服务业海底捞-组织群体与团队建设分析x
时间：2020-11-17 13:04:21 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
服务业海底捞 - 组织群体与团队 建设分析
组织行为学报告
——服务业 服务行业公司的宗旨是， 利用自己的资源满足客户的需 求。
1、“优质服务，悉心维护” 2 、“专业经营，诚信服务， 客户至上 ” 3 、“企业为本 , 服务至上” 4 、“质量第一、服 务至上、以人为本”在以消费者为导向的服务行业中，定位 是要解决我们究竟要做什么，要为谁做，使我们的消费者， 可以明确地选择符合自己消费需求的商家。
人们的消费需求 也是不尽相同的， 这就要求商家明确自己应该为那些顾客群 体服务，然后依此要求来决定自己的市场定位和软、硬件的 资源配置。
一、服务理念 : 为您服务是我的责任，您的满意是我的 追求
二、行业口号 : 规范 高效 便民 廉洁 和谐
三、行业目标 : 建设人民满意运政机构
四、服务行业运管精神 : 敬业爱岗、拼搏奉献、团结和 谐、创新创优。
海底捞：
“这里的服务很'变态'。
在这里等着， 有人给擦皮鞋、 修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象 棋，全都免费啊！ ”
这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他 们给你绒布；头发长的女生，就给你皮筋，还是粉色的；手 机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门报手机的塑料套”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字， 第三次去就知 道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我 买药”
以上是吃过海底捞的顾客对海底捞的印象。
海底捞成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主、 融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店， 全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。
在简阳、 北京、上海、 沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭 州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家 有百余家直营连锁餐厅。
品牌理念 海底捞始终坚持“无公害，一次性”的选料和底料原则，严 把原料关，配料关。十九年来历经市场和顾客的检验，成功 的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色的火锅品牌。
品牌现状
经过二十年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐 步从一个不知名的小火锅店起步， 发展成为今天拥有近 2 万 名员工。同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、 管理方面专家和专业技术人员。现有 117 家直营店，四个大 型现代化物流配送基地和一个底料生产基地 （获得 HACCP认 证、 QS认证和 ISO9001 国际质量体系认证）。
品牌荣誉
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、 “消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉， 创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。
2008 至 2012年连续 5 年荣获大众点评网“最受欢迎 10佳火锅店”。
同时连续 5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。
2011年 5 月 27 日其“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。
海底捞当前局势分析
（ 一 ） 产品危机
1、产品质量 服务是核心竞争力，但产品质量是根本。餐饮业的一切活动 行为是令消费者吃的放心，吃得舒心。顾客去海底捞，不只 是希望享受服务，还希望吃到安全放心的食物。目前海底捞 一线员工的工资大约是其他同行工资的一倍， 因而也带来了 其产品的价格比其他商家贵一倍的现实。
然而最近新闻曝光 海底捞的骨汤是勾兑的以后， 海底捞神坛的形象受到一定影 响。虽然海底捞用自己的贴心服务赢得了消费者的信任，但 是对于一个企业来说最基本的就是要自己讲究诚信。
与此同 时，假如面对同样的产品质量，消费者有可能更喜欢去价格 便宜但服务稍差的火锅店去。
所以，“海底捞”不应一味的在服务上大做文章，继续这样 下去效果可能会适得其反。努力的提高产品的质量，对顾客 讲求诚信， 试着去降低产品的价格等对顾客真正有用的做法 才会让海底捞越走越远。
2、服务质量 对海底捞而言，服务也是一种产品。有的顾客反映员工的微 笑很假很不舒服，还有部分员工为了效绩和晋升，滥用手中 免单权来拉顾客等行为让我们意识到海底捞在以后的发展 中，不要认为自己以“服务”为创新就能永屹立于餐饮界之 巅，要有居安思危的思想，当自己在“服务”这方面做到一 个比较高的境界时，更要有危机感，因为你越处于越高的位 置，整个社会也越会以更高的标准来要求你。
所以，要做到把真正的服务理念深入员工内心，否则这只会 让海底捞的核心竞争力变得越来越弱。
（二）管理危机
1、瓶颈问题 海底捞师徒制的人才培养方式很容易成为企业发展的瓶颈。
海底捞的店长在升职之前都会培养出新的店长， 但新店长的 水平和管理方式很大程度上受到上任店长的影响， 并造成各 处店长水平参差不齐，在调任过程中，可能引起员工之间相 互对比并由此产生不公平问题。根据亚当斯的公平理论，我 们知道，人心不稳，此企业必陷入危机。
2、彼得原理
海底捞迅速发展，但其内部培养的管理人才不足，并且企业 的培训制度也难以满足企业发展对人才的需要， 扩张的野心 会让其内部人员有较快的升迁， 极容易陷入管理学上的彼得 原理陷阱。
每个人由于其能力限制却做到了较高一级的管理 职位，由此将会导致企业的损失。
（三）制度化与人性化
1、人性化 从《海底捞你学不会》这本书中我们更多的看到的是什么， 是关怀，是温情，不辞辛劳、 关爱备至的宿舍长， 平易近人、 教导有方的师傅等等，使员工像在一个大家庭里一样，互帮 互助，这充分体现了人性化的管理。
2、制度化 但是随着海底捞的逐步发展， 制度化的管理也应该越来越完 善，但这在一定程度上可能会削弱人性化，这就好比法与情 的关系，法强情弱，情弱法强，但法制的社会始终比人治的 社会更加条理化， 系统化， 也能更多的避免各种问题的发生， 然而两者也并非绝对对立，所以应该将二者有机结合，实现 依法治国和以德治国的统一、结合 在企业当中，也要实现制度化与人性化的有机统一，海底捞 若想是更好的发展下去，制度化与人性化必须结合起来，， 在制定制度时，尊重员工，倾听员工意见，是制度的制定更 加合理，符合实际，充分考虑人性化，相辅相成。这样才能 是其向着更高的地方腾飞。
团队建设：
团队目标：
1、在海底捞创造一个公平公正的工作坏境；
2、致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；
3、将海底捞开向全国。
团队人员： 海底捞的创始人是张勇、张勇妻子、施永宏、施永宏妻 子。
海底捞官网显示，公司已在国内 29 个公司有 117 营餐 厅；另外，在新加坡有 2 家、美国洛杉矶和韩国首尔分别有 一家直营餐厅。
四个大型现代化物流配送基地和一个底料生 产基地。至今有近两万名员工。
团队定位：
在海底捞，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选
T标兵员工T劳模员工T功勋员工;
后勤线 新员工T合格员工T—级员工T先进员工
T办公室T或者出纳T会计、米购、技术部、开发部等
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不 拘一格选人才的晋升政策， 不仅让这些处在社会底层的员工 有了尊严， 更是给这些没上过大学的农民工心理打开了一扇 亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。
海底捞对店长的考核只有两个指标： 一：客人的满意度 二：员工的工作积极性 同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工， 为扩张 提供人员保障。
团队职权：
海底捞的 14 个岗位 店长、大堂经理、后堂经理（厨房）、吧台、门迎、司机、 保安、骨干员工、收货、美甲（最优秀的员工）、擦鞋（最 优秀的员工）、游乐园、电工、质检员工 简单评价
海底捞的团队建设得如此成功的原因：
（一）员工福利好
1、五险一金
2、集体宿舍，管吃管住
3、每年评比优秀员工，优秀员工有机会每年旅游一次， 并且女性优秀员工有 13 个月的带薪产假（没看错，是 13 个月！）
4、员工生病， 工会组织人员看望， 并且可以由最近的门 店送每天两顿的病号餐。
5、员工平时购买蔬菜水果可以享受海底捞的采购价格。
总之感觉海底捞的员工归属感很强。
（二）把员工当家人 海底捞公司雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司各员
工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点，员工培训不仅有 工作培训还教员工怎么看公司周围的地图， 怎么用重回随你 马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯等。海底捞还在总部四川 简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到员工的父母。优秀的员 工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母，谁不 想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数， 而公司每月寄来 的钱让这些父母的脸上有光彩。
（三）工作环境和谐 海底捞的制度决定了易县员工不会滥用私权
1、 管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做 起。这条政策极端到包括厨师长的职位， 理由是不论你 的厨艺有多好， 没有亲自服务过客人， 就不会知道服务 员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
2、 人的自律。
人都有邪恶和正义两重性， 两者谁占上风经 常生存环境使然。
海底捞把员工视为姐妹手足， 员工自 然把海底捞当作自己的心脏来呵护。
在这里常常感受到 一种自上而下的朴实和宽厚。
作为一个以优质服务著称的火锅店，海底捞能够独树一帜， 做到以下几点：
1. 对员工的掌控。
（哄）
【对员工的尊重宽容信任】
2. 对客人的理解。
（贪）
【对人性的理解】
老员工＂哄＂新人好好干。
【一瓶饮料，鼓励员工＂笼络人心＂】
新人＂哄＂客人常常来。
【赠送礼品，智计百出＂取悦客人＂】 底捞有一个很厉害的哲学：把员工当人。要知道，小米也曾 把海底捞当做学习对象。
小米联合创始人黎万强最近写了本 小米的内部手册《参与感》，其中甚至提到一句话：团队第 一，产品第二。
海底捞是传统企业里把“团队第一， 产品第二”做到极致的 公司。海底捞是如何做到的？ 1、人比制度更重要。海底捞有很多制度，比如他们的工资 制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。
但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标 准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡， 而海底捞的制度却精神抖擞。
2、一名管理人员一天感动 10 名顾客，还不如一天感动 5 名 员工。
3、神奇的工会组织。工会的加入条件相当严格，最关键的 一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮 了也不离开。这是铁杆员工机制。
当然，还有更先进的武器，比如互联网公司的期权机制。
但是，看看海底捞对人的 N 多细节，很受震撼。
如何感动员工？他们用什么感动员工？ 海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说： “一定 要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能 不关心他。”这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感 动之源，只有付出关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？ 海底捞的创始人张勇是这样说的 : 经常有店长、经理对我经常说：咱们的发展是不是太慢了， 我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊？皇帝不急太 监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的 110%配备员工， 为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致 性，每个店还必须保证有 30%左右的老员工压阵。每开设一 家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不 到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要 等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店 就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担 责任。
在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快， 甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做； 之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以 有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热 的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所 感动。
总结 : 对员工的关心 +奖励机制，让员工积极的奋斗在自 己的岗位上，就是海底捞团队建设的核心。
海底捞充分运用了双因素理论对一线员工进行激励 双因素理论又称激励保健理论， 是美国的行为科学家弗雷德 里克·赫茨伯 20 世纪 50 年代后期提出来的。双因素理论认 为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二 是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保 健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论 根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的 积极性， 只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动 人们的积极性； 第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满， 但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是 以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
（一）保健因素 保健因素，就是那些造成职工不满的因 素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满 意并激发起职工的积极性。
它们主要有公司政策、 管理措施、 监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利、劳动保护以 及各种人事关系处理等。这些因素涉及工作的消极因素，也 与工作的氛围和环境有关。
保健因素从人的环境中消除有害 于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的 效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到 人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满 意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满 意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、 又不是不满意的中性状态。由于它们只带有预防性，只起维 持工作现状的作用，也被称为“维持因素” 。
（二） 激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有 它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调 动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、 认可、工作本身的乐趣、工作上的成就感、挑战性的工作、 增加的工作责任、对未来发展的期望、职务上的责任感等能 满足个人自我实现需要的因素， 这些因素涉及对工作的积极 感情，又和工作本身的内容有关。那些能带来积极态度、满 意和激励作用的因素就叫做“激励因素” 。如果这些积极因 素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发， 赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改 善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们 能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素” 即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格 的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一 旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激 励因素”才能使人们有更好的工作成绩
. 结合激励理论的整合模型 , 以“海底捞”为例讨论餐饮企业 如何在影响激励的组织因素方面激励一线员工。
“海底捞” 成功的重要原因在与拥有一支有创造力的、 高效率、高素质、 忠诚的一线员工队伍。
而与之相对应的是目前我国餐饮业存 在一线员工流动比率高以及员工在工作中表现出的消极态 度的状况 , 如缺乏成就感和归属感、士气低落等。因此 , 分析 “海底捞” 企业对于一线员工的激励体系具备现实的指导意 义。其具体的激励体系如下 :
客观公正的绩效评估系统和评估标准。海底捞员工的绩 效考核方法主要是关键事件法 , 主管将员工的平时表现记录 下来作为考核的依据 , 记录的内容包括 : 是否受到顾客的评 价,评价内容如何 ; 同事的评价 ;上级的评价。这种 360 考核 方式评价的标准是员工的绩效及顾客的满意度 ( 而不是资 历、个人爱好或其他标准 ), 综合了顾客、 同事和上级的评级
相对客观公正 , 能够激励员工提高个人努力的程度 , 创造更
优的个人绩效。
培训系统拓展能力 , 提高个人绩效。
海底捞的培训方式主 要有两种 :
首先是企业内部办学式培训。
新员工的入职培训主要包括详 细的服务流程和手册、企业文化、如何与顾客有效的沟通和 微笑服务的强化练习。这种培训效率较高、效果较快 , 有利 于较好、较快地提高一线员工的能力。
其次更为最重要的是在新员工试用期期间实行的导师制。
每 一位员工会分配给一位经验丰富的师傅 , 然后学习业务操作 流程, 具体的工作方法。
因为海底捞不仅劳动强度大 （翻台次 数差不多比同行高一倍 ）, 更要紧的是海底捞要求员工用心 服务客人 ,对服务的主动性和创造性要求高 , 这让很多新员
工无所适从。
导师制可以使新员工的实际操作技能在较短时 间内迅速提高。
目标引导行为。
海底捞的公司目标依次有 :“创造一个公 平公正的工作环境” , “致力于双手改变命运的价值观在海 底捞变成现实”以及“将海底捞开向全国” 。海底捞通过各 种形式的员工交流会宣传这些目标和理念 , 同时通过以能力 为基础的公平的晋升制度组织、 对上级和对同事信任的培养 来维系员工和组织的感情依恋 , 保护员工的内在积极性 , 降 低同事间和上下级间的潜在人际冲突。
4. 培训人。相马不
如赛马 ,赛马不如养马。
只有企业自己培育出来的人才 , 才能 更好地与企业的理念与文化交融在一起 , 建立共同的价值 观、共同的任务和目标 , 因而会更忠诚于企业。
海底捞认为服务是餐饮业取胜的关键 , 但是如何做到将服务 差异化战略成功灌输给所有一线员工 , 是真正至关重要的。
要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、 制度和一线服 务员的判断力和创造力结合起来。
一线员工的创造力不是管 理出来的 , 而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统 提升了一线员工的满意度 , 满意的员工就会带来优质的服务 提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和 损耗等隐形成本。
总之 , 根据激励机制的综合模型 , 餐饮企 业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线 员工的特点采取适当有效的激励措施 , 保证员工的积极性和 个人能力较好的发挥 , 消除他们在工作中的各种消极情绪 , 增强他们在企业中的成就感和归属感 , 并形成工作动力 , 是 我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。
- 下载文档
- 收藏
- 0
