九略—东湖高新—中博生化行业研讨
时间：2020-09-16 12:26:12 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
中博生化行业研讨会
研讨目的：
1、清晰所处行业的背景，行业的发展特点，准确把握企业在行业中的定位；
2、探讨企业的成长性问题，优化资源配置（人、财、物），构筑核心能力（研、生、销），明确企业在集团中的定位；
参加人员：
中博生化公司各事业部总经理助理以上人员及各办事处经理；
会议安排：
10月17日上午9：00-12：00讨论兽药和动物疫苗行业；
10月17日下午2：00-5：00讨论渔药行业；
会议议程：
会议开场：中博生化
介绍目的：田培善
会议议题：田培善、魏文培
公司在行业中的定位：
主要考虑行业法律环境、行业背景、行业竞争格局、行业特征、行业趋势；
行业背景：三年的总产量、总销量，销售增长率、行业利润率；
行业特点：行业生命周期，生产、研发、市场、营销的特征；
1、生产特点：生产线、生产规模、生产技术；
2、研发特点：研发方向、研发投入、研发机构、研发能力；
3、市场特点：地域分布、消费者分布；
4、营销特点：产品分类、价格分布、销售渠道、促销手段；
竞争格局：行业集中度、市场细分、竞争策略、消费者特点；
宏观背景：法律政策；全球经济特点；
行业趋势：全球发展、国家规划、技术、生产、市场趋势；
公司在集团中的定位：
中博核心能力是什么？现有的核心优势是什么？为什么？
中博的生产、技术、营销现状及发展设想是什么？如何在行业中定位？
如何考虑在集团中的定位？在未来发展上，资源投入上有哪些需求，需求量是多少？
未来发展分几步走？战略目标是什么？
信息资料的提供：现有的文字资料可提供哪些？
说明：本次会议主要以头脑风暴的形式，让参会人员充分提供信息、共享信息，思考公司在行业和集团中的定位，不做过多的评论性发言。
兽药研讨：
产业链的概念、研、生、销、管和人、财、物的能力；
用人机制，激励机制，
产品：我们这几年发展速度是很快的，每年两到三个产品进来，发展速度如何，其它大牌公司感受到了压力，对我们的运作方式有较高的认识。
市场最大的是1.5亿，占1％；老百姓的养殖70％和大型养殖场30％；
动物饲料这块没有，做化学兽药和动物疫苗；下一步做饲料、再做养殖场；
GMP还有三年，GMP是准入证，硬件水平很低，在某些指标上还可以；
竞争能力：一般，无特别的优势，集团投入了2500万，有一半是固定资产；集团手段和机制上是缺乏的，缺乏支持。说到底要投资。资产关系没有理清，管理机制不好，技术和机制要加强。
生产基地零散，研发也是零散的，网络要构建起来。GMP约5000万，三年是盲目乐观。
现有的投资回报率，净利润率1.1％。
市场这块：现有的中试产品有十几个亿的空间，但现在刚进入，关键是投资，兽药针剂占市场的70％，但目前还没有，针剂利润比较高；
财务：99年438万，00年850万，01年1000多万，公司现在处于快速发展期，今年增长率30％。今年开始进入兽药行业，下半年开始运营，但行业发展前景是好的，空间也很大。优势：东湖高新的品牌优势；劣势：资金、技术、营销，疫苗是38-50％（毛利率），兽药20％-40％（毛利率），常规产品的利率比较低。
竞争厂家：企业、行业的生命周期问题。
行业的情况：兽药包括生物疫苗、化学兽药、动物饲料填加剂；生物疫苗拿到三证的有25家，做疫苗的有43家。GMP(生产车间、质量检测、动物检疫)，开展建设的有19家GMP，总量约有20亿元，2005年底现有的厂家要达标GMP。现有产品做到2000万，但若产品好可做到5000万，技术和营销有一定的地位，一个是开发新产品，另一个就是老产品更新换代，疫苗做好最大可做到1个亿。
兽药这块：30-40％是手工做坊，一个亿以上的有七、八家，市场运作上不规则，普遍实行的是代理制，2005年要淘汰掉80-90％的厂家，兽药领域是未来的发展方向，兽药方面要做针剂，现状中博还是手工做坊。开发周期约几个月，申报比较容易，壁垒较低，疫苗约要几年到十年。中博的疫苗生产车间达到了GMP要求。管理机制不好，活力不够。自成一体，封闭式管理。
东湖高新是一个什么样的企业，但产业经营能力不足，缺经验，缺人才；被动接受产业经营，加工补课为主，幼稚期。中博处于中等偏下水平，上市公司没有完全体现出来，机制是很大的问题，缺乏凝聚力。用工制度可以，用人机制不好，认准了就要做，同行业发展翻番。现在的问题是产品和市场的问题，内部管理上有脱节。起步阶段，没有值得骄傲的地方。常规疫苗约有6个亿，特种的约有2个亿。疫苗行业有较高的门槛，已关门，兽药的压力较大。
渔药行业的研讨：
我国的养殖产量第二位，超过二千万吨，渔病也不断增加，大的渔药行业；每年参加病虫害的预测，淡水养殖损失15％，海水达到30％的损失率，渔药市场正规军正在构建，渔药的定位来讲，要开发生产自己的渔药，99％的产品是从人药和兽药转过来的，建议应以配方药为主，另外要打开市场，这是发展方向，应有自己合成的药。现在国家正在改善粮食结构，渔业的发展是一个好的趋势，是绿色食品，渔药是瞄准饲料和渔药来控制。
渔药研发：渔药行业竞争比较激烈，现在整个行业属于起步阶段，它是生产资料形式，技术含量比较低，海水养殖和淡水养殖；我们的优势主要是技术服务，把技术送到达塘边。自主研究和合作研究相结合，是未来的路子。配方药店开发周期比较短，长的要两年左右。
渔药市场：这个行业刚刚起步，生物方面有疫苗，其它的都是借用，发源于山西，主要是化学合成，有些借用源于渔药，其它的是配方药。在中草药方面还是有特点，中药直接拿来用，通过提取中药做成专用的渔药，行业还处于低档的竞争，在研发方面先行一步，做出专用药。做中药的不懂渔病，懂渔病的不懂做药，要找到突破点，能否成立专家体系（中医药、渔病、农药、制剂），变成两条腿走路。总体药品种少，生产工艺比较落后。在营销方面，成本是一个关键因素，需求弹性比较大。中等的办事处费用50万，回款在120万左右，营销费用高，很难用人海战术，做实、做强、做大的步骤。产品、营销上还要突破，现在的优势是技术服务，开通了渔病110热线。市场和营销政策、激励机制，人才要留下。一亩水面50块钱，约50个亿。有统计。现在网点分三大办事处，华北、华东、华南，办事处在各省有驻点。目前第一方阵约有2000-3000万，毛利还是很高。
整个行业是起步的行业，比兽药起步晚，我们的效果要明显一点，但回款有一个限制。主要的是我们价格定位，我们是比较高的，高于同类产品10％左右，价格是一个关键因素。渔饲料和渔药两手抓。集团要抓投资、管理的环节，对每一项投资要做分析，做投入产出分析，切合实际的市场运作模式，这是中博公司的互动分析；管理体制上，他是一个公司的灵魂，如何进行管理构架。中博公司要做好生产的整合（成本会减少50％），三个生产基地要进行整合；第二个要做市场的整合，经销商卖兽药、渔药和饲料，我们的市场人员要做到一专多能，营销人员可否变成经销商的营销人员，主抓经销商，渔病医院由经销商来做；研发的整合，专家队伍组织起来，走仿制和研究相结合的路子，专家研究队伍；第四个整合是人员的整合，两个事业部不太合适，要集中力量做我们的生产和营销，要找到新的增长点。第五个是整合是资金的整合。
后国有化时代，合同化、法律化。研发和营销是两大瓶颈，激励机制要解决，销售业绩如何与费用挂钩问题，明确化地进行约束和激励。事业部制的问题，分权体制的构建。
行业的认识：行业很累，挣钱不是太容易，主要和农民打交道。但要做好，要以独特的科技含量站住脚，定价的误区（公司大）。我们公司的优势是在市场的优势，是公司生存和发展的基本，我们的网络存在是我们的资本，技术优势没有表现出来，但真正的合作并不多。随后我们应有一整套的机制和政策。我们的管理优势没有发挥出来，管理层又有一种怀才不遇的感觉，心态很浮躁。变要我做为我要做，不是简单的堆砌，而是一种互补的整合。明年采取一个什么样的体制。
渔药是对一个群体来用的，不是对某一个鱼来用。中草药是我们的一个优势。市场方面，会有专职的医生来看病，然后再买渔药，对我们的营销模式是一次变革。
行业的定位：营销网络，人员技术比重占60％，销售人员从红桃K的人来运作，我们处于行业的中下等，药的更新三个月，生命周期短，垄断的行为比较明显。消费者对技术的要求很迫切，个人养殖占70％-80％，大型养殖场占少数，渠道有书面说明、经销商、口碑宣传。赊销情况比较多。但是决策者思路需要整合，观念的转变是主要的，技术是保证。
渔药还没有特效药，渔病是很难诊断的，症状很难判断，渔民的用药心理，是先试验，再看效果，成本是关键，存在乱用药的现象，抗药性问题很明显，业务员的培训问题，是不可能对所有的渔病做出诊断，可以采用坐诊的方式，渔病是有区域性的，请专家去坐诊，只要诊断到位，治病是不难的。
投资审计部：如何管理，怎么管理；投资审计部，这一块的职能没有发挥，成为幕后；整个集团的资源缺乏统一的安排，技术序列和职务序列，多元化的竞争；考核体现不出来优劣。
行业进入壁垒不高，如何形成企业的核心竞争力，人力资源的合理使用问题，产业整合也是一个要考虑的问题。区域性地培植经销商，以技术服务人员为主，应该会有一个很好的发展。技术服务要有特色，产品也要有特色，技术要求更高。
