2021年企业人力资源管理师三级考点汇总国家职业资格培训教程第二版

第一章 人力资源计划

　　一、人力资源计划指为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，依据企业内外环境和条件改变，利用科学方法，对企业人力资源需求和供给进行估计，制订适宜政策和方法，从而使企业人力资源供给和需求达成平衡，实现人力资源合理配置，有效激励职员过程。

　　人力资源计划内容：战略计划、组织计划、制度计划、人员计划、费用计划。

　　1、战略计划。即人力资源战略计划，是依据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用大致方针、政策和策略要求，是多种人力资源具体计划关键，是事关全局关键性计划。

　2、组织计划。组织计划是对企业整体框架设计，关键包含组织信息采集、处理和应用，组织结构图绘制，组织调查，诊疗和评价，组织设计和调整，和组织机构设置等。

　3、制度计划。企业人力资源管理制度计划是人力资源总计划目标实现关键确保，包含人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。

　4、人员计划。人员计划是对企业人员总量、组成、流动整体计划，包含人力资源现实状况分析、企业定员、人员需求和供给估计和人员供需平衡等。

　5、费用计划。人力资源费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用整体计划，包含人力资源费用预算、核实、审核、结算，和人力资源费用控制。

　　二、工作岗位分析内容：

　　1、对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。2、界定工作范围和内容后，提出负担本岗位任务应含有职员资格条件。3、制订出工作说明书等岗位人事规范。

　　工作岗位分析作用：1、为招聘、选拔、任用合格人员奠定了基础。2、为职员考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改善工作设计、优化劳动环境必需条件。4、是制订有效人力资源计划，进行各类人才供给和需求估计关键前提。5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬关键步骤。

　　工作岗位分析程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。

　　三、工作岗位设计标准：标准：1、明确任务目标标准。2、合理分工协作标准。3、责权利相对应标准。

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　　方法：（一）传统方法研究技术，是利用调查研究实证方法，对现行岗位活动内容和步骤，进行全方面系统观察、统计和分析，找出其中无须要不合理部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序一个专门技术。包含：1、程序分析。2、动作研究。

　（二）现代工效学方法，是研究大家在生产劳动中工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配，和在工程技术总体设计中人机关系一门科学。

　（三）其它能够借鉴方法，对企业岗位设计来说，除了上述可采取两种方法之外，最具现实意义是工业工程所说明基础理论和基础方法。

　　四、企业定员作用：1、是企业用人科学标准；2、是企业人力资源计划基础；3、是企业内部各类职员调配关键依据；4、有利于提升职员队伍素质。

　　企业定员标准：1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节省为目标；3、各类人员比便关系要协调； 4、人尽其才、人事适宜；5、要发明一个落实实施定员标准良好环境；6、定员标准适时修订。

　　五、企业定员基础方法：

　　（1）按劳动效率定员：是依据生产任务和工人劳动效率、出勤率来计算定员人数。定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率） （2）按设备定员：是依据设备需要开动台数和开动班次、工人看管定额，和出勤率来计算定员人数。定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率） （3）按岗位定员：是依据岗位多少，和岗位工作量大小来计算定员人数。①设备岗位定员 班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间） ②工作岗位定员。关键依据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实施兼职作业可能性等原因来确定人数。（4）按百分比定员：根据和企业职员总数或某一类人员总数百分比，来计算某类人员定员人数。某类人员定员人数=职员总数或某一类人员总数X定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适适用于企业管理人员和工程技术人员定员。

　　六、企业定员新方法

　　1、利用数理统计方法对管理人员进行定员；2、利用概率推断确定经济合理医务人员数；3、利用排队论确定经济合理工具保管员人数；4、零基定员法。

　　七、人力资源管理制度体系特点和组成

　　特点：（一）企业人力资源管理制度表现了人力资源管理基础职能。1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。（二）企业人力资源管理制度表现了物质存在和精神意识统一。

　　组成：企业人力资源管理制度体系能够从基础性管理制度和职员管理制度两方面入手，进行计划设计，属于劳感人事基础管理方面制度能够包含：组织机构和设置调整要求；工作岗位分析和评价工作要求；岗位设置和人员费用预算要求；对内对外人员招聘要求；职员绩效管理要求；人员培训和开发要求；薪酬福利要求；劳动保护用具和安全事故处理要求；职业病防治和检验要求等。对职员进行管理制度主包含：工作时间要求；考勤要求；休假要求；年休假要求；女工劳动保护和计划生育要求；职员奖惩要求；职员差旅费管理要求；职员佩戴胸卡要求；职员因私出境要求；职员内部沟通渠道要求；职员合理化提议要求；职员越级投诉要求；职员满意度调查要求等。

　　八、制订人力资源管理制度标准、要求和步骤

　　标准：（1）共同发展标准；（2）适合企业特点；（3）学习和创新并重；（4）符正当律要求；（5）和集体协议协调一致；（6）保持动态性。

　　要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业实际需要；（3）符正当律和道德规范；（4）重视系统性和配套性；（5）保持合理性和优异性。

　　步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

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　　九、人力资源管理费用审核方法和程序：方法：（1）确保审核合理性；（2）确保审核正确性；（3）确保审核可比性。

　　程序：要检验项目是否齐全，尤其是那些子项目。1、工资项目下子项目，各企业不一样情况有不一样子项目；2、基金项目下子项目，通常全部是依据国家相关要求设置；3、其它费用项目下通常是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资和基金项目下费用。

　　十、人力资源费用控制作用和程序：（1）建立成本核实账目。包含原始成本和重置成本。（2）确定具体项目标核实措施。包含核实单位、核实形式和计算方法确实定。（3）制订本企业人力资源管理标准成本。①制订标准成本依据为对本企业人力资源管理历史成本。②标准成本可分为人才资源取得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。（4）审核和评定人力资源管理实际成本。审核和评定目标是确定成本支出合理性，审核资料包含成本账目、核实结果、原始统计和凭证。

　 第二章人员招聘和配置

　　一、职员招聘渠道和特点： 渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）公布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头企业。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。

　特点：内部招募：1、正确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成部分矛盾，产生不利影响；6、轻易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决议风险大；8、影响内部职员主动性。

　　二、对应聘者进行初步筛选方法：（1）筛选简历方法。分析简历结构；关键看客观内容；判定是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中逻辑性；对简历整体印象。（2）筛选申请表方法。判定应聘者态度；关注和职业相关问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否合适；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。（4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和爱好测试。多种筛选方法特点（见p66-69）

　　三、面试基础步骤：（一）面试前准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。

　　四、面试提问技巧：（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）反复式提问；（六）确定式提问；（七）举例式提问。

　　五、心里测验分类：一、人格测试；二、爱好测试；三、能力测试；1、一般能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表示能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。

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　　六、情景模拟法分类：1、语言表示能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。

　　七、职员录用决议策略分类：一、多重淘汰式；二、赔偿式；三、结合式。

　　八、怎样进行职员招聘评定：1、成本效益评定：（1）招聘成本；（2）成本效用评定；（3）招聘收益成本比。

　2、数量和质量评定：（1）数量评定；（2）质量评定。3、信度和效度评定：（1）信度评定；（2）效度评定。

　　九、劳动分工—是在科学分解生产过程基础上所实现劳动专业化，使很多劳动者从事不一样、但又相互联络工作。有职能分工、专业（工种）分工、技术分工。

　劳动分工标准：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不一样工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和实施性工作分开；4、把基础工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不一样工作分开；6、预防劳动分工过细带来消极影响。

　　十、劳动协作—是采取合适形式，把从事多种局部性工作劳动者联合起来，共同完成某种整体性工作。

　劳动协作要求：1、尽可能地固定多种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系建立、变更，解除程序、方法，审批权限等内容作出严格要求；2、实施经济协议制；3、全方面加强计划、财务、劳感人事等项管理，借用多种经济杠杆和行政手段，确保协作关系实现。劳动协作形式：简单协作、复杂协作。

　　十一、职员配置方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

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　　十二、“5S”活动内涵：包含：整理seiri、整理seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。

　　整理：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提升工作效率；降低磕碰机会，保障安全，提升质量；消除管理上混放、混料等差错事故；有利于降低库存量，节省资金；改变作风，提升工作情绪。

　整理：对现场需要留下物品进行科学合理部署和摆放，即把要用东西，按要求位置摆放整齐，并做好标识进行管理，方便用最快速度取得所需之物，以最简捷步骤完成作业。

　清扫：在进行清洁工作同时进行自我检验。

　清洁：对整理、整理、清扫结果巩固和维持，使之制度化。

　素养：即教养，努力提升职员素养，养成良好作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要她人督促，不需要领导检验，这是“5S”活动关键。

　　十三、劳动环境优化内容：1、照明和色彩；2、噪声；3、温度和湿度；4、绿化。

　　十四、劳动轮班组织形式：1、两班制；2、三班制；（1）间断性三班制；（2）连续性三班制3、四班制；（1）“四八交叉”；（2）四六工作制；（3）五班轮休制。

　　十五、四班三运转组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实施早、中、夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天轮班工作制。

　五班四运转组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实施早、中、认错 三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并天天安排一个副班，根据白天正常上班时间上班（不超出6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

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　　十六、劳务外派程序：

　　1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存个人资料推荐给雇主挑选；3、外派企业和雇主签署《劳务协议》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需相关资料；5、劳务人员接收出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证实书》《预防接种证书》；7、外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳相关费用。

　　十七、劳务外派管理：

　　劳务外派管理：（一）外派劳务项目标审查；（二）外派劳务人员挑选；（三）外派劳务人员培训。

　　劳务引进管理：（一）聘用外国人审批；1、拟用外国人履历证实；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因汇报；4、拟聘用外国人从事该项工作资格证实；5、拟聘用外国人健康情况证实；6、法律、法规要求其它文件。（二）聘用外国人就业基础条件；1、年满18周岁，身体健康；2、含有从事该项工作所必需专业技能和对应工作经历；3、无犯罪统计；4、有确定聘用单位；5、持有效护照或能替换护照其它国际旅行证件。（三）入境后工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章培训和开发

　　一、培训需求信息搜集和整理：培训需求信息能够经过档案资料来搜集，关键起源渠道有（1）来自于领导层关键信息；（2）来自于积压部门关键信息；（3）来自于外部关键信息；（4）来自于组织内部个人关键信息。

　　培训需求信息方法：（1）面谈法；（2）关键团体分析法；（3）工作任务分析法；（4）观察法；（5）调查问卷。

　　培训需求信息工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

　　二、需求分析基础工作程序。

　（一）做好培训前期准备工作。1、建立职员背景档案；2、同各部门人员保持亲密联络；3、向主管领导反应情况；4、准备培训需求调查。

　（二）制订培训需求调查计划。包含1、培训需求调查工作行动计划；2、确定培训需求调查工作目标；3、选择适宜培训需求调查工作；4、确定培训需求调查内容。

　（三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；4、汇总培训需求意见，确定培训需求。（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析汇报。

　　三、利用绩效差距模型进行培训需求分析。

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　　1、发觉问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距一个指标。往往其存在问题地方，也就是需要培训来加以改善地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判定是很关键。要决定通常方法问题及应用何种工具搜集资料问题。3、需求分析阶段。这一阶段任务是寻求绩效差距。传统上，分析关键是工作人员现在个体绩效同工作要求之间差距，伴随环境改变速度加紧，需求还包含分析未来组织需求和工作说明。所以，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

　　四、培训计划关键内容。

　　（一）培训项目标确定；按培训优先次序，目标群体及其规模及其在组织中作用来考虑设计目标及课程; （二）培训内容开发；坚持“满足需求，突出关键，立足目前，讲求实用，考虑长远，提升素质”基础标准;（三）实施过程设计；合理安排培训进度和各个学习单元之间相互关系和难易程度次序、时间，形成培训进度表；培训环境尽可能和工作环境相一致。（四）评定手段选择；考评培训成败和对效果进行评定;（五）培训资源筹备；包含对人、财、物、时间、空间和信息筹备和使用;（六）培训成本预算。

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　　五、制订职员培训计划步骤和方法。

　　（一）培训需求分析；方法：需求分析能够利用从纯粹主观判定到客观定量分析之间多种方法。

　（二）工作说明；方法：工作说明方法包含直接观察熟练工实际工作，搜集熟练工自己介绍等间接资料。

　（三）任务分析；方法：一个方法是列出工作人员在工作中实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们技术组成。另一个方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术组成。

　（四）排序；方法：排序依靠于对任务说明结果检验和分析。任务说明结果能显示出任务之间在层次、程序上联络，这些是排序基础依据。基于这些联络，再考虑到其它部分原因（如费用、后勤等），排序就能完成。

　（五）陈说目标；方法：设计者依靠工作说明结果进行转换，就成了目标。

　（六）设计测验；方法：测试学 （七）制订培训策略；方法：设计者回顾前多个步骤结果，分析必需适应问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好策略能在这些条件和对应方法间进行最适宜搭配。

　（八）设计培训内容；方法：通常方法是依据工作要求确定培训内容性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并依据受训者心剪发展规律、内容之间联络来确定各个细节前后次序，再选择适宜工具和方法来展现这些细节。

　（九）试验。方法：试验对象要从将要参与培训学员集体中选择。试验环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正培训一样。

　　六、培训课程实施和管理工作三个阶段。

　　（1）前期准备工作。1、确定并通知参与培训学员；2、培训后勤准备；3、确定培训时间；4、相关资料准备；5、确定理想培训师。

　　（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始介绍工作；3、培训器材维护、保管。（三）知识或技能传授。1、注意观察讲师表现、学员课堂反应，立即和讲师沟通、协调；2、帮助上课、休息时间控制；3、做好上课统计、摄影、录像。

　（四）对学习进行回顾和评定。

　（五）培训后工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检验设备；5、培训效果评定。

　　七、培训效果信息种类及评定指标。

　　种类：（一）培训立即性信息；（二）培训目标设定合理是否信息；（三）培训内容设置方面信息；（四）教材选择和编辑方面信息；（五）老师选定方面信息；（六）培训时间选定方面信息；（七）培训场地选定方面信息；（八）受训群体选定方面信息；（九）培训形式选择方面信息；（十）培训组织和管理方面信息。

　　评定指标：1、认知结果；2、技能结果；3、情感结果；4、绩效结果；5、投资回报率。

　　八、培训效果跟踪和监控程序和方法。

　　（一）培训前对培训效果跟踪和反馈。对受训者进行训前情况摸底，了解受训者在和自己实际工作高度相关方面知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果跟踪和反馈。1、受训者和培训内容相关性；2、受训者对培训项目标认知程度；3、培训内容；4、培训进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。

　（三）培训效果评定。1、能够以考卷形式或实际操作形式来测试评定受训人员到底学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到知识技能是否有效地利用到工作中去；3、假如培训达成了改善受训者工作行为目标，那么这种改善能否提升企业经营业绩。（四）培训效率评定。最有效方法就是提供一份具体培训项目评定汇报，让她们知道投资后回报。

　　九、怎样依据培训目标和培训课程实施和管理准备工作培训内容，选择培训方法。

　　应依据企业培训目标、培训内容和培训对象，选择合适培训方法。确保培训方法选择要有针对性，即针对具体工作任务来选择。

　　1.确保培训方法和培训目标、课程目标相适应。2.确保选择培训方法和受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员组成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。3.培训方法方法要和企业培训文化相适应。4.培训方法选择还取决于培训资源和可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

　　一、直接传授型培训法：讲授法；专题讲座法；研讨法。

　二、实践型培训法：工作指导法；工作轮换法；尤其任务法；部分指导法。

　三、参与型培训法：自学；案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练。

　四、态度型培训法（一）角色饰演法；（二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练。五、科技时代培训方法：网上培训；虚拟培训。六、其它方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。

　　十、培训制度内容：1、制订企业职员培训制度依据；2、实施企业职员培训目标或宗旨；3、企业职员培训制度实施措施；4、企业培训制度核准和施行；5、企业培训制度解释和修订权限要求。

　　各项培训管理制度起草要求和方法：

　　（一）培训服务制度。

　　1、培训服务制度条款。

　　（1）职员正式参与培训前，依据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；（2）在培训申请被同意后城要推行培训服务协议签署手续；（3）培训服务协议签署后方可参与培训。

　　2、协议条款。（1）参与培训申请人；（2）参与培训项目和目标；（3）参与培训时间、地点、费用和形式等；（4）参与培训后要达成技术或能力水平；（5）参与培训后要在企业服务时间和岗位；（6）参与培训后假如出现违约赔偿。（7）部门经理人员意见；（8）参与人员和培训同意人有效法律签署。

　　（二）入职培训制度。

　　内容：（1）培训意义和目标；（2）需要参与人员界定；（3）特殊情况不能参与入职培训处理方法；（4）入职培训关键责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训基础要求标准（内容、时间、考评等）；（6）入职培训方法。

　　（三）培训激励制度。

　　内容：（1）完善岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观业绩考评标准；（3）公平竞争晋升要求；（4）以能力和业绩为导向分配标准。

　　（四）培训考评评定制度。

　　内容：（1）被考评评定对象；（2）考评评定实施组织（培训管理者或部门经理）；（3）考评标准区分；（4）考评关键方法；（5）考评评分标准；（6）考评结果签署确定；（7）考评结果立案；（8）考评结果证实（发放证书等）；（9）考评结果使用。

　　（五）培训奖惩制度。

　　内容：（1）制度制订目标；（2）制度实施组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩实施方法和方法。

　　（六）培训风险管理制度

　　内容：（1）企业依据《劳动法》和职员建立相对稳定劳动关系；（2）依据具体培训活动情况考虑和受训者签署培训协议，从而明确双方权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要和受训者签署培训协议，明确企业和受训者各自负担成本、受训者服务期限、保密协议和违约赔偿等相关事项；（4）依据“利益取得标准”，即谁投资谁受益，投资和受益成正比关系，考虑培训成本分摊和赔偿。

　　12、起草培训制度草案：1、依据；2、目标或宗旨；3、实施措施；4、核准和施行（和企业相结合）；5、解释和修行（本制度由本企业XX同意后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。

第四章　绩效管理

　　一、绩效管理系统设计基础内容：绩效管理系统设计包含绩效管理制度设计和绩效管理程序设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动准则和行为规范。绩效管理程序设计又有管理总步骤设计和具体考评程序设计两部分。

　　二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段工作内容和实施关键点。

　　（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级关系。2、依据绩效考评对象，正确选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、依据考评具体方法，提出企业各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、经过提升职员工作绩效增强关键竞争力。2、搜集信息并注意资料积累。（3）考评阶段。1、考评正确性。2、考评公正性。3、考评结果反馈方法。4、考评使用表格再检验。5、考评方法再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统全方面诊疗。2、各个单位主管应负担责任。3、各级考评者应该掌握绩效面谈技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力开发。2、被考评者绩效开发。3、绩效管理系统开发。4、企业组织绩效开发。

　　三、为了绩效管理系统有效运行，应采取哪些具体方法？

　　1、座谈法。经过如开不一样人员参与专题座谈会，能够广泛地咨询各级主管、考评者和被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改善等各个方面意见，并依据会议统计写出发析汇报书，针对现在绩效理系统存在关键问题，提出具体调整和改善提议。2、问卷调查法。有时为了节省时间，降低职员之间干扰，充足了解各级主管和下属对绩效管理系统见解和意见，能够预先设计出一张能够检测系统故障和问题调查问卷，然后发给相关人员填写，采取问卷调查主法，好处是有利于掌握更具体、更真实信息，能对特定内容进行更深入全方面剖析。3、查看工作统计法。为了检验管理系统中考评方法适用性和可行性，能够采取查看多种绩效管理原始统计方法，对其作出具体评价。4、总体评价法。为了提升绩效管理水平，能够聘用企业内外教授，组成评价小组，利用多个检测手段，对企业绩效管理系统进行总体评价。请访问考试大网站

　　四、绩效面谈种类，和提升绩效面谈质量方法和方法。

　　按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。

　　按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、处理问题式面谈。4、综合式绩效面谈。

　　为提升和确保绩效面谈质量和效果，考评者应注意：1、确定面谈计划，明确面谈专题，预先通知被考评者面谈时间地点，和应准备和多种绩效统计和资料。2、搜集多种和绩效相关信息资料。

　　除了应做好绩效面谈前多种准备工作之外，更关键采取有效信息反馈方法，有效信息反馈应含有针对性、真实性、立即性、主动性和适应性。

　　五、改善职员绩效具体程序和方法。

　　（一）分析工作绩效差距和原因

　　1分析工作绩效差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法。

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　　2查明产生差距原因

　　外部环境：资源、市场、用户、对手、机遇、挑战；内部原因：资源、组织、文化、人力资源制度；个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、爱好、动机、价值观、认识论

　　（二）制订改善工作绩效策略

　　1、预防性策略和阻止性策略；2、正向激励策略和负向激励策略；3、组织变革策略和人事调整策略。

　　六、绩效管理考评类型：

　　类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型

　　特点：品质主导型：采取特征性效标，以考评职员潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采取行为性效标，以考评职员工作行为为主，考评标准较轻易确定，操作性较强。效果主导型：采取结果性效标，以考评职员或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评标准较轻易确定，操作性较强。

　　七、多种绩效考评方法适用范围和关键特点，在应用中应注意问题。

　　从绩效管理考评内容看，绩效考评能够分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型绩效考评，采取特征性效标，以考评职员潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型考评极难具体掌握，而且考评操作性及其信度和效度较差，包含职员信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，和一系列能力素质。（2）行为主导型绩效考评，采取行为性效标，以考评职员工作行为为主。行为主导型考评，重在工作过程而非工作结果，考评标准较轻易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，尤其是对人际接触和交往频繁工作岗位尤其关键。（3）效果主导型绩效考评功，采取结果性效标，以考评职员或组织工作效果为主。因为考评重视是职员或团体产出和贡献，即工作业绩，而所以考评标准轻易确定，操作性很强。这类考评方法含有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，和工作结果能够计量工作岗位采取，对事务性工作岗人员考评不太适合。

　　八、应用多种考评方法时，能够采取哪些有效方法和方法，预防和控制可能出现多种偏差和问题。

　　1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观正确数据资料和多种原始统计为前提，明确绩效管理关键意义和作用，制订出科学合理、具体明确、切实可行评价要素指标和标准体系。2、从企业单位客观环境和生产经营条件出发、依据企业生产类型和特点，充足考虑本企业职员人员素质情况和结构特征，选择合适考评工具和方法，愈加强调绩效管理灵活性和综合性、一切从实际出发，有放矢，不停总结成功经验，认真汲取失败教训，从而有效地避免多种考评误差和偏颇出现。3、绩效考评侧关键应该放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和结果为导向考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，能够采取360度考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多考评者参与，即使可能会增加部分费用，但能够使绩效考评作出更正确可靠判定。5、企业单位必需重视对考评者培养训练，定时总结考评经验并进行专门系统性培训，使她们不停地增加绩效考评及其多种相关管理理论知识，掌握绩效考评多种方法，含有实际运作操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现偏误和问题。6、为提升绩效管理质量和水平，还应该重视绩效考评过程中各个步骤管理。

第五章薪酬管理

　　三、工作岗位评价标准：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化标准。岗位评价功效：1、为实现薪酬管理内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件等原因，在定性分析基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量本身价值量基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处地位和作用。4、系统全方面工作岗位评价制度为企机关岗位归级列等奠定了基础。?岗位评价步骤：1、按岗位工作性质，将企机关全部岗位分类。2、搜集相关岗位信息。3、建立工作岗位评价小组，培训相关评价人员。4、制订工作岗位评价总体计划，并提出具体行动方案或实施细则。5、找出和岗位有直接联络、亲密相关关键原因及其指标，列出细目清单。6、经过评价教授小组集体讨论，设计相关调查问卷和测量评选量表。7、先对关键岗位进行试点，方便总结经验，发觉问题，立即纠正。8、全方面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企机关各个层级岗位评价汇报书，提供给各相关部门。10、对工作岗位评价工作进行全方面总结，吸收经验和教训。

　　四、工作岗位评价要素分类：1、关键原因；2、通常原因；3、次要原因；4、极次要原因。工作岗位评价指标组成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。

　　五、工作岗位评价要素和指标基础标准：1、少而精标准；2、界限清楚便于测量标准；3、综合性标准；4、可比性标准。

　　六、工作岗位评价指标分级标准制订方法：（1）劳动责任要素所属工作岗位评价指标评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动担心程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其它有害原因危害程度分级标准和社会心理评价指标。

　　工作岗位评价指标计分标准制订方法：（1）单一指标计分标准制订。可采取自然数法和系数法。（2）多个要素综累计分标准制订。包含简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

　　工作岗位评价指标权重标准制订方法：评价指标权重标准制订是指各类权重系数设计。权重系数通常是预先要求，将定量分析和定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

　　七、工作岗位评价结果误差调整方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整关键是经过加权来处理，而事后调整多采取平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适适用于测评过程初始调整、中期调整和终止调整。

　　八、岗位测评信度和效度检验：（1）信度检验，是经过信度系数即两次测评得分相关系数来完成。（2）效度检验。1、内容效度，关键依靠教授来完成，有时也能够采取部分数量化指标。2、统计效度，经过建立一定指标来检验测评结果效度。

　　九、多种排列法步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高和最低岗位选择出来，作为最低界限标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中全部工作岗位，成对地加以比较。

　　十、分类法步骤：（1）确定岗位类别数目；（2）对岗位类别各个等级进行明确定义；（3）将被评价岗位和所设定等级标准进行比较，将它们定位在适宜岗位类别中适宜等级上；（4）当岗位评价完成以后，就能够以此为基础设定薪酬等级了。

　　十一、原因比较法步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）依据薪酬要素将关键岗位排序；（5）依据薪酬要素确定各岗位工资率；（6）依据工资率将关键岗位排序；（7）依据两种排序结果选出不便于利用关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

　　十二、评分法步骤：1、确定工作岗位评价关键影响原因。2、依据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价具体项目。3、对各评价原因区分出不一样等级，并给予一定点数，以提升评价正确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，依据各个项目在总体中地位和关键性，分别给定权数。5、为了将企机关相同性质岗位归入一定等级，可将工作岗位评价总点数分为若干等级。

　　十三、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给职员全部费用。

　　人工成本组成：从业人员劳动酬劳（含不在岗职员生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其它人工成本。

　　人工成本影响原因：企业支付能力、职员标准生计费用和工资市场行情。

　　十四、人工成本核实意义：经过人工成本核实，企业能够知道自己使用劳动力所付出代价，能够了解产品成本和人工成本关键支出方向，能够立即、有效地监督、控制生产经营过程中费用支出，改善费用支出结构，节省成本，降低产品价格，提升市场竞争力。

　　人工成本核实程序和方法：

　　（一）核实人工成本基础指标。包含企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。

　　企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

　　纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

　　（2）收入法：增加值=劳动者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

　　人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其它人工成本

　　（二）核实人工成本投入产出指标

　　1、销售收入（营业收入）和人工费用比率人工费用比率=人工费用?/?销售收入（营业收入）

　　?=（人员费用/职员总数量）/（销售收入（营业收入）/职员人数）

　　?=薪酬水平?/?单位职员销售收入（营业收入）

　　2、劳动分配率?劳动分配率=人工费用?/?增加值（纯收入）

　　十五、企业怎样确定合理人工成本？

　　1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值比率）

　　计算附加价值

　　扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分

　　?=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

　　相加法：附加价值=利润+人工成本+其它形附加价值各项费用

　　?=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

　　合理人工费用率=人工费用?/?销货额

　　?=（净产值?/?销货额）X（人工费用?/?净产值）

　　?=目标附加价值率X目标劳动分配率

　　（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。

　　目标销售额=目标人工费用?/?人工费用率

　　?=目标人工费用?/（目标净产值率X目标劳动分配率）

　　（2）利用劳动分配率求出合理薪资增加幅度。具体措施：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率基础上，依据本年目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额增加幅度。

　　目标劳动分配率=目标人工费用率?/?目标净产值

　　2、销售净额基准法（依据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增加率，求出本年目标销售额，并以此作为本年应实现最低销售净额）

　　目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增加率）

　　目标销售额=目标人工成本?/?人工费用率

　　A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还能够计算销售人员每人目标销售额。（步骤：先确定推销员人工费用率，再依据推销员月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员年度销售目标。

　　销售人员年度销售目标=推销人工费用?/?推销员人工费用率

　　B.还有一个依据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利和工资大致百分比。

　　推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额?/?毛利额

　　目标销售毛利=某推销职员资?/?推销员人工费用率

　　3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定条件下和产品制造和销售及管理费用相等销货额，或说达成这一销货额产品销售数量。也可概括为企业利润为零时销货额或销售量。

　　销售收入=制造成本+销售及管理费用

　　假如将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本

　　为便于表示，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；

　　X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX

　　在损益分歧点所要达成销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。

　　每单位产品边际利益除以每单位产品价格，为边际利益率=（P-V）/?P

　　以销售金额表示损益分歧点，用公式表示为：

　　损益分歧点之销售额=固定成本?/?边际利益率，PX=F/（P-V）/?P?=?PF?/（P-V）

　　损益分歧点基准法可应用于三种目标：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下损益分歧点之销售额及薪酬支付最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达成销货额，并继而推算出薪支付可能程度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩下额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付合适程度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

第六章　劳动关系管理

　　一、劳动法律关系组成要素包含劳动法律关系主体、内容和客体。

　　二、劳动法律事实—依法能够引发劳动法律关系产生、变更和消亡客观现象就是劳动法律事实。劳动法律行为中意思表示应符合：（1）行为人意思表示必需包含建立、变更和终止劳动法律关系意图；（2）意思表示必需完整地表示劳动法律关系建立、变更和终止必需内容，残缺不全，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必需以一定方法将自己内心意图表示于外部，能够由她人客观地加以识别。

　　三、集体协议—指用人单位和单位职员依据法津、法规、规章要求，就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，经过集体协商签署书面协议。

　　集体协议和劳动协议区分：（1）主体不一样。集体协议当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按正当程序推举代表；劳动协议当事人则是企业和劳动全部者个人。（2）内容不一样。集体协议包含全体劳动者权利义务；劳动协议只包含单个劳动者权利义务。（3）功效不一样。集体协议是要求企业通常劳动条件，为劳动关系各方面设定具体标准；劳动协议目标是确定劳动者和企业劳动关系。（4）法律效力不一样。集体协议要求企业最低劳动标准，通常劳动协议要求标准低于集体协议标准一律无效，故集体协议法律效力高于劳动协议。

　　四、举例说明工作满意度调查问卷问题设计提问方法，并分析其优缺点。

　　调查问卷通常分为两类：

　　1、目标型调查。通常是先提出问题，而且设定问题若干个答案，由被调查对象设定答案进行选择，包含选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提升调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最靠近本身心理感受答案，而设定答案并不能完全正确地表示她们真实感受，不能完全地给被调查者更多机会表示自己意愿。2、描述型调查法。由被调查者用自己语言自由地表示本身意愿和想法，正确地表明自己感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问能够比较深入地了解职员对某一问题感受，不定性提问关键在于了解通常职员通常感受，但能够使管理者了解组织运行中迫切需要处理问题是什么。

　　五、最低工资—是国家以一定立法程序要求，劳动者在法定时间内提供了正常劳动前提下，其所在单位应支付最低劳动酬劳。

　　确定和调整最低工资应考虑原因：（1）劳动者本人及平均赡养人口最低生活费用；（2）社会平均工资水平；（3）劳动生产率；（4）就业情况；（5）地域之间经济发展水平差异。

　　六、工资支付通常规则：1、货币支付；2、直接支付；3、按时支付；4、全额支付。

　　七、完善职员沟通组成要素：信息发出者、信息沟通渠道、信息接收者。

　　八、职业病分类：职业中毒、尘肺、物理原因职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病。

　　九、何种情况下能够认定为工伤？

　　1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害；2、工作时间前后在工作场所内，从事和工作相关预备性或收尾性工作受到事故伤害；3、在工作时间和场所内，因推行工作职责受到暴力等意外伤害；4、患职业病；5、因工外出期间，因为工作原因受到伤害或发生事故下落不明；6、在上下班途中，受到机动车事故伤害；7、法律、行政法规要求应该认定为工作其它情形。（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或在48小时之内经抢救无效死忘；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发。

　　十、工伤保险待遇关键内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必需护理费用；2、工伤津贴。根据平均工资支付工伤津贴；3、福利待遇。和本单位其它职员享受相同福金。

　　（二）工伤致残待遇。1、职员因工伤致残被判定为一至四级，应该退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给抚恤金；2、职员因工伤致残被判定为五至十级，标准上由用人单位安排合适工作。