母子公司管控体系制度汇编之三：xx集团财务管理管控制度与操作流程(doc 32页)

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母子公司管控体系制度汇编之三

宁波天汉控股集团股份有限公司

财务管理管控制度与操作流程

服务单位： 上海华彩管理咨询有限公司

二零零七年八月

目 录

ＴＯC \o "1-3" \u 第一部分 管控制度? ＰAGEREＦ　_Toc17４611880 ＼h　2

财务分析制度 　PAＧEＲEF　＿Ｔｏｃ1７4611８８1 ＼h 2

附件:财务分析报告提纲 　PＡGEREF _Tｏc17４６11882 \ｈ ９

财务预算管理制度?　ＰAGEREＦ _Toc１７4611８83 \h 22

第一章 总则 ＰＡＧEREF　_Ｔoc1７4611８84 \ｈ 2２

第二章 财务预算管理的组织结构?　PAGEREF　＿Ｔoc１746118８5 ＼h 22

第三章　 财务预算的编制? ＰAGＥREF _Toc174611886 \h 22

第四章 财务预算的内容? PAＧＥRＥF _Tｏc174611887　＼ｈ 23

第五章 ?财务预算的调整 PAGEREF ＿Tｏc17４６１1888 \h 25

第六章 财务预算的执行? PAGＥＲEＦ _Toc17４６1188９ \h 2６

第七章 附则 　PＡGEＲＥF _Tｏc１74611890 \ｈ 26

第二部分 操作流程 　PAＧEＲEＦ _Ｔoc174６11８9１ \h 2７

１.?财务预算管理流程 PAGEREF _Toｃ17４611892 \h ２7

２.?财务分析管理流程?＼h　２９

第一部分 管控制度

财务分析制度

总则

为有效地控制经营过程，促进集团及二级子公司围绕经营目标,挖掘现有潜力,找出差距和存在问题，采取有效措施，保证集团总体经营目标的实现,特制定本制度。

本管理规定适用集团以及集团二级子公司财务分析管理。

一、 财务分析的组织管理体系

１、财务分析实行统一领导、分级实施、归口分析的管理体系。

财务分析工作由集团财务管理部统一领导,由各二级子公司总经理主持按季召开财务分析会。日常办事机构设在财务部门,由财务负责人负责分析。各指标归口管理部门按月向财务部门提供本部门所管辖指标的完成情况，及时发现问题，寻找原因，提出措施以及需要平衡解决的意见。

2、有关部门的职责分工。

生产部门根据对材料进、出、存、退，辅助生产费用,工时，产品、副产品数量,安全库存、实际库存，集团内部调剂等的统计指标完成情况进行分析;对大修、技改等工程(按项目细分)实施情况进行分析;

销售部门根据对销售产品的种类、数量、单价，款项回收，内部销售、折扣与折让等的统计完成情况进行分析；

采购物流部门根据对材料需求,原材料市场价格,应付账款的统计完成情况进行分析;

工程管理部门对投资完成情况进行分析，对工程进度和质量监督提供分析依据;

行政劳资部门对日常办公费用、劳动工资、各种社会保险等执行情况分析;

财务部门负责根据有关部门报送的报表进行汇总,负责本公司综合指标分析,并对收入、成本(主要是可控费用）、利润、资金、债权债务等具体分析。为了及时反映各项经济指标的完成情况,积累分析数据,各公司财务按月编制会计报表(包括：资产负债表、损益表、现金流量表、管理费用及生产成本明细表）。

二、财务分析的内容及主要指标

(一)、财务会计指标

1、获利能力分析指标

=　1 ＼* GB2 ⑴销售利润分析指标

= 1 \＊　ＧＢ3 ①销售毛利率=销售毛利÷销售收入净额

销售毛利=销售收入净额－销售成本

=销售收入－销售折扣与折让-销售成本

此项指标反映企业产品每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利，毛利率是企业净利率的基础，没有足够的毛利率便不能盈利。同时销售毛利率也可成为企业制定价格策略时的参照标准之一。

＝ 2 \＊　GＢ3 ②营业利润率＝息税前营业利润÷销售收入净额

息税前营业利润=营业利润+利息支出

此项指标反映企业通过销售产品创造利润的能力。息税前盈利是企业生存、发展的保障。没有足够的息税前盈利，说明企业赖以持续发展的基础薄弱。

= 3 ＼*　GB3 ③核心业务利润率＝核心业务息税前营业利润/核心业务销售收入净额

此项指标反映企业通过核心产品的销售创造利润的能力。该项指标可以作为对产品项目或业务项目进行价值评价的标准之一。

= ２ \* GＢ2 ⑵成本利润分析指标

成本费用利润率＝营业利润÷成本费用总额

成本费用总额＝销售成本＋销售费用＋管理费用+财务费用

此项指标反映企业通过成本和费用的消耗产生利润的水平，该项指标越大说明企业的成本和费用的耗费越有价值。使用此项指标时,应注意财务费用性质对利润指标选择的影响，即若贷款无用于投资情况,则可使用营业利润为分子,否则应使用利润总额

=　3 \*　ＧB2 ⑶资产收益分析指标

总资产报酬率＝净利润÷平均总资产

平均总资产=(期初资产总额+期末资产总额)÷2

此项指标反映企业资产的运用能力,此项指标越高说明企业利用资产盈利的能力越高。

＝ 4 \* GB2　⑷资本收益分析指标

= 1 \＊　GB3 ①净资产收益率=净利润／平均净资产

平均净资产＝(期初所有者权益总额+期末所有者权益总额）÷2

此项指标反映企业利用自有资本获利的能力。

　=　2 ＼*　GB3 ②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额

此项指标反映企业自有资本的增值速度。

=　5 \*　GB2　⑸收益质量分析指标

= 1 \＊ GB3　①核心业务利润占利润的比重=核心业务利润／利润总额

此项指标反映企业利润的结构,若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来源的依赖风险,此时可以适时调整业务结构，进行多角化投资，以降低经营风险。

　= 2　＼* GB3 ②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金

　 =经营现金净流量÷（净收益-非经营收益+非付现费用)

此项指标反映企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系,此项指标应大于1,若小于1则说明企业的收益质量不够好。

　＝　6　\* GB2　⑹保障性分析指标

＝　1 \＊　ＧＢ3　①销售营业现金流入比率=销售商品产生现金流入量÷销售收入净额

此项指标反映企业销售商品所产生的现金流入,此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。

＝ 2 \* ＧＢ３ ②资金安全率=资产变现率－资产负债率

资产变现率＝(现金及其等价物＋良性债权＋适销存货+可变无形资产）÷资产总额

此项指标反映企业资金的安全程度,同时说明企业资产能在偿还负债之后,可继续扩充发展的能力。

2、营运能力分析指标

　= 1 ＼* GB3　①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产

　 此项指标反映企业流动资产的管理水平,周转率越高说明企业流动资产的管理越好,也说明企业短期的偿债能力越强。此项指标可以分解使用,按应收账款、存货分解分析,或继续分解为原材料、产成品等。

　=　2 \*　GB3　②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数

存货周转天数=360÷存货周转率

　　　 　 　 　　 =360÷（销售成本÷平均存货)

应收账款周转天数=360÷应收账款周转率

　 　　 　 　 =36０÷（销售收入÷平均应收账款)

　此项指标反映企业存货转化为资金的周转速度，　营业周期越短，说明企业的周转速度越快。

3、偿付能力分析指标

=　１ ＼* ＧB3 ①现金流动负债比率＝经营现金净流入÷流动负债

此项指标反映企业偿还即期债务的能力。

＝ 2　\＊　ＧB３　②资产负债率=负债总额÷资产总额

此项指标反映企业的资产结构。通常情况下,若企业处于资产周转速度快、规模迅速增长的阶段时，则可以接受较高的资产负债率,否则，则应保持较低的资产负债率,以降低财务风险。

４、成长性分析指标

= 1 \＊ GB３　①销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入)÷上期销售收入×100%

此项指标反映销售收入的增长速度。

＝ 2 \* GB3 ②净利润增长率=(本期净利润额-上期净利润额）÷上期净利润额×100％

此项指标反映净利润的增长速度。

＝　3 \* GB３ ③资本积累率=本年所有者权益增长额÷年初所有者权益 ×１０0％

此项指标反映企业自有资本的积累速度。

（二)、责任会计指标

１、利润中心

预算分析、趋势分析结合比率分析。

= １ \＊ GB3 ①安全边际率＝(实际销售额－保本销售额）÷实际销售额

保本销售额＝固定成本÷单位边际贡献率

＝固定成本÷（单位边际贡献÷单价)

　 　　 ＝固定成本÷［（单价-单位变动成本)÷单价]

　＝ 2 \* GＢ３　②边际贡献率=（销售收入-变动成本)÷销售收入

= 3　\* GB3 ③销售利润率=安全边际率×边际贡献率

2、费用中心

预算分析、趋势分析。

３、成本中心

标准成本分析、趋势分析。

(三)、杜邦分析体系

权益净利率

权益净利率

+××

+

×

×

÷

÷

-

-

+

权益乘数=1÷（1－资产负债率）

资产净利率

÷权 益资 产资产周转率销售净利率

÷

权 益

资 产

资产周转率

销售净利率

资产总额销售收入销售收入净 利

资产总额

销售收入

销售收入

净 利

流动资产长期资产所得税其他利润全部成本销售收入

流动资产

长期资产

所得税

其他利润

全部成本

销售收入

存货应收账款现金有价证券 其他流动资产 财务费用 销售费用

存货

应收账款

现金有价证券

其他流动资产

财务费用

销售费用

管理

费用

制造成本

三、财务分析方法

统一采用对比分析法（与计划、与上年同期实际比）。

四、财务分析程序

各公司财务部门应于年度末、季度末、月度末、编制年、季、月财务会计报表,收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比,对其差异进行分析,找出原因,提出改进措施和加强管理的建议;按季形成书面财务分析报告,包括公司生产经营基本情况，各项指标完成情况及对公司财务状况、经营成果和现金流量有重大影响的其他事项。

五、财务分析例会

1、集团和二级子公司必须定期召开财务分析例会,每季一次,于季末次月中旬召开。会议由集团总裁和二级子公司总经理主持，各部门领导和有关人员参加。分析以财务部门为主分析,其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析,找出主要原因和关键环节，提出整改措施。

２、财务分析例会应指定专人负责记录，负责汇总整理分析资料并对会上讨论的问题和形成的决议整理成书面材料,连同财务分析报告上报公司董事会和集团。

3、集团财务管理部根据二级子公司报来的财务分析报告应于十日内完成汇总整理，并由集团财务副总裁主持召开集团的财务分析会,对各公司存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行。半年和年度财务分析应向天汉董事局汇报。

六、财务分析报告

财务分析报告是财务分析的书面文件，包括:公司概况；分析的内容;公司在经营活动过程中存在的问题和关键环节；针对问题和关键环节采取的措施;加强经营管理工作的建议和意见。财务分析报告要求内容真实、数字确凿、信息可靠。

财务分析报告的模板可参考附件《财务分析报告提纲》。

七、财务分析报告的报送时间

各公司的财务分析报告应按规定时间报送,季度财务分析报告于季末次月二十天内报送，年度财务分析报告于年后三十天内报送。

八、本办法经董事局批准后发布执行，集团财务管理部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定,凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

九、本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。

十、本办法从下发之日起执行。

附件:财务分析报告提纲

行业分析

行业发展状况:行业销售规模(数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。（由战略投资部门提供资料)

客户的状况:客户数量的变化,客户的发展状况,客户需求预测,客户最关注的产品性能、服务方面。（由市场部门提供资料）

供应商状况：主要原材料供应商数量的变化,供应商的发展状况,供应成本方面的变化、原材料质量方面的变化、付款条件的变化。（由采购部门提供资料）

竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化,竞争者的基本策略。（由战略投资部门和市场部门提供资料)

潜在的市场进入者(由战略投资部门和市场部门提供资料)

替代品的威胁（由战略投资部门和市场部门提供资料）

机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁（由战略投资部门提供资料）

竞争策略分析

公司竞争策略和主要措施，计划目标的实现程度(由战略投资部门提供资料)

公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析(主要是资金数量)

财务分析

基本分析框架:资本收益率＝销售利润率×资产周转率×财务杠杆

=×资产资本销售收入资产×

=

×

资产

资本

销售收入

资产

×

利润

销售收入

销售利润率分析（损益表分析）

根据损益表分析公司各项成本费用占销售收入比率的历史比较和与竞争对手的比较：销售成本（原材料、工资、制造费用)、财务费用、销售费用、管理费用、税收、利润相对上期增减变化情况,及其占销售收入比例的变化,对变化原因做出分析说明，并提出改进建议。

资产周转率分析

总资产周转率

历史比较与横向比较，原因分析与建议

流动资金周转率

历史比较与横向比较,原因分析与建议

应收账款周转率

历史比较与横向比较,原因分析与建议

存货周转率

历史比较与横向比较，原因分析与建议

应付账款周转率

历史比较与横向比较,原因分析与建议

本月赊销收入净额应收账款平均占用额×30

本月赊销收入净额

应收账款平均占用额×30

历史比较与横向比较,原因分析与建议

全部流动资金平均占用额×30本月销售收入净额

全部流动资金平均占用额×30

本月销售收入净额

历史比较与横向比较

本月销售成本总额存货平均占用额×30

本月销售成本总额

存货平均占用额×30

历史比较与横向比较，原因分析与建议

财务杠杆

流动比率

历史比较与横向比较，原因分析与建议

速动比率

历史比较与横向比较,原因分析与建议

资产负债率

历史比较与横向比较，原因分析与建议

已获利息倍数

历史比较与横向比较,原因分析与建议

资本负债率

历史比较与横向比较，原因分析与建议

财务杠杆

历史比较与横向比较，原因分析与建议

其他事项分析

对发生重大变化的有关资产和负债项目的分析说明(如长期投资等)；

对数额较大的待摊费用、预提费用的分析；

对其他影响企业效益和财务状况较大的项目和重大事件做出分析说明。

建议

对市场部门的建议

对生产部门的建议

对技术开发部门的建议

对物料部门的建议

对其他部门的建议

预测

销售量与销售额预测

销售成本预测

销售利润率预测

销售费用预测

管理费用预测

利润预测与资本收益率预测

附表1:预算损益执行情况表

项　 　 目

单 　位

去年同期

预 算

实　 际

对 　 比

备　 　 　 　 注

差异

%

比上年增长

①

②

③

④

⑤

⑥=⑤－④

⑦=⑥/④

⑧=(⑤－③)/⑤

产量

收入

销售成本

其中：原材料

　 工资

　 制造费用

毛利

毛利率

管理费用

其中:研发费用

财务费用

销售费用

税金及附加

利润

利润率

附表2：财务指标评价分析表

年　　月 日

项目

计算公式

本期数

上期数

对比分析

备注

1、财务效益状况

①净资产收益率

净利润／平均净资产

②总资产报酬率

(利润总额+利息支出）/平均资产总额

③资本保值增值率

调整后的期末所有者权益/期初所有者权益

④销售（营业）利润率

销售利润／销售收入净额

⑤成本费用利润率

利润总额／成本费用总额

2、资产营运状况

①总资产周转率

销售收入净额/平均资产总额

②流动资产周转率

销售收入净额/平均流动资产总额

③存货周转率

销售成本/平均存货

④应收账款周转率

赊销收入净额/平均应收账款余额

⑤不良资产比率

年末不良资产总额/年末资产总额

⑥资产损失比率

待处理财产损失净额/年末资产总额

3、偿债能力状况

①资产负债率

负债总额/资产总额

②已获利息倍数

息税前利润/利息支出

③流动比率

流动资产/流动负债

④速动比率

速动资产/流动负债

⑤现金流动负债比率

年经营现金净流入／流动负债

⑥长期资产适合率

（所有者权益+长期负债)/(固定资产+长期投资)

⑦经营亏损挂帐比率

经营亏损挂帐/年末所有者权益

4、发展能力状况

①销售(营业）增长率

本年销售增长额／上年销售总额

②资本积累率

本年所有者权益增长额/年初所有者权益

③总资产增长率

本年总资产增长额/年初资产总额

④固定资产成新率

平均固定资产净值／平均固定资产原价

?

附表3:应收账款分析表

单位:

账　 　 　 龄

金 　　额

比例

可收回金额

可收回比率

预计收款费用

预计坏账损失

备 　注

１月－6月

6月-1年

1年-2年

2年-3年

3年以上

评价分析：

?

附表４：存货分析表

单位:

　 单位:元

项 　　 目

期 　 　　 　 初

期 　 末

完好程度

损 　　 失

备　 　 　注

原材料

半成品

产成品

低值易耗品

包装物

其它

评价分析：

附表5：利润分析表

单位:

项 　 　 　　　目

单 　 　 位

金 　额

占利润总额比

备 　 　　　 　注

主营业务利润

其他营业收入

营业利润

投资收益

其 它

利润总额

评价分析：

附表6:财务比率综合分析表

指 　 　 　 标

①

重要性系数

②

标准值

③

实际值

④

关系比率

⑤＝④/③

综合系数

(⑥=②×⑤)

流动比率

０.15

速动比率

0.1

资产负债率

0.1

应收账款周转率

０.05

存货周转率

0.1

总资产周转率

0.13

销售利润率

0.1

总资产收益率

０.1

所有者权益收益率

0.15

合计

1

财务预算管理制度

第一章 总则

为了加强对财务预算的内部控制,规范财务预算编制及调整，严格财务预算执行与考核,提高财务预算管理水平和经济效益,特制定本制度。

本制度适用于集团和二级子公司。

二级子公司可根据本制度,结合自身实际情况,制定相应的财务预算管理细则或实施办法，并报集团财务管理部审核后在自身及控股子公司、分公司实施。

第二章　 财务预算管理的组织结构

集团董事局负责审批年度财务预算。集团财务管理部负责跟踪管理监督集团和二级子公司年度财务预算的执行。

二级子公司董事会、总经理办公会、财务管理部负责组织制订自身年度财务预算方案。

集团财务管理部和二级子公司财务管理部为财务预算管理部门，主要负责拟订财务预算目标和财务预算政策;制定财务预算管理的具体措施和办法;组织编制、审议、平衡财务预算草案;协调、解决财务预算编制和执行中的问题；督促完成财务预算目标。

集团财务管理部和二级子公司内部其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、控制、分析等工作,并配合财务部门做好自身总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。各职能部门应当加强沟通和联系，确保相关财务预算执行情况能够相互印证、相互监督。

第三章 财务预算的编制

集团和二级子公司应当制定财务预算工作业务流程，明确财务预算编制、财务预算执行、财务预算调整、财务预算分析与考核等各环节的控制要求,确保财务预算工作全过程得到有效控制。

财务预算的编制以“开源节流,量入为出”为原则，以企业效益管理为中心,加强成本费用控制,客观分析上一年度财务预算执行情况并结合下一年度生产经营计划编制，以求效益最大化。

财务预算编制的基本方法按增量预算法、零基预算法等方法进行。增量预算法是以近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值。此方法适用于已正常经营2年以上且市场环境比较稳定的公司。零基预算法是不考虑历史数据,每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值。此方法适用于新成立的公司以及生产或运营环境经常变化的公司,以及一些特殊预算项目。

年度财务预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制。单位下一年度财务预算初稿应在每年10月中旬以前按照规定格式编制完毕,并上报集团；集团在每年1０月底开始汇总合并财务预算,对集团各部门和二级子公司进行详细调研基础,并召集集团各部门和二级子公司进行财务预算平衡;每年12月上旬修订完成下一年度财务预算指标并报集团董事局审批，年底前将经审批的下一年度财务预算指标下发集团各部门和二级子公司;集团各部门和二级子公司根据集团下达的年度财务预算指标编制详细的分解落实方案并于预算年度的１月中旬以前上报集团按财务预算执行。集团各部门和二级子公司应在审批的年度财务预算范围之内，根据下月生产经营计划编制月度财务预算，经集团各部门和二级子公司负责人审核后,在每月27日前上报下月财务预算到集团财务管理部。

第四章　?财务预算的内容

财务预算包括一年一次的年度财务预算和按月编制的月度财务预算,具体格式见附件。年度财务预算的编制应有详细的编制依据和编制说明,月度财务预算数据较上月有较大变化的应说明理由和预算依据。

财务预算内容:收入、成本、税金及附加、营业费用、管理费用、财务费用、所得税以及净利润等利润表各项目预算。

主营业务收入预算。应在以前年度实际完成收入以及合理确定下一年度主营业务增长额的基础上确定。

主营业务成本预算。应根据以前年度主营业务单位成本和可实现的销售量计算。

主营业务税金及附加预算。应根据国家及地方规定的相关税费率计算。

其他业务利润预算。应根据以前年度辅业的经营情况结合下一年度计划确定。

营业费用和管理费用预算。

工资、福利费、职工教育经费、工会费、社保支出。工资按预算的下一年度人员总数以及人员结构和薪资水平计算。福利费、职工教育经费、工会费按预测的工资总额的相应比例计算。社保支出按公司当地规定比例以及计算方法结合预测的工资计算。

办公费用。根据以前年度人均办公费和预测的下一年度人员总数计算。

差旅费用。由各职能部门按预测下一年度部门出差安排和公司出差标准计算。

邮电通讯费。固定费用按合同计算，比如宽带使用费;固定电话费、邮寄费等按历年平均水平计算;移动话费按标准计算。

汽车费用。参照每辆汽车历年平均使用费用计算，如果下一年度有安排购新车的还应考虑新购车辆的使用费用。

业务招待费。参照以前年度业务招待费占主营业务收入的比例和预测的下一年度的主营业务收入计算。

水电费。参照以前年度平均水平确定。

折旧费。按年末固定资产计算的折旧加上下一年度准备购置的固定资产的折旧计算，还应考虑年末固定资产在下一年度使用到期的因素。

低值易耗品摊销。根据年末低值易耗品以及下一年度预计新增的低值易耗品,按照低值易耗品摊销方法计算。

物料消耗。按以前年度平均水平计算。

修理费。由技术部门（或技术人员）根据固定资产使用状况以及相应修理费计算。

租赁费。按租赁合同计算。

会议费。根据历年常规会议以及相应会议支出计算。

取暖费、防暑降温费。按按预测的下一年度人员总数和人均标准计算。

商业保险费。按财产险费率计算；若员工有商业保险的,应详细披露相关情况。

物业管理费。按物业管理合同计算。

广告宣传费。按自身广告投放计划计算。

坏账准备。按预计下一年度年末的应收款项余额以及坏账准备比例和本年年末“坏账准备”科目余额计算。

税金。按相关税率和税基计算。

审计评估费。参考历年水平计算,并考虑特殊审计事项的费用。

咨询费。按参考历年水平计算,并考虑特殊咨询事项的费用。

董事会费。按参考历年水平以及下一年度会议计划确定。

其他费用。其他费用按核算的明细科目列示，其他费用的预算应详细说明预算的内容以及计算过程。

财务费用预算。按预测的存款平均水平计算利息收入,按预测的融资规模和利率计算利息支出,按历年水平计算手续费等。

所得税预算。按照前面各项目预算计算出预算税前利润并按税法规定调整计算应纳税所得额后乘以适用税率计算得出。

第五章 ?财务预算的调整

经董事局批准正式下发执行的年度财务预算,一般不予调整。集团各部门和二级子公司在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化,或其他特殊原因等致使预算的编制基础不成立，将导致财务预算执行结果产生重大差异的,应书面阐述年度财务预算调整的原因及调整内容上报集团,经董事局批准后,方可调整年度财务预算。财务预算中的费用预算(包括经营费用和管理费用)在执行中，超过年度财务预算指标,不管金额大小一律上报集团，经董事局审批调整当年费用预算后方可使用。

第六章 ?财务预算的执行

集团和二级子公司应加强费用预算支出的控制,纳入单位预算的费用开支必须按照集团相关财务规定和标准执行。未纳入财务预算的非经营性支出包括年度奖金支出、对外捐赠支出、5万元以上(含５万元）的大型公益活动支出和5万元以上（含５万元）的非业务招待性质的公关支出，在支出前必须预估金额并上报董事局（或其授权人）审批同意

集团和二级子公司应当建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施。

集团和二级子公司应当建立预算执行情况分析制度。二级子公司应当每月召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算执行情况，研究、解决财务预算执行中存在的问题，月度实际与月度预算差异很大时,应当提出改进办法或整改办法。二级子公司应随同每月上报集团财务管理部报表时上报月度财务预算执行反馈表,并对预算指标与实际结果之间的重大差异作出书面说明

集团财务管理部有权对总部各部门和二级子公司年度财务预算执行情况进行日常监督检查。

第七章 ?附则

本办法经董事局批准后发布执行，集团财务管理部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。

本办法未尽事宜,执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。

本制度从下发之日起执行。

第二部分　 操作流程

财务预算管理流程

流程说明：

流程名称

财务预算管理流程

管理部门

财务管理部

版本版次

流程编号

流程编制

生效日期

适用范围

本流程适用于集团总体的财务预算工作开展

控制目的

本流程旨在使预算能得到科学、合理的制定从而保证预算被严格执行

步骤

工　作 内 容

责任部门

责任岗位

1

根据董事局年度预算政策下发年度预算编制要求

财务管理部

预算管理会计

2

根据预算编制要求以及本职能部门（各子公司)的年度工作计划编制本职能部门（各子公司）年度财务预算

各职能部门或子公司

3

汇总各单位的年度财务预算,进行审核、平衡预算;初步分析后编制公司年度财务预算方案草案

财务管理部

预算管理会计

4

审核公司年度财务预算方案草案

财务管理部

部门总经理

5

综合讨论公司年度财务预算方案草案、审核、修改、平衡

董事局

６

签字发布公司年度财务预算方案草案

总裁

７

形成正式的公司年度财务预算

财务管理部

预算管理会计

8

执行、控制和分析本职能部门(各子公司）年度财务预算

各职能部门或子公司

部门总监、各子公司总裁

9

监督公司年度财务预算执行,编制预算执行报告,组织进行预算调整或分析改进

财务管理部

预算管理会计

?

财务分析管理流程

流程说明:

流程名称

财务分析管理流程

管理部门

财务管理部

版本版次

流程编号

流程编制

生效日期

适用范围

本流程适用于集团对财务分析工作的管理

控制目的

本流程旨在规范集团财务分析工作

步骤

工 作　内 容

责任部门

责任岗位

1

按照财务分析报告的模版进行深入的财务分析

子公司财务部门

2

子公司总经理主持召开财务分析会

子公司总经理

3

汇总各子公司财务分析报告,分析报告需在规定时间内提交

集团财务管理部

4

整理合并各子公司分析报告,形成集团总体财务分析报告

集团财务管理部

５

分析会以财务管理部为主分析,其他有关部门补充

总裁

６

对公司存在的问题和解决问题的措施、建议形成会议纪要下发执行

总裁

7

执行计划,在下次财务分析会进行反馈计划执行情况

集团财务管理部、子公司财务部门