2021年5月最新企业人力资源管理师三级重点总结

时间：2020-11-13 13:12:34　来源：勤学考试网本文已影响人

第一章人力资源计划

简答题：

一、简述人力资源计划内容。

1、战略计划。即人力资源战略计划，是依据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用大致方针、政策和策略要求，是多种人力资源具体计划关键，是事关全局关键性计划。

2、组织计划。组织计划是对企业整体框架设计，关键包含组织信息采集、处理和应用，组织结构图绘制，组织调查，诊疗和评价，组织设计和调整，和组织机构设置等。

3、制度计划。企业人力资源管理制度计划是人力资源总计划目标实现关键确保，包含人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。

4、人员计划。人员计划是对企业人员总量、组成、流动整体计划，包含人力资源现实状况分析、企业定员、人员需求和供给估计和人员供需平衡等。

5、费用计划。人力资源费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用整体计划，包含人力资源费用预算、核实、审核、结算，和人力资源费用控制。

二、简述工作岗位分析内容、作用和程序。

内容：

在企业企业中，每一个工作岗位全部有它名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象和所使用工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息基础上，首先要对岗位存在时间、空间范围作出科学界定，然后再对岗位内在活动内容进行系统分析，即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，和本岗位和相关岗位之间联络和制约方法等原因逐一进行比较、分析和描述，并作出必需总结和概括。2、在界定了岗位工作范围和内容以后，应依据岗位本身特点，明确岗位对职员素质要求，提出本岗位职员所含有，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体情况等方面资格和条件。3、将上述岗位分析研究结果，根据一定程序和标准，以文字和图表形式加以表述，最终制订出工作说明书、岗位规范等人事文件。

作用：

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格职员奠定了基础。2、工作岗位分析为职员考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改善工作设计、优化劳动环境必需条件。4、工作岗位分析是制订有效人力资源计划，进行各类人才供给和需求估计关键前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度关键步骤。

程序：

（一）准备阶段

本阶段具体任务是：了解情况，建立联络，设计岗位调查方案，要求调查范围、对象和方法。

1、依据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位现实状况进行初步了解，掌握多种基础数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查目标。（2）确定调查对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好职员思想工作，说明该工作岗位分析目标和意义，建立友好合作关系，使相关职员对岗位分析有良好心理准备。

4、依据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和步骤，方便逐项完成。

5、组织相关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实施步骤和调查方法。必需时可先对若干个关键岗位进行初步调查分析，方便取得岗位调查经验。

（二）调查阶段

本阶段关键任务是依据调查方案，对岗位进行认真细致调查研究。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析最终步骤。它首先对岗位调查结果进行深入细致分析，最终，再采取文字图表等形式，作出全方面归纳和总结。

三、简述工作岗位设计标准和方法。

标准：

1、明确任务目标标准。2、合理分工协作标准。3、责权利相对应标准。

方法：

（一）传统方法研究技术，是利用调查研究实证方法，对现行岗位活动内容和步骤，进行全方面系统观察、统计和分析，找出其中无须要不合理部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序一个专门技术。包含：1、程序分析。2、动作研究。

（二）现代工效学方法，是研究大家在生产劳动中工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲惫规律、人机匹配，和在工程技术总体设计中人机关系一门科学。

（三）其它能够借鉴方法，对企业岗位设计来说，除了上述可采取两种方法之外，最具现实意义是工业工程所说明基础理论和基础方法。

四、简述企业定员作用、标准。

作用：

1、合理劳动定员是企业用人科学标准。2、合理劳动定员是企业人力资源计划基础。3、科学合理定员是企业内部各类职员调配关键依据。4、优异合理劳动定员有利于提升职员队伍素质。

标准：

（一）定员必需以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必需以精简、高效、节省为目标。

1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确分工和职责划分。

（三）各类人员百分比关系要协调

企业内人员百分比关系包含：直接生产人员和非直接生产人员百分比关系；基础生产工人和辅助生产工人百分比关系；非直接生产人员内部各类人员和基础生产工人和辅助生产工人内部各工种之间百分比关系等。

（四）要做到人尽其才，人事适宜。

（五）要发明一个落实实施定员标准良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

五、说明企业定员基础方法。

（一）按劳动效率定员

是依据生产任务和工人劳动效率、出勤率来计算定员人数。

（二）按设备定员

是依据设备需要开动台数和开动班次、工人看管定额，和出勤率来计算定员人数。

（三）按岗位定员

是依据岗位多少，和岗位工作量大小来计算定员人数。

（四）按百分比定员

根据和企业职员总数或某一类人员总数百分比，来计算某类人员定员人数。

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员

关键适适用于企业管理人员和工程技术人员定员。

六、介绍企业定员新方法。

（一）利用数理统计方法对管理人员进行定员。

（二）利用概率推断确定经济合理医务人员人数。

（三）利用排队论确定经济合理工具保管员人数。

（四）零基定员法。

七、分析人力资源管理制度体系特点和组成。

特点：

（一）企业人力资源管理制度表现了人力资源管理基础职能。

1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。

（二）企业人力资源管理制度表现了物质存在和精神意识统一。

组成：

企业人力资源管理制度体系能够从基础性管理制度和职员管理制度两方面入手，进行计划设计，属于劳感人事基础管理方面制度能够包含：组织机构和设置调整要求；工作岗位分析和评价工作要求；岗位设置和人员费用预算要求；对内对外人员招聘要求；职员绩效管理要求；人员培训和开发要求；薪酬福利要求；劳动保护用具和安全事故处理要求；职业病防治和检验要求等。对职员进行管理制度主包含：工作时间要求；考勤要求；休假要求；年休假要求；女工劳动保护和计划生育要求；职员奖惩要求；职员差旅费管理要求；职员佩戴胸卡要求；职员因私出境要求；职员内部沟通渠道要求；职员合理化提议要求；职员越级投诉要求；职员满意度调查要求等。

八、简述制订人力资源管理制度标准、要求和步骤。

标准：

（一）共同发展标准（二）适合企业特点（三）学习和创新并重（四）符正当律要求

（五）和集体协议协调一致（六）保持动态性

要求：

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业实际需要；（3）符正当律和道德规范；（4）重视系统性和配套性；（5）保持合理性和优异性。

步骤：

（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论。

（三）逐步修改调整、充实完善。

九、简述人力资源费用审核方法和程序。

方法：

在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，全部需要哪些资源、多少资源给支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算和实施标准是“分头预算，总体控制，个案实施”，企业依据上年度预算和结算比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间依据余缺，在经济同意程序后能够调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自培训任务。

程序：

在审核下一年度人工成本预算时，首先要检验项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必需确保这些项目齐全完整，注意国家相关政策改变，是否包含人员费用项目标增加或废止。尤其是应该亲密注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会包含人员费用增减问题，在审核费用预算时应使其得到充足表现，以取得资金上支持。总而言之，工资项目和基金项目必需严格加以区分，不能混淆。

在审核费用预算时，应该关注国家相关要求和发放标准新改变，尤其是那些包含职员利益资金管理、社会保险等关键项目，以确保在人力资源费用预算中得以表现。

十、简述人力资源费用控制作用和程序。

作用：

1、人力资源费用支出控制实施是在确保职员切身利益，使工作顺利完成前提下使企业达成人工成本目标关键手段。

2、人力资源费用支出控制实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用关键路径。

3、人力资源费用支出控制实施为预防滥用管理费用提供了确保。

程序：

1、制订控制标准；2、人力资源费用支出控制实施；3、差异处理。

第二章人员招聘和配置

简答题：

一、职员招聘渠道有哪些？简述多种职员招聘渠道特点。

渠道：

内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。

外部招募：（一）公布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头企业。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。

特点：

内部招募：1、正确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成部分矛盾，产生不利影响；6、轻易抑制创新。

外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决议风险大；8、影响内部职员主动性。

二、对应聘者进行初步筛选方法有哪些？

方法：

一、筛选简历方法（一）分析简历结构；（二）审察简历客观内容；（三）判定是否符合岗位技术或经验要求；（四）审查简历中逻辑性；（五）对简历整体印象。

二、筛选申请表方法（一）判定应聘者态度；（二）关注和职业相关问题；（三）注明可疑之处。

三、简述面试基础步骤。

（一）面试前准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。

四、简述面试技巧。

（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）反复式提问；（六）确定式提问；（七）举例式提问。

五、简述心理测验分类。

一、人格测试；二、爱好测试；三、能力测试；1、一般能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表示能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。

六、简述情景模拟法分类。

1、语言表示能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。

七、简述职员录用决议策略分类。

一、多重淘汰式；二、赔偿式；三、结合式。

八、简述怎样进行职员招聘评定。

一、成本效益评定：（一）招聘成本；（二）成本效用评定；（三）招聘收益成本比。

二、数量和质量评定：（一）数量评定；（二）质量评定。

三、信度和效度评定：（一）信度评定；（二）效度评定。

九、简述劳动分工内容和标准。

内容：

1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。

标准：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不一样工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和实施性工作分开；4、把基础工作和辅助工作分开；5、把技术高低不一样工作分开；6、预防劳动分工过细带来消极影响。

十、简述劳动协作内容、要求和形式。

内容：

企业劳动协作除了要安排好最基层班组、作业组组织之外，还应该搞好车间一级协作。

要求：

1、尽可能地固定多种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系建立、变更，解除程序、方法，审批权限等内容作出严格要求。

2、实施经济协议制。

3、全方面加强计划、财务、劳感人事等项管理，借用多种经济杠杆和行政手段，确保协作关系实现。

形式：简单协作和复杂协作

十一、简述职员配置方法。

以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。

十二、简述“5S”活动内涵。

1、

整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提升工作效率；降低磕碰机会，保障安全，提升质量；消除管理上混放、混料等差错事故；有利于降低库存量，节省资金；改变作风，提升工作情绪。

2、

整理。对现场需要留下物品进行科学合理部署和摆放，即把要用东西，按要求位置摆放整齐，并做好标识进行管理，方便用最快速度取得所需之物，以最简捷步骤完成作业。

3、

清扫。在进行清洁工作同时进行自我检验。

4、

清洁。对整理、整理、清扫结果巩固和维持，使之制度化。

5、

素养。即教养，努力提升职员素养，养成良好作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要她人督促，不需要领导检验，这是“5S”活动关键。

十三、简述劳动环境优化内容。

（一）照明和色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。

十四、简述劳动轮班组织形式。

（一）两班制；

（二）三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制

（三）四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。

十五、简述四班三运转和五班四运转组织形式。

四班三运转：

也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实施早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天轮班工作制度。

也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实施每七天40小时工时制度下，企业采取本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。

五班四运转：

即五班轮休制，它是职员每工作十天轮休两天轮班制度。

以十天为一个循环期，组织五个轮班，实施早、中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并天天安排一个副班，根据白天正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

十六、简述劳务外派和引进程序。

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派企业负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存个人资料推荐给雇主挑选。3、

外派企业和雇主签署《劳务协议》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需相关资料。

5、劳务人员接收出境培训。

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证实书》《预防接种证书》。

7、外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续。

十七、简述劳务外派和引进管理。

劳务外派管理：

（一）外派劳务项目标审查；（二）外派劳务人员挑选；（三）外派劳务人员培训。

劳务引进管理：

（一）聘用外国人审批；1、拟用外国人履历证实；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因汇报；4、拟聘用外国人从事该项工作资格证实；5、拟聘用外国人健康情况证实；6、法律、法规要求其它文件。

（二）聘用外国人就业基础条件；1、年满18周岁，身体健康；2、含有从事该项工作所必需专业技能和对应工作经历；3、无犯罪统计；4、有确定聘用单位；5、持有效护照或能替换护照其它国际旅行证件。

（三）入境后工作。1、申请就业证；2、申请居留证。

第三章培训和开发

1、怎样进行培训需求信息搜集和整理？选择方法和工具

培训需求信息能够经过档案资料来搜集，关键起源渠道有（1）来自于领导层关键信息；

（2）来自于积压部门关键信息；（3）来自于外部关键信息；（4）来自于组织内部个人关键信息。

培训需求信息方法：（1）面谈法；（2）关键团体分析法；（3）工作任务分析法；

（4）观察法；（5）调查问卷。

培训需求信息工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

2、需求分析基础工作程序

（一）做好培训前期准备工作。1、建立职员背景档案；2、同各部门人员保持亲密联络；3、向主管领导反应情况；4、准备培训需求调查。

（二）制订培训需求调查计划。包含1、培训需求调查工作行动计划；2、确定培训需求调查工作目标；3、选择适宜培训需求调查工作；4、确定培训需求调查内容。

（三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确定培训需求。

（四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析汇报。

3、利用绩效差距模型进行培训需求分析。

1) 发觉问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距一个指标。往往其存在问题地方，也就是需要培训来加以改善地方。

2) 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判定是很关键。要决定通常方法问题及应用何种工具搜集资料问题。

3) 需求分析阶段。这一阶段任务是寻求绩效差距。传统上，分析关键是工作人员现在个体绩效同工作要求之间差距，伴随环境改变速度加紧，需求还包含分析未来组织需求和工作说明。所以，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训计划关键内容。

1、培训项目标确定；2、培训内容开发；3、实施过程设计；4、评定手段选择；

5、培训资源筹备；6、培训成本预算。

5、制订职员培训计划步骤和方法。

1) 培训需求分析。需求分析能够利用从纯粹主观判定到客观定量分析之间多种方法。方法确实定依靠于对于整个工作中“哪些工作领域是最关键”和“哪种培种效果最好”判定。然而，最可靠需求分析基于实证性数据。我们要尽可能客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。

2) 工作说明。工作说明方法包含直接观察熟练工实际工作，搜集熟练工自己介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时精神活动。当工作说明依据实证数据来决定培训目标和什么相关，和什么不相关时，它才是最可靠。所以要尽可能搜集客观、全方面数据。

3) 任务分析。一个方法是列出工作人员在工作中实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们技术组成。另一个方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术组成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。到底采取哪种方法，工由费用、时间等原因来决定。

4) 排序。通常，排序依靠于对任务说明结果检验和分析。任务说明结果能显示出任务之间在层次、程序上联络，这些是排序基础依据。基于这些联络，再考虑到其它部分原因，排序就能完成。

5) 陈说目标。设计者依靠工作说明结果进行转换，就成了目标。目标越正确、细致，设计者就越易于进行下面活动。

6) 设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟分支学科，相关编制测验技术也相当优异并广为人知，这些全部可在设计测验时进行应用。

7) 制订培训策略。设计者回顾前面多个步骤结果，分析必需适应问题环境。任务说明、目标陈说和设计测验结果要求了工作要求类型；任务分析结果要求了基于工作要求学习目标；受训者分析结果明确那些可能影响受训者达成培训目标原因；排序结果明确了实现全部目标最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好策略能在这些条件和对应方法间进行最适宜搭配。

8) 设计培训内容。通常方法是依据工作要求确定培训内容性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并依据受训者心剪发展规律、内容之间联络来确定各个细节前后次序，再选择适宜工具和方法来展现这些细节。

9) 试验。试验对象要从将要参与培训学员集体中选择。试验环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正培训一样。试验数据搜集要全方面、真实、正确。也能够在多轮试验中变换试验方法和工具，然后将各自结果加以比较分析。在试验数据统计分析中要充足照料到来自学员方面信息。学员相关培训内容难易程度、各部分内容特点和问题、培训方法、培训环境、老师，和改善方法等方面见解，一定要充足反应到培训计划改善中去。

6、培训课程实施和管理工作三个阶段。

（一）前期准备工作。1、确定并通知参与培训学员；2、培训后勤准备；3、确定培训时间；4、相关资料准备；5、确定理想培训师。

（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始介绍工作；3、培训器材维护、保管。

（三）知识或技能传授。1、注意观察讲师表现、学员课堂反应，立即和讲师沟通、协调；2、帮助上课、休息时间控制；3、做好上课统计、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评定。

（五）培训后工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检验设备；5、培训效果评定。

7、培训效果信息种类及评定指标。

1) 培训立即性信息。培训实施必需有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应该在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作需要。培训也不能太提前，这么可能在工作需要时再进行补充或强化培训，不然会因受训人忘记培训内容而失去或减弱培训作用。

2) 培训目标设定合理是否信息。培训目标设定是否能真正满足培训需求。

3) 培训内容设置方面信息。培训内容设置合理，就有可能达成培训目标。

4) 教材选择和编辑方面信息。教材选择和编辑方面信息是指选择和编写教材是否符合培训需求，能否达成培训目标。

5) 老师选定方面信息。老师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好教学水平，是否掌握受训人员能接收教学方法，是否能让受训人员全部或部分地接收培训内容。

6) 培训时间选定方面信息。培训时间选定信息包含两方面：一是培训时机选择是否适当；二是具体培训时间确实定，这直接影响了受训人员及老师情绪，决定着培训效果好坏。

7) 培训场地选定方面信息。培训场地要依据培训具体内容而定，不一样培训内容要选择不一样培训场所。

8) 受训群体选择方面信息。受训群体是依据受训人员在素质、知识水平、经验上不一样，选择对应教材和适宜讲课方法。这关键从培训效果和受训人员接收能力来考虑。

9) 培训形式选择方面信息。选择培训方法是否有利于受培训人员接收培训内容，是否有愈加好方法。

10) 培训组织和管理方面信息。指培训后勤确保、培训现场组织等方面事宜。

8、培训效果跟踪和监控程序和方法。

（一）培训前对培训效果跟踪和反馈。对受训者进行训前情况摸底，了解受训者在和自己实际工作高度相关方面知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果跟踪和反馈。

1) 受训者和培训内容相关性；

2) 受训者对培训项目标认知程度；

3) 培训内容；

4) 培训进度和中间效果；

5) 培训环境；

6) 培训机构和培训人员。

（三）培训效果评定。

1) 能够以考卷形式或实际操作形式来测试评定受训人员到底学习或掌握了哪些东西；

2) 受训者把在培训中学到知识技能是否有效地利用到工作中去；

3) 假如培训达成了改善受训者工作行为目标，那么这种改善能否提升企业经营业绩。

（四）培训效率评定。最有效方法就是提供一份具体培训项目评定汇报，让她们知道投资后回报。

9、怎样依据培训目标和培训课程实施和管理准备工作培训内容，选择培训方法。

1)、直接传授培训法。包含讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法是最基础培训方法。适适用于各类学员对学科知识、前沿理论系统了解。

专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或目前热点问题等。

研讨法是在老师引导下，学员围绕某一个或多个专题进行交流，相互启发培训方法。

2)、实践型培训法。通常采取工作指导法、工作轮换法、尤其任务法、部分指导法。

工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者和现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素受训者便可立即顶替。

工作轮换法激励“通才化”，适合于通常直线管理人员培训，不适适用于职能管理人员。

尤其任务法通常见于管理培训。

部分指导法是经过资历较深职员指导，使新职员能够快速掌握岗位技能。

3)、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。

参与型培训法特征是每个培训对象主动参与培训活动，从亲身参与中取得悉识、技能，掌握正确行为方法，开拓思维，转变观念。

4)、态度型培训法。具体包含角色饰演法和拓展训练等。

角色饰演法适适用于中层管理人员、基层管理人员、通常职员培训。

拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

5)、科技时代培训方法。通常有网上培训、虚拟培训等方法。

6)、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度内容：各项培训管理制度起草要求和方法

1) 制订企业职员培训制度依据；

2) 实施企业职员培训目标或宗旨；

3) 企业职员培训制度实施措施；

4) 企业培训制度核准和施行；

5) 企业培训制度解释和修订权限要求。

各项培训管理制度起草要求和方法

（一）、培训服务制度条款

1)、培训服务制度条款。

（1）职员正式参与培训前，依据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；

（2）在培训申请被同意后城要推行培训服务协议签署手续；

（3）培训服务协议签署后方可参与培训。

2)、协议条款。（1）参与培训申请人；（2）参与培训项目和目标；（3）参与培训时间、地点、费用和形式等；（4）参与培训后要达成技术或能力水平；（5）参与培训后要在企业服务时间和岗位；（6）参与培训后假如出现违约赔偿。（7）部门经理人员意见；（8）参与人员和培训同意人有效法律签署。

（二）入职培训制度。

内容：（1）培训意义和目标；（2）需要参与人员界定；

（3）特殊情况不能参与入职培训处理方法；（4）入职培训关键责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训基础要求标准（内容、时间、考评等）；（6）入职培训方法。

（三）培训激励制度。

内容：（1）完善岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观业绩考评标准；（3）公平竞争晋升要求；（4）以能力和业绩为导向分配标准。

（四）培训考评评定制度。

内容：（1）被考评评定对象；（2）考评评定实施组织（培训管理者或部门经理）；（3）考评标准区分；（4）考评关键方法；（5）考评评分标准；（6）考评结果签署确定；（7）考评结果立案；（8）考评结果证实（发放证书等）；（9）考评结果使用。

（五）培训奖惩制度。

内容：（1）制度制订目标；（2）制度实施组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩实施方法和方法。

（六）培训风险管理制度

内容：（1）企业依据《劳动法》和职员建立相对稳定劳动关系；（2）依据具体培训活动情况考虑和受训者签署培训协议，从而明确双方权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要和受训者签署培训协议，明确企业和受训者各自负担成本、受训者服务期限、保密协议和违约赔偿等相关事项；

（4）依据“利益取得标准”，即谁投资谁受益，投资和受益成正比关系，考虑培训成本分摊和赔偿。

起草培训制度草案：1、依据；2、目标或宗旨；3、实施措施；4、核准和施行（和企业相结合）；

第四章绩效管理

1、绩效管理系统设计基础内容：

绩效管理制度设计和绩效管理程序设计

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段工作内容和实施关键点。

（1）准备阶段。

A. 明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级关系。

B. 依据绩效考评对象，正确选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

C. 依据考评具体方法，提出企业各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。

D. 对绩效管理运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

A. 经过提升职员工作绩效增强关键竞争力。

B. 搜集信息并注意资料积累。

（3）考评阶段。

A. 考评正确性

B. 考评公正性

C. 考评结果反馈方法

D. 考评使用表格再检验

E. 考评方法再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统全方面诊疗。

2、各个单位主管应负担责任。

3、各级考评者应该掌握绩效面谈技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力开发。

2、被考评者绩效开发。

3、绩效管理系统开发。

4、企业组织绩效开发。

3、为了绩效管理系统有效运行，应采取哪些具体方法？

1) 座谈法。经过如开不一样人员参与专题座谈会，能够广泛地咨询各级主管、考评者和被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改善等各个方面意见，并依据会议统计写出发析汇报书，针对现在绩效理系统存在关键问题，提出具体调整和改善提议。

2) 问卷调查法。有时为了节省时间，降低职员之间干扰，充足了解各级主管和下属对绩效管理系统见解和意见，能够预先设计出一张能够检测系统故障和问题调查问卷，然后发给相关人员填写，采取问卷调查主法，好处是有利于掌握更具体、更真实信息，能对特定内容进行更深入全方面剖析。

3) 查看工作统计法。为了检验管理系统中考评方法适用性和可行性，能够采取查看多种绩效管理原始统计方法，对其作出具体评价。

4) 总体评价法。为了提升绩效管理水平，能够聘用企业内外教授，组成评价小组，利用多个检测手段，对企业绩效管理系统进行总体评价。

4、绩效面谈种类，和提升绩效面谈质量方法和方法。

按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。

按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。

3、处理问题式面谈。4、综合式绩效面谈。

为提升和确保绩效面谈质量和效果，考评者应注意：

1、确定面谈计划，明确面谈专题，预先通知被考评者面谈时间地点，和应准备和多种绩效统计和资料。

2、搜集多种和绩效相关信息资料。

除了应做好绩效面谈前多种准备工作之外，更关键采取有效信息反馈方法，有效信息反馈应含有针对性、真实性、立即性、主动性和适应性。

5、改善职员绩效具体程序和方法。

（一）分析工作绩效差距和原因。

1、分析工作绩效差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距原因，可借用因果分析图方法进行分析。

（二）制订改善工作绩效策略。1、预防性策略和阻止性策略。2、正向激励策略和负向激励策略。

3、组织变革策略和人事调整策略。

6、绩效管理考评类型和特点：

类型：

（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。

绩效管理考评特点：

（1) 按具体形式区分考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

（2) 以职员行为为对象进行考评方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

（3) 根据职员工作结果进行考评方法，分生产能力衡量法、目标管理法。

7、多种绩效考评方法适用范围和关键特点，在应用中应注意问题。

从绩效管理考评内容看，绩效考评能够分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型绩效考评，采取特征性效标，以考评职员潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型考评极难具体掌握，而且考评操作性及其信度和效度较差，包含职员信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，和一系列能力素质。

（2）行为主导型绩效考评，采取行为性效标，以考评职员工作行为为主。行为主导型考评，重在工作过程而非工作结果，考评标准较轻易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，尤其是对人际接触和交往频繁工作岗位尤其关键。

（3）效果主导型绩效考评功，采取结果性效标，以考评职员或组织工作效果为主。因为考评重视是职员或团体产出和贡献，即工作业绩，而所以考评标准轻易确定，操作性很强。这类考评方法含有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，和工作结果能够计量工作岗位采取，对事务性工作岗人员考评不太适合。

8、应用多种考评方法时，能够采取哪些有效方法和方法，预防和控制可能出现多种偏差和问题。

（1) 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观正确数据资料和多种原始统计为前提，明确绩效管理关键意义和作用，制订出科学合理、具体明确、切实可行评价要素指标和标准体系。

（2) 从企业单位客观环境和生产经营条件出发、依据企业生产类型和特点，充足考虑本企业职员人员素质情况和结构特征，选择合适考评工具和方法，愈加强调绩效管理灵活性和综合性、一切从实际出发，有放矢，不停总结成功经验，认真汲取失败教训，从而有效地避免多种考评误差和偏颇出现。

（3) 绩效考评侧关键应该放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和结果为导向考评体系。

（4) 为了避免个人偏见等错误，能够采取360度考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多考评者参与，即使可能会增加部分费用，但能够使绩效考评作出更正确可靠判定。

（5) 企业单位必需重视对考评者培养训练，定时总结考评经验并进行专门系统性培训，使她们不停地增加绩效考评及其多种相关管理理论知识，掌握绩效考评多种方法，含有实际运作操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现偏误和问题。

（6) 为提升绩效管理质量和水平，还应该重视绩效考评过程中各个步骤管理。

第五章薪酬管理

1、某企业职员薪酬组成关键包含：岗位工资、月奖金、年底奖金。月奖标准是依据岗位等级而定，职级越高，奖金越多。月奖和考评不挂构，实际上是工资补充。年底奖金：管理部门如财务部年底奖金是年底双薪，业务部门奖金是按部门业绩分成，但有时不能兑现。业务部门职员奖金是背靠背，由部门经剪发放，职员不知道发放依据，因为原有方案存在很多问题，现在要重新调整薪酬分配方案，请制订一个合理薪酬分配标准。

2、某企业销售部一句司机，是位老职员，有十几年工龄。因为企业原来薪酬分配制度不合理，造成该职员收入远远高于市场上该岗位薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机薪酬？

3、工作岗位评价标准、功效、步骤

工作岗位评价标准：

系统性、实用性、标准化、能级对应、优化标准。

岗位评价功效：

1、为实现薪酬管理内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件等原因，在定性分析基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量本身价值量基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处地位和作用。

4、系统全方面工作岗位评价制度为企机关岗位归级列等奠定了基础。

岗位评价步骤：

1、按岗位工作性质，将企机关全部岗位分类。

2、搜集相关岗位信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训相关评价人员。

4、制订工作岗位评价总体计划，并提出具体行动方案或实施细则。

5、找出和岗位有直接联络、亲密相关关键原因及其指标，列出细目清单。

6、经过评价教授小组集体讨论，设计相关调查问卷和测量评选量表。

7、先对关键岗位进行试点，方便总结经验，发觉问题，立即纠正。

8、全方面落实评价计划，逐步实施，。

9、撰写出企机关各个层级岗位评价汇报书，提供给各相关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全方面总结，吸收经验和教训。

4、工作岗位评价要素分类：及工作岗位评价指标组成

分类：1、关键原因；2、通常原因；3、次要原因；4、极次要原因。

工作岗位评价指标组成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。

5．工作岗位评价要素和指标基础标准：

1、少而精标准；2、界限清楚便于测量标准；3、综合性标准；4、可比性标准。

6、工作岗位评价指标分类标准，计分标准和权重标准制订方法：

（1）劳动责任要素所属工作岗位评价指标评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动担心程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其它有害原因危害程度分级标准和社会心理评价指标。

工作岗位评价指标计分标准制订方法：

（1）单一指标计分标准制订。可采取自然数法和系数法。

（2）多个要素综累计分标准制订。包含简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

工作岗位评价指标权重标准制订方法：评价指标权重标准制订是指各类权重系数设计。权重系数通常是预先要求，将定量分析和定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

7、工作岗位评价结果误差调整方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整关键是经过加权来处理，而事后调整多采取平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适适用于测评过程初始调整、中期调整和终止调整。

8、岗位测评信度和效度检验：

（1）信度检验，是经过信度系数即两次测评得分相关系数来完成。

（2）效度检验。1、内容效度，关键依靠教授来完成，有时也能够采取部分数量化指标。

2、统计效度，经过建立一定指标来检验测评结果效度。

9、多种排列法步骤：

（1）定限排列法。工作程序：将最高和最低岗位选择出来，作为最低界限标准。

（2）成对排列法。工作程序：将企业中全部工作岗位，成对地加以比较。

10、分类法步骤：

（1）确定岗位类别数目；

（2）对岗位类别各个等级进行明确定义；

（3）将被评价岗位和所设定等级标准进行比较，将它们定位在适宜岗位类别中适宜等级上；

（4）当岗位评价完成以后，就能够以此为基础设定薪酬等级了。

11、原因比较法步骤；

（1）获取岗位信息；

（2）确定薪酬要素；

（3）选择关键基准岗位；

（4）依据薪酬要素将关键岗位排序；

（5）依据薪酬要素确定各岗位工资率；

（6）依据工资率将关键岗位排序；

（7）依据两种排序结果选出不便于利用关键岗位；

（8）确定岗位薪酬等级；

（9）使用岗位比较等级。

12、评分法步骤：

1、确定工作岗位评价关键影响原因。

2、依据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价具体项目。

3、对各评价原因区分出不一样等级，并给予一定点数，以提升评价正确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，依据各个项目在总体中地位和关键性，分别给定权数。

5、为了将企机关相同性质岗位归入一定等级，可将工作岗位评价总点数分为若干等级。

13、人工成本概念组成和影响情况。

人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给职员全部费用。

人工成本组成：从业人员劳动酬劳（含不在岗职员生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其它人工成本。

人工成本影响原因：企业支付能力、职员标准生计费用和工资市场行情。

14、人工成本核实意义、人工成本核实程序和方法：经过人工成本核实，企业能够知道自己使用劳动力所付出代价，能够了解产品成本和人工成本关键支出方向，能够立即、有效地监督、控制生产经营过程中费用支出，改善费用支出结构，节省成本，降低产品价格，提升市场竞争力。

人工成本核实程序和方法：

（一）核实人工成本基础指标。包含企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。

企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者酬劳+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余

人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其它人工成本

（二）核实人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）和人工费用比率

人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）

=（人员费用/职员总数量）/（销售收入（营业收入）/职员人数）

=薪酬水平 / 单位职员销售收入（营业收入）

2、劳动分配率

劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

15、企业怎样确定合理人工成本？

1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值比率）

计算附加价值

扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

相加法：附加价值=利润+人工成本+其它形附加价值各项费用

=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）

=目标附加价值率X目标劳动分配率

（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计

第六章劳动关系管理

1、劳动法律关系组成要素

包含劳动法律关系主体、内容和客体。

2、劳动法律事实？劳动法律行为中意思表示应符合？

劳动法律事实—依法能够引发劳动法律关系产生、变更和消亡客观现象就是劳动法律事实。

劳动法律行为中意思表示：

（1）行为人意思表示必需包含建立、变更和终止劳动法律关系意图；

（2）意思表示必需完整地表示劳动法律关系建立、变更和终止必需内容，残缺不全，通常不能使法律行为成立；

（3）行为人必需以一定方法将自己内心意图表示于外部，能够由她人客观地加以识别。

3、集体协议：集体协议和劳动协议区分：

集体协议—指用人单位和单位职员依据法津、法规、规章要求，就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，经过集体协商签署书面协议。

集体协议和劳动协议区分：

（1）主体不一样。集体协议当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按正当程序推举代表；劳动协议当事人则是企业和劳动全部者个人。

（2）内容不一样。集体协议包含全体劳动者权利义务；劳动协议只包含单个劳动者权利义务。

（3）功效不一样。集体协议是要求企业通常劳动条件，为劳动关系各方面设定具体标准；劳动协议目标是确定劳动者和企业劳动关系。

（4）法律效力不一样。集体协议要求企业最低劳动标准，通常劳动协议要求标准低于集体协议标准一律无效，故集体协议法律效力高于劳动协议。

4、举例说明工作满意度调查问卷问题设计提问方法，并分析其优缺点。

调查问卷通常分为两类：

（1) 目标型调查。通常是先提出问题，而且设定问题若干个答案，由被调查对象设定答案进行选择，包含选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提升调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最靠近本身心理感受答案，而设定答案并不能完全正确地表示她们真实感受，不能完全地给被调查者更多机会表示自己意愿。

（2) 描述型调查法。由被调查者用自己语言自由地表示本身意愿和想法，正确地表明自己感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问能够比较深入地了解职员对某一问题感受，不定性提问关键在于了解通常职员通常感受，但能够使管理者了解组织运行中迫切需要处理问题是什么。

5、最低工资？确定和调整最低工资应考虑原因：

最低工资—是国家以一定立法程序要求，劳动者在法定时间内提供了正常劳动前提下，其所在单位应支付最低劳动酬劳。

确定和调整最低工资应考虑原因：

（1）劳动者本人及平均赡养人口最低生活费用；

（2）社会平均工资水平；

（3）劳动生产率；

（4）就业情况；

（5）地域之间经济发展水平差异。

6．工资支付应遵照规则：

1．货币支付

2．直接支付