工程硕士：W公司房地产开发项目工程成本管理优化研究x
时间：2020-09-30 00:24:55 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
工程硕士：W公司房地产开发项目工程成本管理优化研究
本文是一篇工程硕士论文，本文在文献调研的基础上对房地产开发企业的项目成本管理进行了深入分析，并通过案例、数据的分析，主要取得了如下结论：首先，在前期决策、设计阶段应用价值工程法，对产品进行了研究，提出了应建立产品标准；产品、市场和运营的问题是知道应该花费什么，不应该花费什么（有效的），每个部分应该花费多少（匹配的），以及如何合理地分配成本（平衡的）。强调产品成本导向，成本管理是与产品开发合作，生产出更好的产品；成本管理的目标是获取最大的投资价值，消除无效成本，成本的有效性才是关键；避免价值不平衡造成的浪费；在“事前”进行成本管理控制，从源头上控制整个项目的成本。
第 1 章 绪论
1.1 研究的背景及意义
我国自 1998 年开始停止住房分配制度，开始实行商品房政策以来，我国的房地产开发产业进入了飞速的发展期，随着商品房开发市场竞争越来越激烈，针对规范房地产开发行业的调控政策不断的出台，房地产开发行业的黄金时代已经过去，规模高速成长年代也结束，房地产开发行业进入规模化、集中化的时代。行业内专业的标杆公司的规模不断的做大、不专业的小开发公司逐渐退出历史的舞台，而一二线城市产业、人口的不断集聚，消费的能力进一步的提升，大型开发企业公司、品牌物业的价值凸显。
目前市场调整叠加从严调控，行业内标杆企业规模、资金优势尽显，行业将越来越集中在这些企业公司。根据相关销售面积的数据，2017 年 7-10月全国完成销售面积 5.6 亿平方米，较去年同期下降了 5.9%，2017 年下半年房地产行业就已经进入了调整期。但与此同时行业标杆企业却表现抢眼，根据专业公司的数据，2017 年 6-10 月行业前十的开发企业销售面积同比增长了 20.0%，前二十的开发企业同比增长了 21.2%，这些行业标杆公司的相关数据与行业整体形成了鲜明反差，由此可见在国家从严调控房地产开发行业下，行业内规模大的标杆公司的业绩反而较好，行业的集中度将越来越高。
在当下这种政策及市场环境下，房地产开发公司的经营越来越艰难，公司想要生存、发展，就必须更加注重企业的内部管理工作，尤其是具体项目的管理工作，应该进一步提升项目的成本管理和控制水平，通过优化的项目成本管理，提高房地产开发公司的项目收益率，保证企业的生存及稳步的发展。当下房地产行业已进入微利时代，优化管理与否决定了企业的生存，而作为房地产开发企业管理的重中之重-项目成本管理，更是企业应重点关注的。
W 房地产开发公司，算不上是大公司，地产业知名度并不大。在市场竞争激烈，土地成本居高不下，项目开发成本持续攀升，利润空间不断缩小，使企业的生存空间越来越小。企业成本管理方面存在很多问题，只有精细化管理，才能提高收益。优化完善健全本企业的项目成本管理制度、流程，提升行业竞争性，提高企业经营利润，保证企业健康的发展。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 房地产开发项目成本管理研究现状
科学管理之父美国人泰勒[1]最早提出精细化管理思想，他于 1911 年发表了世界上第一本精细化管理著作《科学管理原理》。二战后，生产力水平日趋提高，企业不断的扩大规模，产品更新换代周期越来越短，生产协作的要求不断提高。在这种情况下，要求企业的经营管理更加精细化。于是，很多管理理论被引用入到经济管理工作领域，如运筹学、决策理论、系统工程等。这些管理理论以决策过程为抓手，注重数学应用与定量的分析、整体协调与系统结构，因此称之为管理科学。
自从我国加入 WTO 后，市场国际化的进程越来越快，我国企业以前的管理粗放化逐渐显露了它的弊端。管理专家汪中求老师针对企业尤其民营企业的管理现状提出“精细化管理”，“精”是要关注重点，把握好企业管理的关键点；“细”是要将具体管理的相关标准量化，执行过程中进行考评[2]。
E·Webernas 在《工厂成本》中首次提出了工程成本的管理，从核算型的成本管理逐步转变为管理型的成本管理。二十世纪八十年代，随着科学与技术不断提高，成本管理随之也进入到发展的快车道。新的成本管理学术和实践措施层出不穷，成本管理提升到全周期、全成员、全过程管理的新阶段。
El-Choum,Mohamed K 提出房地产开发行业现在必须进行成本精细化管理，才能保证企业的生存与发展，企业在运营中的所有成本都应纳入企业的成本管理工作中，全过程、全成员的成本管理才是现代化企业管理的核心，企业的全体员工都必须参与其中[3]。
Snider J.Baxendale 认为，房地产开发企业进行全员成本管理很重要的构成因素是体制规范，制度保障。房地产开发企业，程序和工作标准等必须规范，完善健全的管理制度体系和 KPI 是非常重要的[4]。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 房地产项目成本构成
房地产项目成本管理完整意义上的对象，是项目开发全过程中发生的所有费用，主要构成见图 2.1：
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2.2 房地产项目全过程成本管理理念
房地产成本管理是指房地产开发项目的成本管理，在项目的投资决策及实施等各阶段，根据项目定立的投资、质量、进度等目标，通过计划、经济、技术等措施，对项目建设开发全过程中发生的费用进行管控，实现房地产开发项目既定的各项目标，达到较好的经济效益和社会效益的管理工作。房地产开发项目因其具有规模大、资金较大、建设周期长、涉及的各项因素较多、实施过程复杂等诸多特点，需要更高的管理能力。
（1）房地产企业要树立全成本观念，从当前房地产开发行业发展趋势及行业标杆的房地产开发企业成本管理实践来看，将来的房地产开发企业的成本管理会进入“全过程、全成员、全成本”的“三全”发展阶段。
“全成本”是站在企业和开发项目全局的高度，不只考虑建设工程开发的成本，还应考虑财务成本、营销成本、管理成本等，不应把“成本”只局限于建安成本范畴，将项目的成本管理上升到企业“全成本”上来。
“全成员”相对好理解，却很难真正做到。成本管理工作虽然是成本管理部门的职责范围，但是企业想做好成本管理，必须依赖各部门、全体成员，共同努力、协同工作才能做好成本管理工作。
“全过程”是指房地产开发企业项目成本管理涉及的周期应从投资决策、拍地、规划设计、施工、竣工、销售、交付等，涵盖项目的全寿命周期。
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第 3 章 W 公司房地产开发项目成本管理现状分析............................25
3.1W 公司概况介绍.............................25
3.2W 公司组织架构及管理职责...............................25
3.3W 公司房地产开发项目成本管理现状............................ 27
第 4 章 W 公司房地产项目成本管理优化方案设计.....................................37
4.1 成本管理优化方案保障措施.........................................37
4.1.1 优化成本管理组织架构及职责............................... 37
4.1.2 成本管理制度及流程优化..............................38
第 5 章 A 项目三期工程成本管理优化方案实例分析.........................................59
5.1A 项目简介............................59
5.2A 项目三期基于价值工程法在决策及设计阶段的成本管理方案........59
5.2.1 产品定位及设计方案实例分析................... 59
5.2.2 价值工程法在 A 项目决策及设计阶段应用的实例分析...........61
第 5 章 A 项目成本管理优化方案实例分析
5.1 A 项目简介
A 项目位于宝山区江杨北路，地处宝山核心区域，交通便捷，地铁 3 号线与南北高架、逸仙路高架和多条城市公交线路构筑都市快速交通网络，周边有大型商业配套，以及幼儿园、小学等众多教育资源。
总建筑面积约 420000 平方米，整体绿化率 35%左右。小区建筑设计为现代简约型，外墙采用局部三层为石材干挂、三层以上为仿石涂料相结合的方式，整个小区的色彩冷、暖结合适当，大方优雅。主要户型为面积 86 平方米的 2 房、99 平方米和 105 平方米的 3 房，少量 142 平方米的 4 房，可满足不同客户的居住需求。
整个项目分三期进行开发，本文实施的管理优化方案用于项目第三期的开发工程，总建筑面积 167836 平方米，地下建筑面积 26950 平方米，由 12 栋 28-32层的高层住宅组成。
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第 6 章 总结及展望
6.1 总结
地产行业利润丰厚的黄金年代已然过去，随之而来的是利润相对稀薄的白银时代。面对新的市场环境，要保证预期的利润目标，除了从“开源”方面谋求出路外，还要从“节流”方面多下功夫。如何“节流”？如何更有效的进行成本管理工作？如何达到预期的控制目标？本文在文献调研的基础上对房地产开发企业的项目成本管理进行了深入分析，并通过案例、数据的分析，主要取得了如下结论：
首先，在前期决策、设计阶段应用价值工程法，对产品进行了研究，提出了应建立产品标准；产品、市场和运营的问题是知道应该花费什么，不应该花费什么（有效的），每个部分应该花费多少（匹配的），以及如何合理地分配成本（平衡的）。强调产品成本导向，成本管理是与产品开发合作，生产出更好的产品；成本管理的目标是获取最大的投资价值，消除无效成本，成本的有效性才是关键；避免价值不平衡造成的浪费；在“事前”进行成本管理控制，从源头上控制整个项目的成本。
其次，在实施阶段应用目标成本法，对项目的目标成本进行了研究优化，提出以责任成本的实现保证开发项目总成本目标的实现；根据市场定价原则，没有准确只有合理。成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。为了更有效的成本管理和控制工作，在项目各阶段进行测算成本并以此作为项目成本的控制目标，形成贯穿全价值链的目标成本管理；目标成本管理如何发挥其管控效能，首先要确定责任部门，通过责任部门具体成本目标的订立，实施过程的考核，来确保目标成本的实现。建立系统完善的成本管理制度体系，利用现代成本管理信息化手段，实施目标成本管理和动态成本监控，同时将成本管理成效与绩效考核紧密挂钩，才能真正实现对房地产项目成本的有效控制。
最后，运用实践案例，数据证明优化后的项目成本管理方案可有效的降低项目开发成本。
参考文献（略）
