战略决定组织（11页）

战略决定组织

【篇一：战略决定结构】

战略决定结构

d.chandler) 在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，

企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。

也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性

特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反

过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模

式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点

决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结

构制约着战略重点的实施。

1962 年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（strategy and structure ： chapters in the history of the

american industrial enterprise ），是钱德勒出版的第一本企业史

专著。在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以

及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包

括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出

美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。通过这一系列

分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题 — 结构跟随战略。

在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从 19 世纪 80 年代到 20世纪 30 年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有 过的生产力的大发展。在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技

术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同

时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战

略方向：横向的一体化（主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企

业）以及纵向的一体化（主要适用于拥有新技术新产品的企业）。

战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和

长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的

总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制

定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组

织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信

息等组织要素的有效排列组合方式，往更深一点说，它是将企业的

目标分解到职位，并把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的

权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。当一个组织通过

“战略管理过程 ”确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供

有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说要明确

以下四个方面：

第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和

竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种

战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场

份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织

结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常

正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，

控制跨度狭窄，通过 “命令链 ”进行经营决策来维持日常的组织运行。

其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理

人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和

协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中

可在某种程度上提高决策的时效性。

第二，动态战略需调适结构。战略一经确立就具有相对的稳定性，

以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种

环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争

方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，

组织在实施 “稳定性战略 ”的过程中，若外部环境对经营十分有利，

市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境

况仍能保持下去，那么便可将战略调整为 “增长性战略 ”，这时组织

结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等

方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等

情况，则要将战略调整为 “收缩性战略 ”，并通过压编减员，合并部

门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，

稳住阵脚。

第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过

程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。

如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间

和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下

同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模

仿战略。通过 “创新战略 ”来发现和创造新的市场机会和新产品，以

增强竞争优势；通过 “成本最小化战略 ”节省不必要的支出，以谋求

较高的边际利润；通过 “模仿战略 ”在一种新产品或新市场的开发潜

力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最

大化。与这三种战略相对应， “创新战略 ”适宜采用以结构松散，工

作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的 “有机式结

构”；“成本最小化战略 ”适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，

正规化程度高，集权化程度高为特征的 “机械式结构 ”； “模仿战略 ”

适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松

为特征的 “有机 —— 机械式结构 ”。当然，以上三种战略组合一般为

企业的中观层次 “事业层 ”所常用，若作为总战略（公司层）实施，

则易发生内在冲突，收不到预期效果。

造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的

一些特殊要求。近年来，广为流行的 “虚拟组织 ”、 “再造工程 ”、 “团

队结构 ”、“无边界组织 ”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征

是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管

理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、

强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈

来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。此外，随着市场环境的

改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点， “战略联盟 ”将是

企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的

要求。

以上只是对 “战略决定结构 ”这一原则作为简单的阐释。其实，在管

理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），

反而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明 “结构 ”对“战略 ”

的反作用也不容忽视。因此，说 “战略 ”与“结构 ”乃是互相决定和互

相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪

个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的 “决

定”，并都必须以 “适应 ”顾客为最终目标，舍此来谈论 “战略 ”与 “结

构 ”的关系问题都是机械的、片面的，因而也是有害的。

钱德勒 “战略决定结构 ”的渊源

慕云五： 2007 年 11 月，《管理学家》杂志曾专题介绍过钱德勒 (由西北大学刘文瑞教授主持 )。1962 年，钱德勒教授出版了《战略与结 构》一书，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。在这 本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从 19 世纪 80 年代到 20 世纪

30 年代之间的历史，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的

生产力的大发展。

在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的

不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决

的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化

(主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业 )以及纵向的一体化 (主要适用于拥有新技术新产品的企业 )。

20 世纪开始，很多企业在成长过程中又有三个战略倾向：第一，为

同一类的消费者提供更多类别的产品，结果是在同一条生产线上会

生产更多的产品 (规模经济 );第二，满足不同类的消费者 (新市场 );第

三，关注原料环节。

板，可是在判断杜邦组织问题的时候，一开始他也有错觉，通用汽

车的总裁斯隆有他自己的想法。

杜邦公司在 1903 年的时候，建立了一个高度中央集权的组织。此

前的杜邦把持着行业协会，借此笼络了一批企业，参股，然后慢慢

收购，形成了一个产品相对单一、规模十分庞大的企业。以财务为

重点的统一管控的中央集权的组织结构就很必要。但是经过十几年

的发展，企业的规模更大，产品更多，管理就出了问题，直接结果

就是利润严重下挫，经过两三年的折中过渡，在 1921 年正式确立了

事业部制，主要是建立了分部，一个除了不是法人而完全类似独立

公司的分部，同时完善和调整了已经很强的总部职能。

通用汽车公司正好相反，它原来就有很多品牌的分部，比如雪佛兰、

别克、奥兹莫比尔等好几个公司，他要完善建立一个总部，这是斯

隆最伟大的地方。通用超越了福特。

标准石油公司在改组之前已经有了分部和总部， 1925 年的重组把分

部和总部之间的责任明晰了。

1929 年进行变革的西尔斯百货公司与杜邦公司非常类似，它也是由

一个高度集权的公司发展出分部，这个公司的特点是特别强调效率

和服务，因为它是个百货公司。此外，在总部的领导和分部领导之

间的配合关系上做了很多前沿性的工作。

这一百年来最杰出的两位管理大师德鲁克和钱德勒都受到了经济学

家熊彼特的影响，他们的很多成果都为熊彼特学说做了精彩的注脚。

包括德鲁克关于工业社会的研究和企业家创新的研究，以及钱德勒

关于战略决定结构的重要发现。熊彼特把创新分为创造性创新和适

应性反应两种情况。正是这后一种情况与钱德勒在企业历史研究中

的发现暗合，他发现这四家企业组织创新的过程都是适应性的反应，

这些企业的组织变革都不是主动的。这很好理解，尤其对于大企业

来说，彻底改变组织结构是有很大阻力的。由于外部环境发生了变

化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发

生改变，从而确定无疑地得出结论：战略决定结构，结构跟随战略。

战略和组织结构的关系

19 世纪 60 年代，钱德勒（ chandler ）深入研究了美国 100 多家公

司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略

与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开

创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，

组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其

系统化、规范化。

我们认为，战略决定结构，结构传承战略。这一观点也是对钱德勒

理论的发展。

　中可以看出，组织结构是发展战略的支撑，而战略决

定了组织结构，为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之

后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合

的实施则需要相应的组织结构作支撑。因此说战略决定结构，结构

传承战略。

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门

的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门

的增减，等等。举一个简单的例子，海尔集团以前主要生产家电，

没有生产手机，当然也就没有相应的组织结构。但是，海尔集团看

到了手机产业的巨额利润，从而决定进入手机生产和销售领域，海

尔集团因此建立了和手机业务相配套的组织结构。进军手机领域是

海尔集团发生的战略变化，这一战略要求海尔的组织结构相应地发

生变化，否则这一战略便无法实施。

杜邦公司的历史，尤其是 1903 年和 1921 年的组织变革管理者很少

会改变日常管理工作的习惯。尤其是一个足够巨大的企业，它的组

织结构往往定型。而当企业面临巨大的压力和挑战的时候，改变是

不可避免的。在历史的长河中，有许多大企业在这样的节骨眼上做

出了成功的改变。我们作为后人，可以回顾这些史实，并从中汲取

宝贵的经验。

伟大的管理学家、历史学家钱德勒 (alfred d. chandler, jr.) 教授在企

业史研究中做出了开创性的贡献，笔者介绍杜邦的历史，毋宁说是

追随钱德勒教授的脚步，去了解他怎样理解杜邦的变革，以及那个

大企业家辈出的时代。除了钱著《战略与结构》，本文还参考了赛

利格曼《美国企业史》中关于杜邦家族的章节，《杰斐逊集》中的

书信，维基百科英文版关于杜邦家族史的内容，以及杜邦公司的部

分公开资料。

【篇二：钱德勒：战略决定组织】

战略是如何决定组织的

美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国 70

家大型公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理经营战略

与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战

略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经

营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现

行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到管理出了问题，

企业效益下降，企业才将调整组织结构列为议事日程。组织结构改

变以后，保证了经营战略的实施，企业的盈利能力才会大幅度提高。

因此，钱德勒教授得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。

管理学理论告诉我们，战略是企业在内外部环境分析的基础上，为

求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标

的途径和手段所做出的总体谋划，是企业经营思想和价值取向的集

中体现。而组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，

是企业组织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互

关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织的功能在于分工

协调，是保证经营管理顺利运营的必要手段。

战略要有健全的组织机构来保证实施。通过组织，战略才能转化为

一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证经

营战略的实现。组织结构是将企业的目标分解到职位，再把职位综

合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统

的一个有机的整体。当一个组织确立了既定战略之后，如何通过组

织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之

一。具体地说可以从以下四个方面分析：

第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和

竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种

战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场

份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织

结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常

正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，

控制跨度狭窄，通过 “命令链 ”进行经营决策来维持日常的组织运行。

其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理

人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和

协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中

可提高决策的时效性。

第二，动态战略需动态结构。随着顾客需求、市场条件、竞争方式、

社会环境等的改变，企业战略也必须随之进行相应的调整。组织在

实施战略的过程中，

若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率

提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，可以采取增设相关

业务部门，扩大授权等方式；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶

化，产品滞销等情况，则要采取压编减员，合并部门，权力集中等

方式。

第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过

程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。

如：一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间

和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下

同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模

仿战略。通过 “创新战略 ”来发现和创造新的市场机会和新产品，以

增强竞争优势，这种情况下适宜采用以结构松散，工作专门化程度

低，正规化程度低，分散化程度高为特征的组织结构；通过 “成本最

小化战略 ”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润，适宜采用以

控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特

征的组织结构；通过 “模仿战略 ”在一种新产品或新市场的开发潜力

被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大

化，适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制

较松为特征的组织结构。

第四，竞争战略需创新结构。竞争日趋激烈的市场环境下，一个企

业的成败愈来愈取决在于其战略制订与实施的成败，以至于战略已

成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。竞争战略的有效实施需

要创造一些灵活、高效的组织结构，以满足在实施战略的过程中的

一些特殊要求。近年来，广为流行的 “虚拟组织 ”、 “无边界组织 ”等，

都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁

平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、

职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。

实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强

大的生命力。

【篇三：战略 流程与组织】

战略、流程和组织

（作者：水藏玺）

在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，

而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们

通常所讲的企业管理 “三驾马车 ”，战略、组织、流程缺一不可。

战略决定流程

战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种

程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么，

流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间

的关系。

下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何

影响和控制流程的：

1、战略决定了流程的客户

流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和

服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，

因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明

确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。

许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真

的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和

研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础

上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品 /服务，提供哪些方面

的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分

重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，

进而明确企业的流程运作目标 —— 客户需求，才能了解流程管理的

重点和方向。

2、战略决定了流程的价值增值方式

因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价

值创造的动态表现形式。

3、战略决定了流程的期望输出效果

企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。

有些强调控制、有

些强调快速反应、有些强调成本压缩，不一而足。即使是同一个管

理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这

种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确

保对流程的相关业务侧重点的满足。

流程决定组织

组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发

展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架

构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就

可能有很大差异。

关于这一点，我想大家很好理解，但在现实企业管理中，我们往往

发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计

划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程

规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。

这样做的结果是，从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清

楚的，大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。

在企业中，我们经常会谈到分工与协作的问题，通过上图我们可以

看到，企业内部的分工可以分为横向分工和纵向分工两种，横向分

工是指将企业为了满足战略管理把需要做的全部事情按照专业化分

工的原则进行归类，最终形成若干各部门，所以我们经常讲企业横

向分工产生了部门；但企业仅仅有横向分工是不够的，企业还需要

将部门的职能按照 pdca 和管理的五大职能等工具进行分解，最终保

证部门的每件事情都有相应的岗位承接，这也就是我们通常所讲的

纵向分工产生了岗位。在组织分工方面，我想请大家记住一个基本

的原则，那就是 “横向到边，纵向到底 ”。

讲清楚了分工的问题，我们再来看看企业内部各部门、各岗位是如

何协作配合的。我们首先看看部门之间的协作，在企业内部我们发

现很多事情都是需要多个部门共同完成的，比如产品规划工作，就

需要产品规划部、市场部、销售部、项目部、相关技术部门参与。

而要解决部门之间协作问题的最好办法就是流程，我们把横跨多个

部门的流程就称之为公司级流程（跨部门流程）。我们再来看看岗

位之间的协作，即使在同一部门想要完成一件事情也会经常需要多

个岗位的共同参与，比如员工招聘工作，就需要组织管理专员提供

岗位编制及缺编情况，绩效专员需要提供可能会因为绩效原因提拔

或辞退的员工，招聘专员编制招聘计划，人力资源经理需要负责计

划的审批及人力资源部层面的面试等。我们把这种岗位之间协作的

流程称之为部门级流程（二级流程）。同样在组织协作（流程管理）

方面，我也想请大家记住一个基本的原则，那就是 “流程导向、结果

导向 ”。

战略、流程与组织的关系

通过前面的分析，我们可以得到，战略是企业经营运作的根本和方

向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。而组织则

是战略实施和流程运作的基本平台，搭建其相应的组织机构后，我

们才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略

实施和组织运作具体载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同

的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。

打一个形象的比喻，假如我们将企业看作为一个人体，那么战略好

比为人体的大脑，它决定着我们做什么，组织则是人体内部的各个

器官，它们在人体内部起着不同的作用，实现器官的特定功能。流

程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个

器官之间所产生的输出物质进行有效循环，维持人体系统的正常运

行。

在理解战略、组织和流程关系时，应注意以下几点说明：

1、战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的

许多企业的战略管理可以说是 “规划规划，墙上挂挂 ”，没有适时根

据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整。因此常常是今年做

了一下战略规划，明年、后年就束之高阁。企业的组织和流程调整

要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过

于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形

与战略管控的要求都是有差距的。

2、流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力

传统的职能分工管理其假设前提是通过专业化部门运作，提高部门

运作效率。它的外部组织环境相对比较稳定，客户需求比较单一，

其管理的要义是在固定框架模式下，进行更好的运作和协调。但是

现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客

户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品 /服务的

独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：

部门本位主义严重、感受不到市场压力、协调成本过高、部门之间

扯皮现象严重，责任不清等等。环境的变化对组织运作提出了新的

管理要求：直面客户、应对市场、传递压力，其组织管理更侧重于

客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程

化管理传递压力、流通价值、系统化解决客户需求、增强对外部变

化的反应。因此，流程化管理改变了我们传统的组织运作方式，增

加了组织的柔性运作和对环境适应能力。

3、传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放

组织本身由个体人员所组成，同时自身也是组织价值的创造者。传

统的经典组织运作理论最早是由美国管理学家泰勒所提出，他希望

通过对不同类型的组织乃至组织内部个体人员的职能进行细化分解

和固化，让每个部门、每个组织成员知道做什么，通过加强培训、

监督和控制，从而提高组织和成员的运作效率。虽然这种管理方式

在早期比较有效，但却扼杀了组织和个体成员的自由个性，束缚了

组织和成员的能动性发挥。流程管理则着眼于对某项工作的系统优

化和效率提升，侧重对事情的规范和明确。它改善了整体系统的运

作效率，更重要的是为组织和成员保留了一定的成长空间，使组织

和成员能够在流程运作中找到自身的价值。因此，可以说传统的组

织运作在流程管理中得到了提升和解放。

总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目

标，直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。

组织作为战略实现和流程实施的平台，在外部环境的冲击和影响下，

从以前的职能固化管理转变的越发富有活力和柔性。从组织管理的

角度看，它针对的是企业内部的每个成员，它明确了企业内部成员

的岗位职责、角色和任务，构成了企业的内部垂直管理线路，通过

责任体系将企业最高经营者与普通员工联系在一起。

流程管理则针对的是企业的价值产出过程，是企业内部水平方向的

管理线路，所包括的范围从企业发现客户需求，到研发和生产制造、

再到销售和服务，并通过客户满意最终实现价值创造。它突出反映

了一种动态关系，更注重于目标，直接面对客户；更注重于整体运

作，打破了部门壁垒；更注重于系统的价值实现和效率提升，而不

是依法行事。

组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线

路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确

了组织成员的协作，通过既分工又协作的管理方式，就构成了企业

经营与管理模式，这种横向与纵向的结合，有助于企业充分利用相

关资源，实现企业战略目标。