。特别是在组织扩充业务时，能够收集多 方面新建议和选择机会。洞悉国外社会、文化、经济环境有利于了解国际市场需求和更好地 为外国顾客服务。因此，多元文化在管理上增加创造性，提高灵活性和提高解决问题的技巧。

（二）文化差异管理的方法

文化差异管理一般有三种方法

地方狭隘主义

地方狭隘主义具有一种信念：认为每个人都应该一致。如果组织具有这个信念，既不能 认识不同文化员工的潜力，还要设法使各人的态度、信仰和价值观均匀一致。因此这些组织 乂被称为单一文化观点。他们每个管理功能是为着生产均匀一致的意图不可能赏识文化差异 的好处或者了解文化差异对组织影响的积极性。这种类型的管理人，他所应用的组织的哲学 是”我们的做法，就是唯一的做法。”

种族中心主义

种族中心主义认为自己种族的文化和工作方法是优越的。

　种族中心主义的管理方法只是 把文化差异看作根源。他们相信一切变革必须一面倒，由统治文化下的个体和群体建立一致 的做法。

文化融洽法

文化融洽法又称为文化协同作用法。它的哲学观点认为我们的方法和他们的方法客观上不相同。但

是，彼此都不是大生比对方优越。唯一的管理方法是探讨它的好处和鼓励积极影响文化差异的组织成员，

尽量吸取有利和减少不利之处。文化融洽法是跨文化管理最实用和有效的方法