内蒙古百泰公司工程项目成本预算管理

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摘 要

改革开放30年来，建筑行业的产值增长了20多倍，在国民经济中的比重逐渐提高，从最初1978年的3.8%增加到现在的7%;另外，我国一半以上的固定资产投资均是由建筑业形成新的生产力或者使用价值。由此可见我国工程施工企业正面临着前所未有的发展机遇，但是施工企业之间的竞争仍然很激烈，僧多粥少的局面仍没有改变。本文依据项目成本控制相关理论，从分析内蒙古百泰铁路建筑工程股份有限公司项目成本控制现状入手，对其成本控制绩效、设计阶段等方面存在的问题进行了分析，针对存在的问题，从设计、控制流程和管理制度以及绩效考核和激励机制方面提出了相应的优化设计方案和实施保障措施，从而使企业项目成本实现全员、全过程、全要素的管理和控制。

关键词：百泰公司；项目成本；控制

Inner Mongolia 100 Thai companies how to enhance

the project cost budget management

Abstract

30 years of reform and opening up, the construction industry output value increased by 20 times, the proportion in national economy is gradually increased, from the initial3.8% in 1978to 7% now; in addition, more than half of our country's investment in fixed assets is by the construction industry to form new productivity or use value. This shows our country engineering construction enterprise is confronted with hitherto unknown development opportunity, but the construction of competition between enterprises is still intense, demand situation still did not change.This article according to the project cost control theory, from the analysis of the Inner Mongolia hundred Thai Railway Construction Engineering Limited by Share Ltd in project cost control present situation, the cost control of design stage performance, and other aspects of the existing problems are analyzed, aiming at the existing problems, from the design, process control and management system and performance appraisal and incentive mechanism are put forward optimization design and implementation of security measures, thus enabling enterprises to realize the full, the whole process of project cost management and control, total factor.

Key Words:100 Thai companies; project cost; control

Directed by:

Applicant for Doctor degree:

(College of Mechanical and Electrical Engineering. Inner Mongolia Agricultural University. Hohhot 010018. China)

目 录

TOC \o "1-3" \h \z \u 1引言 4

2百泰公司简介 4

3百泰公司项目成本控制的绩效分析 4

3.1 近3年公司产值与利润情况分析 4

表一 百泰公司经营状况表 单位：万元 5

3.2 按项目合同类型和规模划分的成本控制绩效分析 5

表二 公司项目工程情况 单位：万元 5

3.3 按项目主要费用构成划分的成本控制绩效分析 5

表3 某个地铁站内装修项目预算成本与实际成本对比分析表 单位：万元 6

表四 某酒店精装修项目预算成本与实际成本的对比分析表 单位：万元 6

4 百泰企业在预算管理存在的问题 7

4.1项目设计阶段成本管理存在的问题 7

4.1.1内部机构设计不科学，权责分配不合理，权责不明晰 7

4.1.2缺少项目成本的动态中间控制 7

4.1.3内部信息传递不通畅、不及时、内容不完整 7

4.1.4合同单价确定随意，缺少依据，单价差异对合同金额影响较大 7

4.2项目施工阶段成本管理存在的问题 7

4.2.1对于机械费用的控制 7

4.2.2材料费用的控制也没有达到理想的效果 8

4.2.3对于人力费用控制上的管理 8

5用数据说明该企业如何解决问题 8

5.1项目设计阶段成本管理 8

5.1.1 推行设计招标 8

5.1.2 采用合同措施控制造价 8

5.1.3 开展限额设计 8

5.2项目施工阶段成本管理 9

5.2.1 材料费用控制 9

5.2.2 机械设备尽量采用租赁 9

5.2.3 劳务分包费用的控制 9

5.3 项目组织结构保障 10

6 结论 10

参 考 文 献 11

1引言

所谓预算，简而言之就是预先测算，用来分配各种资源，以实现即定目标。通过预算可控制战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测未来发展趋势。项目成本预算是预测整个项目在施工过程中需要耗费的资源使用量以及相应的成本，是项目预计总体支出规划的数量说明，以货币为计量单位，反映项目生产经营活动耗费的预期计划。不仅是实施过程中控制的标准，也是对项目实施整个成本控制方案的策划和优化。

在当前形势下，减少消耗，降低成本，提高效益，获取最大利润已成为对项目管理者的一种要求。

　因此，在满足合同规定的进度、质量以及安全等要求的前提下， 对施工项目的成本进行预先测算，并把它作为一种比较标准，度量实际资源使用量和计划用量之间差异，进而揭示项目经营风险并策划预控措施，确保预定目标的完成。另外，对施工项目建立工程项目成本预控体系，对提高项目经营管理的科学性、前瞻性也起到指导作用，为项目的良好运营明确方向和提供重要保证。

2百泰公司简介

内蒙古百泰铁路建筑工程股份有限公司改制前为呼和浩特铁路局直属工程总公司，成立于1991年，是国家铁路综合工程二级施工企业。主管部门是呼和浩特铁路集体经济管理局。公司的经营范围主要包括：铁路线路、桥梁、房建、通信、信号、电力、给排水及高级装饰工程的施工。近十年来，在社会各界的大力支持下，深化改革、强化管理，经济技术各项指标均取得了较好的经济效益，截止目前，公司总资产已达4223万元，公司始终保持盈利记录，效益逐年稳步提高，公司技术设备先进，现有各类机械设备200多台套，以及各类小型施工机械设备和铁路专项各类施工机械。公司常设机构有：技术部、财务部、物资部、经理部、开发部五个部门，负责全公司的各项施工管理工作。根据任务量设立线路，桥涵、房建、铁路电务、装饰等施工项目部，负责组织施工。

3百泰公司项目成本控制的绩效分析

百泰铁路建筑工程股份有限公司近几年不断完善提高企业管理水平，内强素质，外树品牌，努力拓展更大的发展空间。但是，在调查中发现，该公司一直以来把项目管理的重点放在了项目的质量安全管理上，获得了许多市级和国家级工程奖项，取得了一定效果。但是若进行深层次的挖掘，发现该公司对项目成本的控制管理缺乏必要的认识，还有许多待改进的地方。

3.1 近3年公司产值与利润情况分析

近年来，通过开拓市场，公司的产值保持了持续较高增长的态势，每年也都能够实现盈利，但是，利润增长空间有限，增长比例远比产值增长比例小很多，没有能够达到企业做大利润逐年增加的目标。表一反映了公司近3年的产值和利润情况：

表一 百泰公司经营状况表 单位：万元

项目

2008年

2009年

2010年

收入

35018.98

41028.3

53375.35

利润

390.56

398.37

411.18

销售利润率

1.10%

0.97%

0.77%

（资料来源：内蒙古百泰公司财务报表）

销售利润率的提高或降低，决定于利润总额和总产值的增长速度。利润总额的增长速度快于总产值的增长速度，也就是利润总额增长速度与产值增长速度的比值大于 1，则销售利润率必然提高；利润总额与总产值同步增长夜就是两者的速度比=1，则销售利润率持平；利润总额增长速度慢于产值增长速度，即两者的速度比小于 1，则销售利润率降低，说明增产未增收。如果销售利润率较高，则表明单位产值获得的利润较大，从而反映了企业的综合效率较高。从表 一 的数据中可看出，2009 年产值比 2008 年增长了 30%，2010年产值比 2009 年增长了 37%，而利润仅分别增加了 2%和 3%，而且销售利润率在下降，说明了企业虽然增产但并未增收，企业经营状况并不理想。

3.2 按项目合同类型和规模划分的成本控制绩效分析

2008 年至 2010 年，该公司承揽了大量装饰工程，而且较大规模的工程合同额占到总合同额的 90%以上。据统计，合同额在 1000 万元以上的项目达 38 个，见表 二。合同类型涉及广泛，包括地产楼盘项目 9 个，写字楼、办公楼项目 14个，地铁、机场、火车站等基础设施项目 4 个，影院、剧场、图书馆等文化设施项目 2 个，酒店宾馆项目 3 个，其他项目 6 个，合同额达 12.8 亿元。在这些项目中，经过竣工结算，绝大多数获得收益，但是利润率较低，平均为 2.3%，而且有 2 个项目为亏损。

表二 公司项目工程情况 单位：万元

项目规模

工程数量

合同额

其中：亏损的工程数

亏损额

1000-3000万元

27

46766

1

226

3000-5000万元

3

101261

1

401

5000万元以上

8

70375

0

0

合计

38

128402

2

627

（资料来源：内蒙古百泰公司合同）

3.3 按项目主要费用构成划分的成本控制绩效分析

上节提到的 2 个亏损项目分别是某个地铁车站内装修项目和某个酒店精装修项目。2 个项目的预算成本和实际成本具体情况见表3和表4。

表3 某个地铁站内装修项目预算成本与实际成本对比分析表 单位：万元

费用

预算成本

实际成本

降低成本

降低率

材料费

850

991.23

-141.23

-16.6

人工费

215

238.68

-23.68

-11

机械费

98

96.55

1.45

1.5

其他直接费

55

48.63

6.37

11.6

管理费等间接费用

212

281.39

-69.39

-32.7

合计

1430

1656.48

-226.48

-15.8

（资料来源：内蒙古百泰公司合同）

表3中，材料费、人工费和管理费均超支。其中该项目管理费等间接费用占项目总成本近15%，实际成本比预算成本高出32.7%。说明企业成本管理制度还不够完善，特别是弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等费用控制不好，会直接影响到施工层面的积极性，影响施工效益。材料费方面，主要是材料从采购、运输、入库出库和使用的环节都没有强有力的验收监管规定，现场材料乱堆乱放，没有人员负责管理，发生了材料丢失的现象，总之，材料费的控制比较混乱。

表四 某酒店精装修项目预算成本与实际成本的对比分析表 单位：万元

费用

预算成本

实际成本

降低成本

降低率

材料费

3130

3592.53

-462.53

-14.8

人工费

410

415.91

-5.91

-1.4

机械费

220

220.51

-0.51

-0.2

其他直接费

130

148.65

-18.65

-14.3

管理费等间接费用

290

303.77

-13.77

-4.7

合计

4180

4681.37

-501.37

-11.2

（资料来源：内蒙古百泰公司合同）

表四中，各项费用均出现了超支现象。主要是因为该公司首次承揽星级酒店项目，缺乏经验。该项目是市政府重点工程，该公司为扩大市场范围，提升公司形象，义无反顾地以低价中标该项目，对事前的调查研究不够。而且该项目又是一个工期紧，到期必须交付的工程。在实施过程中，由于经验不足，前期准备工作不充分，并且在工期非常紧的情况下，管理跟不上，结果出现了许多返工环节。为按期、保质保量完成该项目，维护企业对外形象，不得不投入大量的工人，购买更多的材料，造成了人力、物力、财力的增加，使项目成本出现了失控现象。因此，这个项目出现了较为严重的亏损，给公司造成了较大的损失。

所以，企业要真正做到提升企业形象，必须在加大承揽工程量的同时，做好项目成本控制的工作。否则，该企业要实现做大做强的目标难以实现。

4 百泰企业在预算管理存在的问题

4.1项目设计阶段成本管理存在的问题

4.1.1内部机构设计不科学，权责分配不合理，权责不明晰

本文以百泰铁路建筑工程股份有限公司在2010年承接的A 铁路建设项目为研究方向。A 铁路建设项目设有三层管理机构：公司机关主责部室、某前线指挥部和各参建单位项目部。这三层管理机构的权责分配不够细化，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，运行效率较低。在审计过程中，这三层机构的职能部门都不能提供准确完整的 A 铁路建设项目总体资料，专业资料汇总职能缺失。

4.1.2缺少项目成本的动态中间控制

A 铁路建设项目在管理中缺少整个项目阶段性的资料汇总、对比、分析，在施工过程中不能及时发现问题，及时纠正，不利于成本的动态中间控制。缺少统一管理，统一控制。A 铁路建设项目未对各参建单位做统一的管理，在施工核算管理过程中，各参建单位按原有模式管理，不利于项目的整体管理分析。

4.1.3内部信息传递不通畅、不及时、内容不完整

A 铁路建设项目分包单位领用的材料情况不能及时传递到各参建单位财务，不能及时扣款，可能造成分包单位占用我方资金，也存在多付分包单位款的风险。

管理比较被动。部分管理人员缺少大型项目管理经验，在管理中处于被动的状态，是内部信息传递不畅的一大原因。

4.1.4合同单价确定随意，缺少依据，单价差异对合同金额影响较大

A 铁路在合同管理方面，九处签订的 6 份劳务分包合同中，同一合同、同一清单项目单价不同，不同合同、同一清单项目单价各不相同。以中钻孔灌注桩（1.2M）为例，2009LQX12032 号合同中有三种价格 339.6 元/米、280 元/米、258元/米（此合同有多处类似情况）； 2009LQX12031 合同中单价为 352.32 元/米；2009LQX12092 合同中单价为 380 元/米；2009LQX12030 合同中单价为 365 元/米、360.93 元/米。按最低价 258 元/米计算仅灌注桩一项六份合同可节约 149.76 万元，占合同总金额 2066.7 万元的 7%。三处 2010 年签订的劳务分包合同 2010LQX12004 中，土方掺灰项目劳务单价20 元/吨，借土填方项目 7.64 元/M3；在 2009 年签订的劳务合同 2009LQX12041中土方掺灰项目劳务单价 8.9 元/吨，借土填方项目 0.85 元/M3；存在同一工作内容合同单价不一致的情况。

资料来源：内蒙古百泰公司合同

4.2项目施工阶段成本管理存在的问题

A 铁路建设项目成本管理的内容应该是建设中所发生的所有成本费用。然而，由于受到条件限制，目前的 A 铁路建设项目成本管理仅对施工过程中产生的直接费用（机械、材料、人力费用）以及间接费用重视。虽然整个工程中直接费用在成本中所占的比例有时候能达到 90%。但在实际操作过程中却常常大打折扣。

4.2.1对于机械费用的控制

主要表现在机械利用率不到位上，通常情况下，是由市场来决定机械台班费用单价的，但是使用机械的台班数量是由企业自己控制的。过低的机械利用率是目前 A 铁路建设项目施工过程中存在的一大问题，常常50有个别机械设备闲置与另一种机械设备不足同时发生的情况，这就某种程度造成机械费用的浪费，增加了使用机械的成本。同时，在使用过程中，由于不注重对机械的日常保养，也是的机械的修理费用超额增加。

4.2.2材料费用的控制也没有达到理想的效果

首先，没有大范围的选择材料供应商，导致材料价格偏高；其次，施工人员在施工过程中，没有严格按照定额与图纸控制用料，造成浪费，增加了材料购买费用；最后，采购部门没有实现制定科学的材料采购计划，使材料存储费用居高不下。

4.2.3对于人力费用控制上的管理

对于人力费用控制上的管理还是比较严格的，但同样是由于不能很好的控制用工数量，特别是零工的数量常常没有经过认真核对，出现虚报现象，使人工费用增加了很多。

5用数据说明该企业如何解决问题

5.1项目设计阶段成本管理

铁路工程项目成本控制的关键和重点是设计阶段。尽管在 A 铁路建设全程费用中设计费只占建设成本的 1.5%——2.0%左右，但设计对工程造价的影响或许超过 80%。所以，设计质量的好坏直接影响建设工期的长短和建设成本的多少，直接决定财力、物力以及人力投入的多少。先进合理的设计，可使 A 铁路建设工程降低造价 10%。但实际设计中，不少技术人员轻视经济成本，任意提高设计标准或安全系数，而较少考虑造价上的合理性，结果从根本上影响了对项目成本的有效控制。所以，设计阶段将对项目投资产生极其重要的影响。要做好设计阶段的工作应努力做到以下几点：

5.1.1 推行设计招标

积极推行设计招标，采用多家竞投的方法，再组织有关专家进行综合评比，择优选择设计单位，这样在保证选出好的设计单位的同时，又能在设计方法上开拓创新，使工程造价降低。

5.1.2 采用合同措施控制造价

增加合同中关于经济条款的费用变更以及额度的修改限制，如设定施工合同价的某一比例，当设计变更费超出这个比例时，就扣罚一定程度的设计费。采取一定程度的约束力是对设计标准、设计规范以及概预算指标和工程量等各方面控制的一种举措。

5.1.3 开展限额设计

设计人员应该熟悉材料预算价格，熟悉掌握工程概算和预算定额，之后按照项目投资估算控制的要求初步设计与概算，再进一步控制施工图设计与预算，这样才能有效控制造价。所以，各专业在保证技术指标及功能的前提下，必须合理分解和使用投资限额，制定出双赢策略，将施工图设计与预算融为一体，将效益和技术有机结合起来。对设计要严格控制变更，以保证不会轻易突破投资限额。

5.2项目施工阶段成本管理

5.2.1 材料费用控制

材料费用控制是指在 A 铁路建设项目施工过程中对消耗的物资材料进行价格和数量上的控制，将用在物资材料方面的成本控制在合理范围。在项目成本中材料费用所占的比例通常不低于 50%，所以材料费用的控制是 A 铁路建设项目成本控制的重点。

在施工过程中，要使材料的数量有控制，质量有保证，就必须做到职责明确，加强材料的现场管理，形成管用一体。由于 A 铁路建设施工作业方面所使用的大都是外地民工，在材料的领用、施工管理以及材料回收等工作都靠外地施工队伍完成。这就要求现场管理人员制定出有效的领用料制度。材料进场后，管理人员要按照施工计划消耗量对民工队伍使用的数量进行监督，并采取严格的节奖、超罚措施，调动他们的积极性，尽量减少签收与使用过程中的漏洞。同时，工程完工后周转性材料及剩余材料的保管和回收常常得不到重视。材料丢失与损坏的现象时有发生，对材料的管理没有做到善始善终，对于收尾工作中的回收入库、材料清查等工作缺乏足够的重视，也会造成不必要的浪费。所以要强化用量控制，加强材料管理工作，要从材料的采购、使用、保管以及回收等各环节入手，保证对材料成本的有效控制。

5.2.2 机械设备尽量采用租赁

对 A 铁路建设项目来说，大多数工程机械设备的使用期都比较短，如果由建筑企业自己购买并负责日常的保养、维修，将会给企业带来很大的成本负担。而采用大中型机械设备租赁能够为工程项目带来以下有利之处：租赁公司对机械设备采取集中管理，配备专业人员负责日常的维修和保养，所以机械的技术状况能得到保证，避免因机械设备故障影响施工进程；减少固定资产的占用和机械设备的投入，有利于资金的充分利用；有利于设备的及时革新，由于资金的限制，大庆油田某工程有限责任公司第二工程处一般难以做到及时对设备进行更新换代，长期超负荷运转造成工程项目很高的设备故障率，一定程度上影响了工程的进展，严重的还会延误整体工期计划。而专业的租赁公司为了获得更多的市场份额，会时刻保持对建筑机械设备市场的关注，及时的对机械设备进行更新换代，这在客观上也提升了工程项目本身的技术施工水平。

5.2.3 劳务分包费用的控制

应该说，在 A 铁路建设项目成本中纯粹的劳务分包费用所占比例较低，不超过 15%。但由于在实践中劳务分包通常会包含一部分施工企业很难进行控制的易耗材料和小型机具费用，因此，劳务分包费用从总数上看也比较可观。另外，为避免出现劳务队伍拖延进度，消极怠工，甚至停止施工的情况，大庆油田某工程有限责任公司第二工程处施工企业可以采取以下措施：

（1）要对劳务分包的成本要做到心中有数，不要无原则压低劳务分包单价，避免吸纳那些低于成本价的劳务队伍进场施工；

（2）施工企业尽可能的选用比较有信誉、有竞争力的劳务队伍参与施工；

（3）对于完成任务出色的劳务队伍给予奖金奖励，在施工安全、进度、质量达到较高要求的前提下，通过奖励劳务队伍的方式，以提高劳务队伍施工积极性，使得施工企业与劳务队伍达到双赢。

5.3 项目组织结构保障

A 铁路建设项目成本控制组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。第一层次是成本控制决策系统。由该系统制定成本控制决策的总体目标以及战略措施；第二层次是成本控制管理系统。该系统主要在成本控制总体目标以及战略目标的指导下，负责制定成本控制计划，充分行使监督、协调职能，属于成本控制主体系统的中间层次；第三层次是成本控制执行系统。从已经分解到位的成本控制责任出发包括各部门、各班组和各岗位职工，具体控制产供销环节成本和企业的人财物，采取一系列战术与措施，从实际出发，努力完成分解到各自岗位的成本子目标；另一方面，根据各部门、各班组的生产工艺与工作特点及成本的形成特点，进一步制定二级成本控制方法，同时行使相应的管理、决策职能。

6 结论

建筑工程项目成本管理，主要是指在一个工程项目过程中，对实际发生的成本费用进行有系统、有组织地计划、预测、核算、控制、分析等科学管理工作，它的宗旨就是最大限度的降低成本。以大庆 A 铁路建设项目成本管理为主要例子对大庆 A 铁路建设项目成本管理的相关问题进行的较全面的分析与研究。通过上述探讨、分析与研究，得出以下结论：

（1）由于 A 铁路建设后期工期过于紧张，所以必须提高路肩用料及施工的压实度和强度。

（2）在今后的施工中要充分重视路肩施工质量，结构层施工时，将各影响因素考虑全面，使结构宽度厚度不超过设计值，节省材料。

（3）尽快加强民工队伍管理，制订相应奖惩制度，以保证施工顺利进行。

（4）在今后的施工方面，必须制定切实合理的计划，恰当上交材料计划，尽量减少因材料供应原因影响工期。

该公司的项目成本控制管理工作，使企业的项目成本控制逐渐沿着一条正确的轨道向前发展。我们相信，只要该公司真正落实了这些改进措施和方案，就会改进和提高企业的项目管理水平，真正提高企业的经济效益，增加发展后劲，增强企业的市场竞争力，从而逐步实现其走出内蒙古、面向全国乃至走向世界的目标。内蒙古百泰铁路建筑工程股份有限公司要实现做大做强的目标，项目成本控制工作任重而道远，通过本研究查找该企业项目成本控制的漏洞与不足，探索出相应的改进设计方案，促进企业发展。

参 考 文 献

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3 李捷思,郭宁,沈镅. 现代企业绩效管理问题研究[J]. 首都经济贸易大学学报.

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