中大科技公司薪酬考核体系诊断报告x
时间：2020-10-18 16:22:48 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
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中大科技公司薪酬考核体系诊断报告
屮大科技公司薪酬考核体系诊断报告
（一）不科学1.考核制度不稳定公司最近几年来，公司的 组织结构.岗位设定.考核办法多次调整，使员工无所适从，不知 道自己明天属于哪个部门，明天的岗位是什么，明天应该拿多少 工资。
考核期限不合法很多员工的劳动合同是一年一签，可在感 光材料厂试行的“四三三”方案屮，最后的30%要两年后才拿，这 就意味着作为“从合同”的工资合同期限居然长于作为“主合 同”的劳动合同期限，显然不合法。
工资设计不规范目前，对于每一个岗位应该拿多少工资， 每年工资应该增长多少都没有明确规定虽然表面上有一些规定， 但并未落到实处。整个工资体系表面不公开，实际半透明；表面 有规定，实际很模糊。每个人可以拿到的工资，对新人来说，取 决于个人的谈判能力，谈判能力高，拿到的工资就高；对老人来 说，更多地取决于领导好恶，领导愿意多给就多给。从而出现， 同样的岗位工资差别太大，岗位变动了工资不变化等等不合理的 现象，对部分员工造成伤害；员工不知道自己该拿多少工资才合 理，不知道自己岗位升迁后工资是多少，从而使工资失去了他应 有的激励作用。
激励机制不奏效公司在工资设计中，考虑了激励工资的因 素，但在实际中，根本起不到激励的作用，主要表现在：1）对 挂钩的考核工资，在考核屮根据中国人传统的“没有全美”的观 念，永远都没有五分。这意味着员工无论多卖力，也就最多基本 拿到自己应该得的那部分工资，不可能多拿多劳并不能多得，自 然就不愿意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工认为这种绩效 考核是公司想着法子扣员工钱了，无非只是扣多扣少而已。
2） 在考核过程屮，很少有数量的考核指标。即使有，但在 考核中，事实上也没有得到执行，基本上都是上级对下级工作态 度.出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素.人情 因素，也很难拉下脸去严格考核。这样的考核导致的就是大家的 考核结果都差不多，都不会是满分，也都不会太差，都能接受。
这样首先是不科学的，比如对研究人员的考核怎么能沦落为只是 采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更重要的是，打击了 想做事的员工的积极性，因为他不知道自己到底做得怎么样，到 底是好还是不好，因为他很难从工资这个最有效的激励信号上看 到公司对他现在工作情况的满意程度。
3） 老板对研究人员是舍得奖励的，但这样的奖励往往对人 不对事，很不规范，随意性大，有的人做出了项目不奖，有的人 项目做到一半就大奖；有的年头奖，有的年头又不奖，有的答应 了的奖励又不兑现。这样的激励非但没有效果，往往适得其反， 挫伤了科研人员的积极性。
约朿机制不实行目前的工资体系，实际的考核结果，使大 家觉得干好干坏一个样，反正拿得都差不多，就会让一些人产生 “混日子”的思想。事实上，由于公司老板的慈悲心肠，很少让 员工下岗，也使得他们敢于混，能够混。一定程度上讲，这正是 公司能留住研发人员的原因。因为虽然你研究出产品，可能没什 么奖励；但你什么都研究不岀，也不会让你走人；研究计划完不 成也没关系，不会扣你的工资。缺乏约束的工资体系事实上成为 了滥竽充数者的“温床”。
（二）问题多
营销人员.管理人员.技术人员的关系问题公司表面上是强 调技术人员第一，但在实际的各种待遇屮（显性和隐性），还是 管理人员的待遇最好，而公司对研发人员很大的一个奖励就是把 他提拔为管理人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人 员都有一个或大或小的官衔，这一方面加大了公司的管理层级，
同时也有把一流的技术人员变成二流的管理人员的风险。
在人员的配备上，在考核办法的制定上，在工资的设计上， 没有针对这三类人做出一个具体的考虑，从而使得相互之间存在 矛盾。特别是技术人员对管理人员意见较大，认为他们人浮于 事，无事生非，加大了公司的人力成本却没有为公司带来足够效 益。
新.老员工的关系问题由于公司新进员工的工资取决于他 个人的谈判能力和市场行情，从而就经常岀现了新进员工的工资 高于公司跟他同样学历同样能力的老员工的工资。对于这样一个 明显的不公平应该如何解决？如果把新员工的工资的降低，可现 在市场上的工资水平摆在那里，低的工资是吸引不来人才；如果 提高老员工的工资，可公司目前又没有这样的实力。
保密与考核的关系问题如何制定一个合理的对研究人员 的考核办法是目前公司最大的困难。显然，不能对他们沿用对一 般人员考核的那套办法，应该针对他们的研究进度来进行考核。
问题是，谁有资格来评价他们的研究进度，老板又放心让谁来了 解评价所有项目的进度？现在公司的实际是，缺乏一个公认的技 术权威，大家都是各懂一摊，各自负责一部分，又都是有很深资 历的教授?高工，到底有谁有资格来评价其他人的工作？更重要的 是，在表面倡导“团队合作”的背后，老板希望研究人员只向他 一人汇报
项目的进展情况，不要与其他人员交流，不要做一些不该他 知道，不让他研究的项目；同时，在研究人员很多都是外聘的情 况下，他们之间也互相怕对方抢了自己的饭碗，窃取了自己的成 果。这样，在一个老板倡导保密的环境中，在一个研究人员各自 藏私的文化下，又应该怎么来组织管理团队，应该怎么来评价工 作进度？ 4
