导入内部市场化机制提高铁路经济效益 x
时间：2020-10-30 12:24:11 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
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导入内部市场化机制提高铁路经济效益
作者：鲁夫
车务段是铁路下属负责运输组织的生产单位，主要负责组织行车、货运和调车工作，办理列车的接发、解体、编组、取送，并担负装卸线对位取重及货运交接作业。
煤炭企业微利、低速增长将成为常态，受大环境影响，煤炭铁路运输企业更是影响较大，管理执行不深入、考核不严格、成本管理不精细等现象普遍存在，很难将责权合理分解落实到位。同时考核结算机制突出以生产指标、成本项目的考核兑现为主，难以将经营管理的责任、外部市场压力传递到岗位，兑现到个人，导致职工工作的积极性、主动性和创造性不够，市场竞争意识、危机意识淡薄，“等靠要”思想严重，内生动力不足，导致劳动生产力低下，生产成本居高不下。
铁路运输企业要实现又好又快的发展,经营管理的作用必将更加举足轻重,向管理要效益势在必行。同时以往对经营成本的控制管理，侧重于事后考核，班组职工对成本的管理只满足于不超计划，不被考核，主动节约意识不强。同时在人力资源管理方面，存在管理层级多，多头管理、职能交叉，管理效率低，部分岗位工作量不饱和等问题，总体来说机关人员富余，生产一线岗位人员短缺，同时分配制度不能全面体现多劳多得的薪酬分配原则，职工的工作积极性、主动性和创造性没有全部激发出来，人工成本方面还有很大的挖潜空间。
通过优化经营管理，实行内部市场化模式，实现机构精简、资源优化，降本增效、焕发活力，推动下列五个转变：一是考核体系由“单一静态预算”向“静态和动态预算相结合”转变；二是管理模式由“管理者推动”向“市场机制驱动”转变；三是单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变；四是个人收入由“事后算账”向“即时结算”转变；五是职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。
一、完善内部市场主体运作模式，建立考核管理体系
不断完善二级市场主体运作模式，做精做细班组岗位四级市场主体模式，深化班组全成本经济核算，通过实行岗位合并、远程控制、精准核算，形成“人人都是经营者，岗位都是利润源”的经营机制。依据“全成本要素分层分级管控”原则，分别制定劳动、物耗、能耗、服务等各项定额标准，建立健全班组、岗位和工序定额标准，落实内部市场化建设“一把手”责任，严考核，严问责，重落实。建立领导班子成员责任联挂考核制度，直接结算、各单位绩效考核等多种结算方式，将所有收入和支出以及各项考核奖惩全部纳入内部市场化结算，每月由考核部门将考核结果全部录入内部市场化信息系统，月底在内部市场化信息系统中结算，把内部市场化结算作为工资兑现的唯一依据确保内部市场化建设规范高效运行。
二、内部市场化运行交易管理
内部市场化的交易原则，一是各市场主体之间的交易，必须遵循市场经济规律，模拟市场交易；二是各市场主体之间的交易，必须公开、公正、公平；三是各市场主体的结算价格必须严格执行内部市场价格目录；四是各级市场主体之间根据提供的产品或服务据实交易，严禁弄虚作假。
内部市场化的交易项目有，考核工作量车站、运量、基础工作、接发列车、空重车对位编组、整列转线、黄坏车捣调、道岔清扫保养，以及段机关业务室和平调设备维护维修。
内部市场化的具体交易流程分两种，一个是二级和三级市场主体交易流程，另外一个是三级和四级市场主体交易流程。
二级和三级市场主体交易流程是，段按照处下达的工作任务计划分解到各车站、段机关业务室及服务维修队并实施。每日段货运室汇总所有车站及段机关业务室、服务维修队的前日工作量，待段内部市场办计量验收小组验收合格后，报送内部市场化录入员，将其录入内部市场化信息管理系统。段内部市场办结算管理小组及时对三级市场日清日结统计表进行汇总，作为三级市场主体收入结算的依据，并及时公布。
三级和四级市场主体交易流程是各车站、段机关及服务维修队将分解的工作任务分配到各岗位并实施。当班下班前，各班组长对本班组内岗位当班工作量完成情况进行统计，填写班清班结统计表，报送段统计师。各项奖罚及时计入班清班结统计表。段内部市场办结算管理小组及时对四级市场班清班结统计表进行汇总，作为四级市场主体收入结算的依据，并及时公布。
三、内部市场定额及价格测定
（一）内部市场定额测定
定额包括工作量定额、劳动定员、劳动定额、可控费用（材料费、办公费、印刷费、差旅费、车辆费）定额等。
以处下达的各项预算指标为依据，结合历史资料和实际成本、费用情况实事求是的进行测算定额，做到贴近实际。定额测算要确保不超过处分解下达的各项预算指标。
1、工作量定额：段内部市场化价格管理小组依据处下达的生产任务计划分解、测算，报段内部市场化管理领导小组审定；
2、劳动定员：按照岗位设置和比例确定，车务段执行一级市场主体核定的劳动定员数量；
3、劳动定额：劳动定额预算指标由一级市场主体核定；车务段执行一级市场主体核定的劳动定额；
4、可控费用定额：段内部市场化结算管理小组依据处下达的可控费用定额指标牵头分解和限额控制的方式，据实实施。当定额不能满足生产实际，需要调整定额时，各车站可提出调整申请，按程序报批后执行。
（二）内部市场价格测定
段总体预算要确保完成处下达的生产经营预算指标，三四级市场主体各项指标要保证段总体指标的完成。工作要素不同，对应的考核结算价格也不同，考核结算价格由内部市场管理领导小组负责组织测定。
内部市场价格分为单一价格和综合价格。一级市场主体与二级市场主体之间的结算执行运量单价和生产任务单价。运量及生产任务单价的测算依据由一级市场主体确定，测算结果由处以文件形式发布。二级市场主体与三级市场主体之间的结算执行运量单价。二级市场主体总体预算要确保完成一级市场主体下达的生产经营预算指标，对机关业务室、车站及服务维修队实行全面预算管控。运量单价的测算考虑运量、定员、预算指标、分配权重等历史经验数据，测算结果由段以文件形式发布。三级市场主体与四级市场主体之间的结算执行工序单价。三、四级市场主体各项指标要保证二级市场主体总体指标的完成。工作量可量化的车站，根据工作量不同制定工序单价；工作量不可量化的车站、机关业务室及服务维修队按照岗位、工作繁忙程度不同,制定岗位绩效工资基数，实行绩效考核。三、四级市场价格测算的依据是上级市场主体下达的运量计划、生产任务工作量计划及部分可控费用预算指标等。生产任务单价（工序单价）的测定采用指标倒逼价格，测算结果由段以《内部市场定额价目表》的形式发布。
价格的修订和完善由价格管理小组根据市场发展和结算的要求，提出修改完善价格的计划，并把所需要的资料和数据报送段内部市场管理办公室。内部市场管理办公室限期对报送资料进行加工整理，并会同价格管理小组成员，充分听取车站管理人员建议，形成初步意见报内部市场领导小组。修订完善的价格经领导小组审核后，重新下发修改后的价格目录，由结算小组按照最新价格结算，原有价格同时废止。
四、深化市场化工作建设，提升精益化管理水平
分可控费用考核和综合绩效考核，由段统筹管理，节奖超罚。对于未计入综合单价，由段管控的可控费用项目，段内部市场办公室结算管理小组根据各单位实际发生额据实考核，每季度计算其节超额，录入处内部市场化信息管理系统，内部市场化管理办公室依据处费用管控政策核定兑现数额，报请分管领导批准，计入三级市场主体收入。
综合绩效考核主要针对无法量化的工作采取定性考核评价。段各室采用共性指标与个性指标相结合的综合绩效考核；各班组参照处生产单位类综合绩效考核执行。考核结果作为单位和个人提取综合绩效收入的依据。
绩效考核车站作业量少且不稳定，重点从基础工作、安全生产、劳动纪律三个方面对职工进行考核。基础工作考核卫生保洁、交接班会、重点工序风险评估、安全技术学习、交接班记录等；安全生产考核遵章作业、保障运输、严禁三违等；劳动纪律考核按时上下班、请销假制度、禁止从事与工作无关的事等。另外，要做好上级单位、车站交付的其它临时性工作。
段机关业务室人员不均，重点考核日常考勤、交办任务、各室职责、下站运输督导、迎检等具体工作；服务维修队主要负责车务段所有岗点室内的水电维修、材料领取和发放以及段机关人员、车辆出入的管理工作。工作日期间，确保人员在岗在班，公出严格执行“一事一单一章”请销假制度，无不良出勤记录；领导交办任务能及时完成；本科室负责领域内的运输生产工作；停电、设备升级改造、现场施工等突发性问题的现场盯岗作业；上级单位开展的调研、研讨、检查、督导等迎检工作平稳进行，未产生扣分扣钱项。
以定额定标作为市场化计量结算的依据，规范市场化定额标准，根据车站作业量，所有的车站执行统一标准、统一单价，体现出市场化的公平竞争和多劳多得的原则。建立健全作业写实记录，依据车站行车日志、货运台账等班组工作写实记录，查看班清班结单填写工作量的真实性和准确性。完善绩效考核管理办法，构建符合我段实际情况的绩效考核运行模式，严格按照绩效考核标准打分，按考核结果结算工资，避免“轮流坐庄”现象。与实行岗位货币化管理的职工续签岗位货币化协议书，修订岗位货币化运行方案，健全岗位货币化考核评价办法及标准，严格按照考核结果及协议书来兑现收入。
五、内部市场结算管理
优化经营管理，引入市场化机制，促使企业降本增效、激发活力、提升管理水平、推动内涵发展，不但实现企业在管理机制、方法和理念的转变，同时在几个发面发挥着作用。一是提高了劳动生产率。通过价格结算决定收入高低，使价值创造在薪酬分配中起决定性作用，调动和发挥职工的积极性和主动性，变“要我干”为“我要干”，变“企业发工资”为“个人挣工资”，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本。单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加。使“省钱比挣钱更容易”、“节支就是增加收入”的理念落实到各级市场主体 中，促使其采取一切措施去节约，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。
三是推动人才流动。各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织。人多了自行下岗分流，人少了自然到内部劳务市场招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。
同时把内部市场建设和深化“三减三提”、“双创”活动、落实重点工作相结合，与成本控制、流程再造和减亏增盈相结合，确保了各项工作有机衔接，为应对严峻形势、保障经济运行平稳发挥了重要作用，紧紧围绕成本管控重点，将企业资源逐步纳入要素市场，建立市场化交易平台，充分发挥市场资源配置作用，最大限度地释放资源价值。推行标准工序管理，班组岗位核算更加精准，“降成本挣工资”、“岗位都是利润源”理念全面增强，激发了企业内生动力。
