2023年协作管理制度,协同管理制度5篇

时间：2023-12-09 13:36:16　来源：勤学考试网本文已影响人

协作管理制度协同管理制度第一条目的为实现公司管理的有序、高效运作，理清部门工作职责，理顺部门间工作协调流程，提高工作效率，强化执行力，特制订本制度。第二条适下面是小编为大家整理的协作管理制度,协同管理制度5篇,供大家参考。

协作管理制度,协同管理制度5篇

协作管理制度协同管理制度篇1

第一条目的

为实现公司管理的有序、高效运作，理清部门工作职责，理顺部门间工作协调流程，提高工作效率，强化执行力，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于集团内一级部门(含项目部、分子公司)间工作事项的协调与协作，二级部门间可参照执行，具体适用的范围如下：

1、两个或者两个以上部门在同一事项中需要相互协助的；

2、两个或两个以上部门对同一事项存在职责前后衔接的； 3、两个或两个以上部门对同一事项需要进行职责范围界定的；

4、两个或两个以上部门对同一事项在工作环节、评价标准、管理对象等方面存在不统一的；

5、其他需要进行协调的事项。

第三条工作流程

需求部门提出协作事项→接收部门签署意见→需求部门确认→接收部门完成事项并反馈→需求部门验收确认→需求部门、企管部存档

1、需求部门或公司领导书写《部门协作联络/任务单》(见附件，以下简称“联络单”)，列明需协调事项的工作内容，部门负责人签字确认，如有必要可请分管副总签字确认。

2、接收部门收到《联络单》后与需求部门沟通确认，在《联络单》中填写反馈意见，部门负责人签字确认，如有必要可请分管副总签字确认。

3、需求部门对接收部门反馈意见进行确认，如果对协作事项存在争议，无法达成一致的，可以报上级领导进行沟通协调，确认相关事项。

4、接收部门完成协作事项后，在《联络单》中填写完成情况，由部门负责人签字确认后返回需求部门，如事项未完成或延时完成的应详细列明原因。

5、需求部门对协作事项的完成成果进行检查和验收，在《联络单》中签署意见，必要时由分管领导签署审核意见。

6、流程完成后，《联络单》由需求部门存档，并将复印件报企管部存档，以供核查。第四条工作要求

1、各部门间涉及工作协调、协作问题，如公司有明确流程规定的，按照流程执行，无明确流程且口头协调不便的应以《联络单》的形式予以确认。

2、《联络单》由提出部门统一编号，编号格式为rt-xxx-2014-001,xxx为需求部门名称各汉字首字母。

3、《联络单》为集团内部工作协调凭证，要求各部门严肃对待，企管部对《部门协作联络单》工作内容及完成时间进行抽查、跟踪。

第五条本办法由企管部负责解释；本通知自下发之日起执行。

协作管理制度协同管理制度篇2

2、各施工单位进场时必须在现场办公室安装电话或报送手机号，并保证每日24小时畅通，工地有人值守。

3、监理公司人员必须保证每日8小时以上现场工作时间，保证每天24小时通讯畅通。如遇工程施工特殊阶段或紧急施工问题，应保证及时到工地解决。

4、各施工单位应在临设施工前向甲方提交相应临设安排方案，在正式开工前15天应向甲方报送有关施工组织设计，经甲方工程部签字认可后方可进行施工安排，正式动工前一天必须提交开工报告。

5、各施工单位必须服从甲方现场代表的协调安排，服从监理公司的技术指导和监督。

6、施工现场内各单位之间包括建设单位、施工单位、监理单位等所有协调安排事项，均应以书面形式传达，如有特殊情况需立即口头处理时也必须在12小时内完善正规手续。

7、现场所有往来文件均以标准打印文本为准，并妥善保存。如非标准打印文本各单位有权拒绝签收，相应产生的影响和责任由发出方承担。所有发出的文件均应有签收回执。

8、现场内各种往来书面文件、通知，施工单位必须在规定的时间内由甲方认可的管理人员签收。签收后如有异议必须在当日内提出，否则视为认同，并应严格按照文件内规定时限内执行完成。

9、在施工过程中，各单位如有管理或技术问题需协调解决，须立即直接向甲方提出，在经三方协商并得到甲方书面答复后方可按书面决议执行，切忌擅自行事。

10、施工单位制定的各项现场管理制度、条例均不得与甲方制定的作为施工补充协议附件的各项管理制度有抵触或冲突，并应在进场前随施工组织设计报交甲方审核完善后方可执行。

11、经建设单位或监理单位下发通知施工单位认可但不执行将给予500-2000/项、次。

协作管理制度协同管理制度篇3

正确认识相关各方在项目建设过程中的作用、地位及相互关系，有利于我们明确作为总包方的职责和义务，明确综合协调的任务与对象，便于与相关方的沟通与协调，建立和谐顺畅的合作关系，为总承包管理的实施创造良好的工作环境。本工程的主要相关方如下：

1.1业主。即项目的出资方和招标人，也是项目参与各方的总体组织协调者。他通过签定施工总承包合同，与总承包商形成合同关系，成为合同中承包商的服务对象，承包商在合同履行中必须全面满足其体现在合同中的要求。作为业主，他将按合同要求为项目开工提供必要的条件，有权在项目施工过程中检查工程的质量、进度、安全等的进展情况，对未能满足合同要求的方面提出改正要求，或根据需要提出或决定进行工程变更，为项目的顺利实施组织协调总承包商与项目设计、监理、政府、指定分包商等各方间的关系，并通过合同工程款支付成为项目的拥有者和最终受益人。

1.2设计单位。通过设计合同为业主提供专业化的设计服务，与施工总承包商不构成直接合同关系，但与承包商一起，在同一业主下为同一项目工作，从事两个不同方面的服务。在合同关系上，设计单位与承包商是独立并行的。在工作关系上，二者协同合作，主要表现在，项目的总承包施工必须按设计要求进行，而工程设计应考虑施工的技术可行与经济合理性。在工作流程上是前后工序的关系，即设计是施工的前提和基础，施工是设计的后续作业与实物体现。

1.3监理单位。也是业主通过合同关系确定的专业服务提供者，通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，在项目建设全过程中，为业主提供监理服务，使业主的要求得到全面体现和细化，在施工过程中具体掌控项目的质量、工期、造价、安全、功能等目标要求，确保业主要求和承包商合同承诺的实现。在工作中具体协调承包商与业主、设计的关系，而他本身与承包商的工作关系则是监督与被监督的关系，同时也需要相互间的理解、支持与配合，形成一种和谐流畅的工作关系。

1.4政府。包括市各级政府及相关职能和行业主管部门。政府并不直接参与本项目的投资与招标，原则上也不干预项目的正常实施，但通过相关的法律法规、方针、政策和技术标准规定以及相关职能主管部门的行政许可与审核批准，来规范项目建设相关方从工程立项、设计、招投标、施工、竣工验收、保修等全过程的行为活动。相关各方的"一切行为，必须自觉遵守政府的法律法规，符合相关政策方针和技术标准规定，自觉接受其职能主管部门监督和检查，并按照建设行政审批程序规定办理相关手续。这是整个项目顺利实施的基本要求和根本保证。与本工程或总包方发生联系或需要综合协调的，还有分包商、项目周边单位居民以及与业主另签合同的其他施工承包商。

2.1与业主的关系处理

*项目部全体人员要确立"业主是顾客"的观念，把工期目标和工程质量目标作为核心，建造一流的建筑产品，让业主满意。

*定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须征得业主或监理的同意。

*为保证项目的顺利建设，应积极与业主交流汇报，主动为业主排扰解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。

*经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同及图纸一致。发现有不符的及时查找原因，并请业主或监理核实和签证。

2.2与监理具体工作程序

*开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方可开工。

*开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。

*各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。

*现场采样送检时有监理或业主代表见证。变更用材时，事前应征请设计、监理意见，不同意者不能进行变更。

*隐蔽工程完成后，总承包在检查合格的基础上，提前书面通知监理验收。

*若监理对某些工程质量有疑问，要求复测时，总承包项目部将给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。

*及时向监理报送分部分项工程质量自检资料及有关材质试验强度报告。

*若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。

*工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。

*在竣工验收前7天，将质量保证资料交监理审查。

2.3与政府部门之间的关系

*此处的政府指当地政府、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等。

*自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期的市场信息，熟悉当地的法规和惯例。

*一切项目管理活动都须遵纪守法。

*通过经常性的上门咨询和经业主同意下的信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。

*主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。

*主动与市容监察部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。

*主动与质监站、安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。

2.4处理好与当地社区的关系

*在进场施工后，和当地社区政府取得联系，通报工程的性质、概况和建设意义，求得周围单位、居民与村民的支持与谅解。

*严格遵守环境规定，对受施工的影响的单位和居民采取必要的弥补措施。同时也积极采取预防措施减少这些危害，尽可能地保护周围单位和居民们的利益。

2.5与新闻媒介的关系

*在征得业主同意之后，通过新闻媒介取得社会对项目建设的了解和支持。

*配合业主的新闻宣传。

2.6与设计单位的合作关系

与设计单位保持密切，可以保证工程完美实现设计要求和构想，最终实现**新电视塔成为建筑精品的共同目标。与设计单位协调配合的重点为：

*建立一个良好的合作关系，是本项目成功的一个基础。拥有它就能创造一个最佳的合作环境，各项工作的开展就能更加顺畅。

*与设计单位之间建立高效的沟通渠道，达到与设计单位之间的信息交流无障碍。建立一个资源共享的信息平台，实现计算机网络信息交流，做到双方信息互动，提高合作效率。

*根据施工计划，制订双方合作的工作计划，细化各个阶段相互配合的工作内容，并建立可靠的保证措施，使得各项工作能够顺利完成。

*为设计单位提供必要的工作支持，协助设计单位和政府有关职能部门进行沟通，提供必要的工程技术参数。

*工程开工前，组织内部分包商的图纸会审，理解设计意图，提出完善建议。在施工中协助设计单位解决各专业之间的矛盾，并积极修正可能出现的设计错误；定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺，定期交换对设计内容的意见，用丰富的施工经验来完善设计。

*工作中加强与设计的交流、沟通与协调，达到相互尊重和相互理解，通过双方协商合作，处理好项目的功能、质量、进度与造价等的关系。

*负责施工详图与综合图的制作，参与节点设计。负责各分包商深化设计的协调工作，提供设计建议，及时完善图纸。

*配合设计做好可能出现的设计变更，通过协调妥善处理由于设计施工间的不符、矛盾等可能带来的经济损失。

与相关各方的及时有效沟通是实现施工总承包各方关系协调的前提条件，没有沟通就无法进行协调；而协调是沟通的目的，只有通过充分沟通，达到相关各方相互信任与理解，才能实现相互协调的目的，推进项目的顺利实施。沟通的内容与协调的任务相联系，是围绕协调任务所作的沟通。其中主要包括：与业主、设计单位、监理单位及政府之间的沟通。

3.1与业主沟通的主要内容

要认真领会业主对项目在质量、工期、造价、功能等方面的要求，明确总承包商应提供服务的范围，使业主的指示要求及承包商相应的责任义务能迅速贯彻到工程的具体实践中。同时也要及时将总承包商在履行合同和实施项目中的计划与进展，遇到的重大问题和要求等，通过沟通及时反映给业主，以使业主适时掌握项目的信息，了解承包商的处境，为其决策提供可靠依据，并争取业主的支持和谅解。

3.2与设计单位沟通的主要内容

要及时了解设计的计划与进展情况，适时获取施工用设计图纸和技术文件，准确理解设计意图，掌握可能出现的设计变更等，同时向设计单位提供必要的技术参数，介绍施工进度、方案与经验，反映在设计与施工方面可能出现的矛盾以及施工对设计的要求，为设计提供必要的技术支持，提出合理的设计变更意见和建议，以完善设计。

3.3与监理单位沟通的主要内容

在施工开始前，向监理单位提交相应的施工组织设计、施工方案或作业计划指导书，在施工中及时通报工程进展情况和可能出现的技术质量问题，及时向监理发出检查验收通知，为工程验收提供相关的技术证明文件和证书，提交完成的工程量供其复核确认，提供工程结算相关信息，提供可能出现的工程变更信息等。与监理的沟通还包括从监理单位及时获得监理或业主对上述方面的审核批准及整改意见，以使其指令得到迅速和全面的贯彻执行。

3.4与政府方面沟通的主要表现

要熟悉和掌握各级政府及主管部门的相关法律法规、方针政策、技术标准和规定以及其变化情况，向有关部门及时完备地提供开工许可、竣工验收、质量检查等所要求的资料和证明文件，熟悉相关审批要求与程序，及时通报工程施工可能出现的按规定应予上报的质量、环卫和安全责任事故及工程施工可能对周围环境与交通产生的影响等，同时应通过与政府的沟通，及时获得政府部门对项目相关的审批与整改意见。

3.5多渠道的沟通方式

作为总承包商，与相关各方的沟通方式是多渠道的，总体上说，有直接渠道与间接渠道。例如，总承包商与业主之间的沟通，可视具体情况，直接进行联系，也可以通过监理进行间接沟通；在与政府的沟通中，政府可能直接要求总包商提供相关信息，也可能在进行项目或设计规划审批时，通过业主和设计单位间接要求总包商提供相关资料。总包商获得有关政策法规，可以直接与政府联系取得，更可以通过相关网站等多种间接渠道获取。

作为总承包商，我们将利用在多年施工总承包中积累起来的沟通与协调经验，充分和广泛利用社会各方资源，灵活选择沟通方式和渠道，加强与相关各方的及时沟通与高效协调，确保工程目标的顺利实现。

4、总承包综合协调管理措施

4.1树立全员协调共赢意识

实施这样一个大规模复杂的项目，施工总承包的协调管理工作既反映了总承包商的综合管理水平，也是项目实施成败的一个关键因素。因此，首先要在内部加强教育，使全体员工树立协调意识，明确总承包商及每个员工在综合协调管理中的作用与位置。

在与相关各方的综合协调中，出现矛盾与利益冲突是不可避免的。矛盾与冲突并不可怕，重要的是对待矛盾与冲突的态度和方法。我们要使自己的每个员工明白，总承包商的协调管理是以业主为服务主体，以项目为服务目标，在政府相关法律法规规范下，有多方参与，需要相互信任、相互尊重和相互合作的全方位全过程的综合管理工作，承包商的一切管理工作都要首先以业主和项目的要求为出发点和归宿，在此基础上才能保证承包商的利益，并达到各方利益的共赢。这种群体意识反映到我们的实际工作中，将形成一种独特的风格，体现出总承包商自信、诚实、合作的良好风貌。

4.2领导负责、专设机构，将协调工作具体落实

项目经理将对施工总承包的管理协调负总责，是该项工作的首要责任人。在领导班子中，将安排一名富有管理协调经验具有亲和力的成员，具体主抓项目的沟通与协调管理工作。

我们还将根据项目实施的需要设置相应职能部门，并使相关各方沟通与协调的日常操作，落实到这些具体部门中，其中包括与设计单位的沟通与协调，与业主、监理在质量、技术、进度、合同、工程款结算以及工程变更等方面的综合协调，与政府行政许可、消防、环卫、安全、劳动、周边等方面的沟通与协调。

必须强调，内部各部门的工作不是相互独立的各自为营，而是在统一部署和领导下的职能分工与协作，要将部门的具体工作与整体协调有机的结合起来，从而达到在整体目标与利益下的综合协调。

4.3建立健全相关的机制和制度

我们将通过建立有效的机制和完备的制度来实现对管理协调的可靠保证。其中包括内部管理制度，如内部岗位责任制，将与外部相关方的协调工作纳入相应的内部岗位职责中，采取问责与绩效考评制度，将沟通协调工作量化为具体的考核指标，定期进行考评。

外部沟通协调制度包括：与设计单位建立设计图纸技术交底会议制度，与监理单位建立工程月、周、日报告制度，定期与不定期例会，专题讨论会制度，多方协调会议制度等，建立健全工程检查验收制度，与业主及监理单位建立工程月简报制度，根据事故等级分别报告监理、业主和政府相关部门等的制度规定，等等。这些都是多年来在工程管理实践中形成的行之有效的制度和作法，我们也将针对本项目的具体情况对其加以改进完善。

4.4实施管理培训计划

我们将制定和实施员工培训计划，加强先进管理理论学习及成功的项目综合管理经验的借鉴，特别是要将服务业主的思想、团队精神、整体意识、大局观念等理念作为重要的培训教育内容纳入其中。

4.5充分利用现代通讯与交流手段

我们将利用计算机技术建立一个资源共享的信息平台，并对项目实行动态综合协调和管理，通过网络技术实现网上信息查询、交流和办公，提高协调管理的效率。

4.6加强信息资料管理

从技术的层面说，相关各方间的沟通实质上是相互间信息资料的交流与交换。因此，信息资料的管理是综合协调管理中重要的基础性工作。我们将建立健全完备的资料文件签发接收、归类保管、查询使用制度和程序以及原始记录资料的获取与保存制度，包括电子文档信息和现场各类信息的管理以及口头信息的事后书面确认等，使信息资料的传递、查询、使用及其管理等严密、方便、准确、快捷，从而使沟通协调工作既有据可依又高效快速。