供应商管理案例例文

供应商管理案例范文

案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商

? 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

请结合柯达公司的案例，回答以下问题：

1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？

2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？

3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

本段在线供应商管理

高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题随着信息技术的发展，企业对供应商的管理也发展到在线管理模式。互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公

司总经理助理的罗青先生在xx年共同创建；xx年必联采购网荣获十年电子商务模式创新大奖。供应商管理及评估在线管理功能：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。

七大指标体系

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，

即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对

难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应

商的水平。

电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域

的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，

在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。

对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应

市场的供应商打交道并不是件轻松的事。当然，供应商管理也并不是一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。

从三个案例看供应商管理：

案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计

方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造

部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这

一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，

然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。

这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。

电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。

案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。

这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1)，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。

案例三：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和

分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。

供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商

的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。

美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果

显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。

最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，

然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。

此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的

采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商

并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。

依据物料种类与供需对比建立适宜的策略

为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要对供应商的类别和关系进行明确的定义并依照执行。采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系不错的工具(如图2)。

根据物料的采购金额和供应风险，我们可将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购，供应商管理重点应该侧重于追求技术合作；价值大，风险低的物料属于杠杆采购，重点在于寻求采购成本最优；价值小、风险高的物料属于风险采购，保证连续供应是策略重点；低价值、低风险的物料属于交易采购，策略重点在于提升作业效率。

利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和供应商管理策略，但还需要对自己与供应商做力量对比，分析供求关系。根据采购商和供应商的实力高低，我们可以将他们两者的关系分成四个象限(如图3)。

当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。双方关系侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。当处在第二象限，采购商处于优势地位，管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。

当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。应采用灵活策略，甚至需要整合部分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。

当处在第四象限，形势对供应商有利。采购商需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码，处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第一象限。

采用合适的供应商管理策略不仅为企业带来成本和风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高，这其中的关键是要根据不同情形做好分类管理，对症下药，同时还需要做好情报和风险管理，并设定好集团采购和分散采购之间的职能。

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

本段在线供应商管理

高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题随着信息技术的发展，企业对供应商的管理也发展到在线管理模式。互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局

长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公司总经理助理的罗青先生在xx年共同创建；xx年必联采购网荣获十年电子商务模式创新大奖。供应商管理及评估在线管理功能：供应商通过网上

注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。

七大指标体系

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，

即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对

难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应

商的水平。

电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。

对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应

市场的供应商打交道并不是件轻松的事。当然，供应商管理也并不是

一个新鲜的话题，多年来，业内一直围绕这个问题展开讨论，不断涌现出各种各样的理论方法和工具。

从三个案例看供应商管理：

案例一：某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重

新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。

这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。

电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。

案例二：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度

采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。

这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理(如图1)，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”(如表)，这样可以做到有的放矢，区别对待。而

采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。

案例三：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。

供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。

美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是

全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。

最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，

然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。

此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的

采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。

依据物料种类与供需对比建立适宜的策略

为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要

对供应商的类别和关系进行明确的定义并依照执行。采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系不错的工具(如图2)。

根据物料的采购金额和供应风险，我们可将采购的物料划分为四

个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购，供应商管理重点应该侧重于追求技术合作；价值大，风险低的物料属于杠杆采购，重点在于寻求采购成本最优；价值小、风险高的物料属于风险采购，保证连

续供应是策略重点；低价值、低风险的物料属于交易采购，策略重点在于提升作业效率。

利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和供应商管理策略，但还需要对自己与供应商做力量对比，分析供求关系。根据采购商和供应商的实力高低，我们可以将他们两者的关系分成四个象限(如图3)。

当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。双方关系侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。当处在第二象限，采购商处于优势地位，管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。

当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。应采用灵活策略，甚至需要整合部分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。

当处在第四象限，形势对供应商有利。采购商需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码，处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第一象限。

采用合适的供应商管理策略不仅为企业带来成本和风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高，这其中的关键是要根据不同情形做好分类管理，对症下药，同时还需要做好情报和风险管理，并设定好集团采购和分散采购之间的职能。

供应商选择与管理案例分析

案例分析 A.克莱斯特公司与洛克维尔公司之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是位克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，以前的周期是26-28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B.本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围内是最高的。因为它选择离制造商近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 个小时 1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万元的零部件，而到了 1990 年，有175 个美国的供应商为

它的总装厂距离不超过150 英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： a、2 名员工协助供应商改善员工管理； b、40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产和质量； c、质量控制部门配备120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； d、在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持； e、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； f、直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量； j、定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； k、外派高层 * 到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986 年开始选择Donnelly 为他生产全部的内玻璃，当时Donnelly 的核心能力就是生产内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly 生产外玻璃（这不是Donnelly 的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500 万元，到1997 年就达到 6000 万美元在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本

田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一分析本案例材料涵盖了一下知识点：通过供应商合作伙伴关系的建立和供求双方的努力达到双赢。案例A 中克莱斯勒公司形成了相互依赖的供应商合作伙伴关系，双方（汽车制造商与计算机控制供应商）紧密合作，共同提高了生产效率，降低了成本，缩短了制造周期，为克莱斯勒公司在汽车市场上抢得先手位置打下了基础。案例B 中美国本田与Donnelly 是一种长期相互信赖的合作关系。在相互合作中，本田公司得到了质量可靠、供货稳定的物品，而 Donnelly 也得到了发展，是典型的双赢关系

采购与供应商管理案例分析

在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的

供应商选择的策略

三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。三洋科龙的供应商选择策略是：

1.风险分散策略。一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样

既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。

2.门当户对策略。并非行业老大就是首选供应商。门当户对策略

是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。

3.供应链策略。与重要供应商发展战略合作关系。例如参股冷柜

最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。

4.评价策略。遵循

其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。

供应商管理相关部门的职责

三洋科龙强调供应商管理的分权制度不是由采购部一家决定。公

司制度严格规定：由技术部初选和推荐供应商入围，在技术部门与供

应商签署技术合同后再由采购部洽谈和签订商务合同；经过经营部审核后（审

核员对所有大金额的合同和抽取一定比例的小金额合同进行详细审核，包括市场调查，到供应商实地考察等），报负责的副总经理签字盖章生效。各部门具体职责为：

1.技术部：负责组织新产品开发阶段材料供应商的入围初选及其样品检验确认和批量试用确认，并向供应商提供技术服务；负责在制品材料供应商的选择推荐，负责与供应商签订技术合同，参与供应商质量保证体系的现场审核和供货质量问题的反馈。

2.采购部：负责与供应商签订商务合同；负责维护管理《合格供应商数据库》；执行采购订单；根据收到的销售订单以及销售预测，采用SOPIS系统运算，系统会自动考虑在库库存和已定购在途运输的原材料情况，以及公司制订的采购额对供应商的分配比例计算并给出采购订单；跟踪采购订单的进展，保持与供应商的长期密切联系。

3.质保部：负责进货检验及在制品原材料、外购外协件检验制度的制定和执行；负责组织对供应商质量保证体系的考核、评定、整改跟踪。对供应商提供的物料质量、交货期/量、质量事故和质量改进情况等进行月度考核。

4.生产部：参与供应商的选择及其样品检验确认和批量试用确认；参与供应商的现场审核和供货质量问题的反馈。

5.财务经营部：参与供应商选择；负责采购合同审核和供应商考核处罚的执行。

6.公司总经理负责候选供应商的最终审批权。

由上述权利分配可见，无论哪家企业要想成为三洋科龙的供应商，必须通过所有相关部门按明确的职责和权利分工的审核后，才能最终成为合格供应商。

供应商管理制度

供应商管理制度中包括供应商开发、评估、绩效管理等内容。

1.新供应商的评估。

（1）首先对该类物料进行市场分析，了解发展趋势和评估该材料的供需状况，主要供应商的市场定位及特点等。某种材料在第一次采购前，将参考科龙集团和三洋公司的合格供应商清单并组织调查评审后决定。采购员可以给设计部门提建议，推荐使用市场主流的元器件来降低成本。

（2）供应商的初步筛选。评价的指标主要有：供应商的注册资金、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力和信誉、服务等。在这些评价的基础上，采购部建立起预备供应商数据库。这个阶段的工作可通过互联网查询、供应商的主动问询和介绍，专业期刊报纸、商品目录、工商局查询等方式进行。

（3）联系供应商，请有意向的供应商提供营业执照、税务登记证、企业代码证；银行信用证明；法定代表人证书、 * ；特许经营许可证、行业资质证、授权代理证；拥有生产、经营或办公场所的证明；生产或经营范围以及主要产品、商品目录；上一年度和近期的财务报

告；公司简况、业绩、售后服务材料；有关的其他材料，如生产设备、技术和管理人员的状况报告等资料。

评审小组将根据购买材料的具体状况设定具体要求指标来进行审核。

（4）对供应商实地考察。考察必须有生产和技术以及财务经营部门的人员组成小组共同参与。他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计开发、生产运作、测量控制和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分。比较重要的项目有：质量体系，审核作业指导书、记录等文档和具体执行记录。计量管理，计量仪器要有完整的传递体系，设备管理，设备的维护制度和执行记录。供应商管理，供应商对其零部件供应商是否能进行有效控制。培训管理，关键岗位人员是否有完善的培训考核制度和记录。

考察过程中强调小组成员之间、小组与供应商的互相沟通。每次考察后都以与供应商一起开总结会作为结尾。总结会要说明供应商的优缺点，并留出时间请供应商发言，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。最后形成的考察报告必须双方签字认可。

（5）供应商审核完成后，对合格的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的话，要求供应商

提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。收到报价后，要对其条款仔细分析，如有疑问要 * 澄清，澄清要求用书面方式作为记录。分析比较不同供应商的报价，会对其合理性有一定的了解。

（6）价格谈判之前，应充分准备并设定合理的目标价格，保证供应商有合理的利润空间。对小批量产品，其谈判核心是交货期，要求快速的反应能力；对流水线连续生产的产品，核心是价格。这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。

谈判成功的供应商将由采购部负责在SOPIS系统中进行合格供应商的登录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等。SOPIS系统将根据计划和设置自动运算分配采购订单，跟踪采购订单执行状况并向采购员发出提示指令。

2.合作供应商的沟通和评价体系。

对现有供应商在过去合作过程中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。

公司规定采购员每月应对所负责的供应商进行一次以上的访问，及时掌握供应商的现状。每月提交一份对每个供应商进行评价的报告（报告同时分送供应商），包括交货记录、生产状况、供应商的发展

动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。

采购部经理每季度必须与国内供应商会谈一次以上，沟通并解决发现的问题。必须保证与供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。国外供应商交由三洋公司负责管理联络。

每年由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。小组成员由各部门的人员组成，包括研发工程师、质检员、采购员、生产主管、相关专家顾问等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，强调组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。

对主要供应商的考核最后以总结会结束，副总级别的领导必须参加。会上对采购进程的每个步骤都建立精确的数字指标。供应商的经理和工程师们通常是第一次看到如此详尽的成本数字，当然前提是供应商必须

提供所需的财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。三洋科龙公司并不相应地回馈自己的财务数据，只让供应商了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时的原因是什么，个别情况还提供合作项目产品的实现成本数据。考核报告也送供应商存档。

年底考核优异的供应商会被增加采购额度，但不允许超过单品80％的采购额。不符合要求的供应商以及部分原材料考核排末位的供应商将被淘汰，并补充进新的合格供应商。

三洋科龙之所以硬性规定周期性地与供应商保持密切联系，是因

为他们认为供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，用国产的钢板代替进口钢板，其成本节约1/3，而性能完全满足要求。三洋科龙第一年产品的原材料90％进口，经过三年与供应商的合作，原材料进口

率下降到37％，部分低端产品的原材料进口率降低了10％。

在发现供应商的问题后，三洋科龙除了及时向供应商提供一份问

题报告外，还积极派员与供应商一起研究解决办法，而不是简单地要求供应商在限期内改正。有几个案例表明，这种方式不仅能降低解决问题的费用和时间，还可提高供应商的忠诚度。

三洋科龙公司对供应商的阶段性评价体系的特点是流程透明化和

操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。与供应商的拆伙

三洋科龙公司每年都会淘汰一定比例的供应商，但每次都能顺利

执行并得到理解，这与某些合作厂家拆伙后的相互指责形成鲜明对比。三洋科龙对每位供应商都采取事先在合同中明确淘汰供应商的条件；每次对供应商的评审都将评价结果和改进建议传递给供应商；在评价

书中特别说明被淘汰的原因，并且在一年期限后，该供应商在改正不足后可以再次提出成为合格供应商的申请。

如果突然向供应商提出结束合作，尤其以一些含糊的指责作为理由来结束合作，会使被拆伙的供应商充满敌意，其他的供应商也会担心被同样对待，而产生不安全感。因此，三洋科龙公司建立有具体的量化指标，并在供应商的表现接近临界值时，坦率而直接地发出警告信号。这样供应商易于接受，并能以积极的态度协商解决问题。

协商拆伙时还应注意不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。同时，还要向供应商解释清楚拆伙原因，给出专业的理由；清楚地列出供应商该做些什么，例如需按指示停止相关工作，终止合同，送回属于三洋科龙的资产；如何以双方最低的成本处理现有库存；共同确立转换过程的合理时间表；写明双方的职责和结束日期；对已发生的费用如何结算等。

拆伙应尽量做到：友好、有秩序地分离，清楚的结算记录，最少的开支，最重要的是双方都认清拆伙的根本原因，意识到三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，具有较高的借鉴价值。同时，也说明先进的管理技术理念是没有国界的。

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学校代码：１０２４６

学号：０３２０２５２２９

後旦大学

硕士学位论文

（专业学位）

全球采购下的供应商管理理论研究及案例分析

院系：管理学院

专业：工商管理

姓名：房久菊

指导教师：龚国华教授完成日期：２００５年１０月２０日

全球采购下的供应商管理理论研究与案例分析

摘要

本文选取了全球采购下的供应商管理作为研究内容，并结合实际工作经验对管理理论进行了展开论述。在整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点，因此供应商管理是最重要的一环，包括了供应商信息的获得，供应商的选择与决策，供应商的成本管理、质量管理、交付管理、服务管理等多个方面。

随着全球经济一体化的发展，跨国采购变得越来越盛行。这种情况下，对国际供应商的管理变得更加复杂，增加了许多特殊的要求，包括供应商信息的获得，供应商的选择，以及供应商的交付、服务管理等。研究如何管理好国际供应商，对于采供双方来说都是非常有帮助的。

在实务研究中，选取了美国一家典型的进行国际采购的公司来研究，涉及了供应商管理的各个方面，系统全面地论证了如何有效合理的管理好国际供应商。关键词：供应商管理，国际采购，质量，服务，交付，成本

ＴＨＥＳＵＰＰＬＩＥＲＭＬ▲ＮＡＧＥＭ匝ＮＴＲＥＳＥＡＲＣＨＡＮＤ

ＣＡＳＥＳＴＵＤＹＵＮＤＥＲＧＬＯＢＡＬＳＯＵＲＣＩＮＧ

ＡＢＳＴＲＡＣＴ

Ｔｈｅｓｕｐｐｌｉｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈｕｎｄｅｒｇｌｏｂａｌｓｏｕｒｃｍｇｈａｓｂｅｅｎｓｅｌ

ｅｃｔｅｄａｓｔｈｅｓｕｂｊｅｃｔｏｆｔｔｕｓｔｈｅｓｉｓ，ｗｉｔｈａｒｅａｌｃａｓｅｓｔｕｄｙｏｆｏｎｅＡｍｅｒｉｃ

ａｎ

ｔｈｅｓｔａｒｔｅｒｏｆｇｌｏｂａｌｓｏｕｒｃｉｎｇｇｒｏｕｐ．Ｉｎｔｈｅｗｈｏｌｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ，ｓｕｐｐｈｅｒｉｓ

ｌｏｇｉｓｔｉｃａｎｄｃａｐａｔａｌ

ｓｕｐｐｈｅｒｆｌｏｗ，ａｎｄａｌｓｏｉｓｔｈｅｅｎｄｅｒｏｆｉｎｆｏｒｍａｕｏｎｆｌｏｗ．Ｔｈｅａｃｑｕｉｒｉｎｇｎｅｃｅｓｓａｒｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｎｃｌｕｄｍｇｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｄｅｃｉｍｏｎ－ｍａｋｍｇｆｏｒｆｉｎａｌｓｕｐｐｈｅｒ，ｑｕａｈｔｙｉｓｓｕｅ，ｄｅｌｉｖｅｒｙ，ｃｏｓｔ，ｓｅｒｖｉｃｅ，ａｎｄＳＯｏｎ，ＩＳｔｈｅｃｒｉｔｉｃａｌｐｏｉｎｔｆｏｒｔｈｅｗｈｏｌｅｓｕｐｐｌｙｃｈａ

ｉｎ．

Ｗｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｇｌｏｂａｌｓｏｕｒｃｉｎｇ，ｔｈｅｓｕｐｐｌｉｅｒ

Ｓｏｒｌｌｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｉｓｂｅｃｏｍｉｎｇｍｏｒｅｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄａｎｄ

ｓｕｃｈａｓｓｐｅｃｉａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓｒａｉｓｅｄ，ｔｏａｃｑｕｉｒｅｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｄｅｏｓｉｏｎ－ｍａｈｎｇ，ｄｅｌｉｖｅｒｙ，ＳＯｓｅｒｖｉｃｅａｎｄｏｎ．Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｇｆｏｒｓｕｐｐｈｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｎｅ

ｆｉｔ

ｆｏｒｂｏｔｈｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｓｕｐｐｌｉｅｒａｎｄｐｕｒｃｈａｓｅｒ．

Ｉｎｔｈｅｒｅａｌｃａｓｅｓｔｕｄｙ，ｏｎｅＡｍｅｒｌｃａｌｌｇｌｏｂａｌｓｏｕｒｃｍｇｃｏｍｐａｎｙｉｓｓｅｌｅ

ｃｔｅｄａｓｔｈｅｔａｒｇｅｔ。Ｉｔｃｏｖｅｒｓｅｖｅｒｙｆｉｅｌｄｆｏｒｓｕｐｐｈｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｄｅ

ｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｈｏｗｔｏｍａｎａｇｅｔｈｅｉｎｔｅｍ

ａｔａｏｎａｌｓｕｐｐｈｅｒｓ．

ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ＳＵＰＰＬＩＥＲＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ，ＧＬＯＢＡＬＳＯＵＲＣｒＮＧ，ＱＵＡＬＩＴＹ，ＤＥＬＩＶＥＲＹ，ＳＥＲＶＩＣＥ，ＣＯＳＴ

复星大学ｍＡ学位论文全球采贿下韵供应齑管理理论研究及案俩分析

第一章概论

１．１研究意义

１．１．１学术意义

全球采购，就是指在供应链思想的指导下，利用先进的技术和手段，在全球范围内寻找供应商，来采购质量最好、价格低廉和交付准时的物料，以保证产品的总成本最低，满足全球生产或服务的要求在整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说，任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度，因而供应商管理是在整个供应链管理众多环节中，最重要的一环，它是保证采购产品质量，按时交货，节约成本，提高企业竞争力的重要基础，因此研究供应商管理对供应链管理来说，具有重要的理论意义。

１．１．２现实意义

在国际采购日渐流行的当下，如何更好的管理异国供应商，保证良好的产品质量，准时地交付，稳定的价格等，都显得尤为重要。

在全球经济一体化的趋势下，中国成为了全世界的加工基地，吸引了越来越多的外国公司来中国投资，寻找供应商，这对国外公司来说是一个重要的利益增长点， * 的企业来说，则是与世界接轨，提升企业竞争力的重要举措。因此，研究对供应商的管理，更有利于中国的一些企业不断改善经营管理，提升企业的整体水平。

目前全球５００家最大的跨国公司中，已有４００多家在华设立研发机构、采购中心、销售中心、生产企业或区域总部，其中通用电气、惠普、戴尔、柯达纷纷宣布在华设立采购中心，主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，在上霹目前就有近２００多家跨国公司的

采购机构。２００２年采购中心在中国的采购规模己超过３００亿美元，２００２年沃尔玛采购额１２０亿美元，戴尔电脑３５亿美元，摩托罗拉１６亿美元，家乐福３亿美元，西门子５亿欧元，福特１０亿美元。这些具体的数字表明了国际采购在中国的迅速发展，同时也说明了研究国际供应商的管理，更是具有重要的现实意义。

１．２研究方法

本文将主要采用理论研究与实际案例相结合的办法，按照实际操作的逻辑顺序，从供应商信息的获得，供应商选择，认证，评估，到确定后的管理，交付，成本和质量等方面来进行研究，最后联系工作实际，对理论做进一步的验证。

复垦大学艟ＢＡ学位论文全球采贿下的供应商！塞堡堡堡堡塑婆塞塑坌堡

第二章跨国供应商的选择

在进行国际化采购时，会涉及到许多存在潜在问题的区域，需要采取措施将其每一部分 * 最小化。其中一个最主要的问题就是供应商的选择与评估，要做到有效的采购，关键的问题应该是选择高效、负责的供应厂商，因此需对供应商的选择比较慎重

２．１新供应商的开发流程图一：供应商开发流程图

复曼大学ＭＢＡ学位论文全球采购－Ｆ的供应袁管理理箢霹究及寨霸分柝２．１．１需求的明确

无论是国内采购或是国际采购，供应商开发的流程基本上都是一致的，对于国际采购来说，在明确需求的时候就要决定是否采取国际

采购。在国外采购原材料的原因有很多，同时会随着特定商品需求的不同而不同。但是选取国际化供应商的最基本、最简单的原因是从国外购买原材料可以获得更多的利益。如果简单的归纳一下的话，使得国外供应商受欢迎的特殊原因有九个，那就是价格、质量、某些货物本国无法得到、更快的交货和供应的连续性、技术、更好的技术服务、营销工具、与国外附属企业的搭卖、竞争 * 等。

在与国际供应商进行沟通的过程中，为了避免信息传递的失误，

正式的信息沟通往往更有效。通常在进行正式下发采购订单前，须将交货期和价格以外的诸如图纸、包装要求、需要何种测试、颜色限度等细节要求全部阐述清楚，而且为了掌握供应商是否明确所有的要求，许多跨国采购中心都要求供应商进行如下几步前期的动作。

＞

≯

＞确定图纸是否清楚、是否需要更改细节；制作产品样品，采购

中心先期对产品样品进行确认；制作整套样品，包括所有包装，确定供应商确实有能力按照要求进行生产。

这些前期对需求是否明确进行沟通确认的动作确实增加了一些时间，使得采购周期增长，但这却可以避免由于供应商假想性的认为自己清楚所有要求，而导致到最后批量生产时出现了不必要的损失。在国际采购中，这种信息沟通不畅所导致的失误，往往会造成更大的浪费，因此要尽量采用正式的明确的沟通方式。２．１．２供应商信息的获得

要想成为一个优秀的采购人员，能够迅速找到合适的供应商是一项最基本的素质。由于存在地域上的差异，在国际上选择供应商要比在国内困难得多，但是随着通讯和交通的迅速发展，寻找国际供应商也已经不再那么困难。在一般情况，供应商的主要的信息商品目录、行业期刊、各类广告、供应商和商店介绍、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、销售记录、学校、业务联系以及采购部门自己的记录等等。

另外，对于进行国际采购人员还可以从以下几个方面获得供应商的信息：＞各国的商业部门可以提供国外供应商的名字和地址清单，还有它们的产品类

型。在获得这方面信息时，各国主要城市的地方政府都可以提供相应的帮助ａ＞在本国和世界各地的商业团体都可以为需要进行国

际采购的公司提供原材

料的信息。国际商会通过其在世界各地的分支机构也可以提供原材料供应信息。≯在国际采购中，有经验的采购部门会和其他采购者共享信息，以表明他们不

复旦大学ＭＢＡ学位论文全碡采豌下豹供应费譬理理论磅究及案铂分辑

是直接竞争者。同样的，现在国内的一些供应商也经常会提供一些信息，从而在同行业中建立起一种非竞争的关系。

随着网络通讯的发展，有许多网站专门为国外客户和国内的一些中小企业架构了交易的平台，在这里可以找到很多合适的供应商，如：阿里巴巴网，这是目前中国最大的网上贸易交易的平台，它是很多国

外客户了解中国企业尤其是中小企业的窗口。在中国还有很多专业的供应商网站，它通常是由第三方人员建立的，其内容仅仅是某一专业方面，比如就是电镀方面或仅是机加工方面。这些网站建立初期会通过各种途径联系国内该专业领域的供应商，然后通过同行之间的介绍，将更多的中小企业加入该网站。为此，这种服务性的网站会让更多的国际采购变得便捷许多。

同时，随着国际贸易的迅速发展，相应的展览会、洽谈会等也很多，国外客户可以有目的的参加相关的展览会，会找到很多合适的供应商，如目前中国规模最大、范围最广的中国出口商品交易会，即广交会，每年分别在４月份和９月份的时候各举办一次，吸引了大量的国外客户前来参加、洽谈、寻找商机，这种面对面地交流洽谈会，既节省了时间和成本，更有利于发现真正符合自己要求的供应商。

在国际采购中，政府在世界各地设立的采购中心，往往是获得供

应商信息的重要。世界上几乎所有的国家在华盛顿都驻有大使，主要的工业国家（很多是中等发达国家）在美国（一般是在华盛顿，但是不少国家也在其他城市设有办事处，如纽约、迈阿密、新奥尔良、芝加哥、圣弗朗西斯科、洛杉矾）设有贸易 * 。如果需要的话，这些

政府职能部门，都是国际供应厂商信息的重要，因为他们的主要任务就是促进本国的出口贸易。每个主要工业国家都至少有一份供应厂商名录，这和美国通常用的《美国托马斯制造商登记簿》很相似。当你要求任何国家的 * 或大使馆推荐一些可能的供应商时，他们都会让

你查阅合适的供应商名录。同时，由各成员国协会组成的国际采购与

材料管理联合会，在许多国家都有联系者，这些联系者多是采购商或采购主管，他们同意向别国采购商提供本国的采购商信息。有了这些信息，对于进行国际采购的人员来说，找到合适的供应商就不成问题了。

２．２新供应商的选择决策

２．２．１供应商的选择

通过前面的途径或方法，获取了相关的供应商的信息后，接下来需要对这些潜在的供应商做出一个初步的判断或评价，看其潜力是否能够达到公司未来发展所需的水平。通常情况下，会对新的供应商从以下几个方面进行判断：

复置大学凇Ａ学位论文

１．供应商的业务全球采鸦下钓供应蠢管理理论礤究及秦飘分额供应商的业务范围越大，他的成本就相应的越低，越需要仔细的考评。

对供应商的业务考评具体包括对供应商的成本进行分析，对他的交货的质量、速度、安全性、及时性，对企业的信誉、发展前景、整个业务发展的前景、有多少供应销售网络等方面内容进行考评。但对于业务的范围，我们更希望是大而专而不是大而广。

２．供应商的生产能力

有些供应商虽然业务很多，但是生产设备、生产人员却很缺乏，即缺乏生产能力。对供应商能力的考评是指考评供应商的技术合作能力、财务（包括他的销售增长率、市场占有率．库存周转率，乃至更

深一步的投资回报搴、资产负责等这些财务指标，以及现金流动等情况，对财务状况进行考评的难度很大，但是要尽可能的去了解）、设备、制造生产等状况。

３．供应商的质量体系

供应商的业务量充足，生产能力很强，在这种情况下还要考察他

的质量体系是否稳定。质量体系包括有没有通过ＩＳ０９０００认证；如果是食品行业，有没有通过ＦＤＡ认证；如果是汽车行业，有没有通过ＱＳ９０００或ＩＳ０／ＴＳｌ６９４９认证。此外还要考察开发商的新产品开发能力、质量检铡能力，考察开发商是否按照生产工艺的说明书踏踏实实地完成全部生产。坦率的讲，这里的质量体系更多的是符合采购产品的体系，而不是表面意义上的ＩＳ０９０００。从数据显示，现在更多的国外公司在中国的采购工厂没有ＩＳＯ等质量体系，但他有能力用自己的特有体系来完成对产品质量的控制。而这种质量控制的成本往往比通过ＩＳＯ认证的公司还要低，效果还要好。

４．价格

降低价格是跨国采购的一个重要目的。价格因素也是筛选供应商

的一个重要因素。但是，低廉的价格往往会掩盖了产品的其它弱项。所以这里不对价格因素给予过多的关注，而只是强调，应该给它一个合理的地位。同时，我们要从产品结构优化的角度考虑来去除不必要的雇费性成本。

５．供应商的经营环境

这一点对于国际采购来说，是相当重要，不应该忽略的环节。经

营环境对于长期经营很有帮助，可以避免损失大批的投入成本。同时，现在越来越多的国际性采购中心也开始考虑供应商的创新能力，因为在大多数情况下，供应商仅仅负责生产，而设计是采购中心独立完成或通过第三方完成，这样设计和生产之间毕竟会存在或多或少的脱节，那么供应商是否有能力将这些脱节的环节消化掉，这将是对供应商的考验。为此，必须要供应商有创新能力，能既满足采购的核心复星大学ＭＢＡ学位论文全球采鹎Ｔ的供应商管理理论研究及案

例分析要求又能将设计中没有对生产考虑的问题进行优化，使其能够更适合本地化生产。这种创新能力不仅仅可能缩短采购周期而且还会在优化采购成本方面有着很大的潜在空间。

在选择国际性的供应商时，还要考虑到当地的语言，劳动法规，

文化和社会习惯等的差异。以及当地的政治、经济、技术、地理等方面的环境，这些都会直接影响到供应商企业能否具备威力很强的优秀企业文化。

２．２．２供应商选择的决策树法

为了使供应商的选择决策更清晰，更有说服力，我们可以把供应

商选择决策看作是不确定条件下的决策，并用决策树来表示决策过程。一个简单的、一阶段的决策树如图二所示，可选的供应商只有两个，并有两种可能的结果。它表明，不确定性环境几乎存在于每一次供应商选择中，风险自然也蕴含于决策之中。为了有效的使用决策树，采

购方必须先理清思路，制定评价标准，估算成功和失败的概率。这种模型适用于特定的、无需考虑后续业务的一次性采购决策。

图二：简单的一阶段供应商选择决策树

一种更接近常态的重复性采购形式如图三所示。我们需考虑所选

择的采购源的当前绩效是好是坏，此外，对于下次供应商的选择决策也会影响我们当前的决策。例如，如果我们和供应商Ｃ进行业务往来，而Ｃ做得不好，那就可能意味着下一阶段只有Ａ会被认为是合理的供应源。如果只有一个供应源Ａ，没有其他选择，而Ａ又不可接受，那么选Ｃ为第一阶段的供应商就毫无意义。

我们必须将选择决策视为事务链的一部分，而不只是孤立的一个

事件。增加时间维（过去，现在和未来），使得决策源更加复杂。但只要发现、保持良好供应源的目标始终在我们心中，决策就能以合理的商业方式和内容来评价。

复壁大学ＭＢＡ学位论文全球采确下韵供盔商管理理论研究及案

仍分析

图三：用于供应商选择的简化的三阶段决策树

２．３现有供应商的重新评价与取舍

供应商的评价工作需要持续不断的进行，对现有的供应商要保持

监督控制，看其是否能够实现预期绩效。评价现有供应商时，首要的一个问题是，什么样的供应商才是好的供应商？在交付订货的过程中，可以最终并检查质量、数量、价格、交付、服务等方面，看其是否能令自己满意。正式的供应商分级方案大多长期追踪实际运作过程，并

随时根据需要做些改进。到下一次发放订单时，从历史记录就可以看出是否需要再次考虑同一个供应商。

２。３．１供应商的评价

对现有的各个供应商可以根据采购方的实际要求，做出月度考评的评分表，并将每个月的结果反馈给供应商，督促他们尽快将不良的方面改善，同时好的方面要继续保持。并在年底的时候将每个月的考评结果进行汇总，以便于年度供应商的筛选。

复曼大学ＭＢＡ学位论文全球采鸭下钓供应角譬理理晚磷竞及案钠分析

序号

１

２弋心姿产品质量服务畿力

交货速度

市场信誉

产品价格

付款期限

人员链力

产品说明项沁极差０９：差１分较好２分良好３分优４９：３４５６７

８

表一：供应商月度考评评分表

使用说明：

目的：使用此表按月对供应商进行考评，有利于推进供应商管理的工作填写：根据实际对考核内容的各项逐一填写。

举例说明：

总分＝４＋４＋２＋３＋３＋４＋４＋２＝２６（占满分３２分的８１２５％）平均分＝２６／８＝３．２５（可以再按各项目的重要性乘以其权重系数）

供应商名称：

项目

质量

交期总分１月３５产品名橡，３月４月５月６月统计员，７月８月９月１０月１１月１２月２月２５

价格

服务

总分２０２０１００

表二：供应商月度考评积分表

使用说明：

目的：根据给出的参数，对供应商一年中每月的情况进行跟踪记录，并可以做

出趋势图，便于对供应商进行判断

填写：根据每一项的总分，按照企业的实际情况，逐项进行打分同时，我们在对现有供应商的评价过程中，我们还应考虑到供应商潜在的获利空间还会有多少？供应商的交货周期还有多少可以缩

减的空间？供应商的质量水平还有多少可以提高的空间？对于这些

方面的评估可以看到现有供应商

复量大学碓８Ａ学位论文全球采鸭下的供应费管理理硷磅究及寨飘分辑的合作寿命周期会有多少。也许目前某供应商的各个方面的评估成绩均不错，但发现其利润空间已经达到最低点，而且生产过程中的产品质量一直不稳定，最后全部是靠人工全检才能保证交货时的合格率，那么即使该供应商现在有良好业绩表现，但是其长期性风险却很大，不适宜在现有状况下进行长期合作。

２．３．２对供应商的取舍

根据过去～年或指定一段时间内供应商的表现进行，最终评价，来决定淘汰那些供应商，没有一个明确的衡量方法，但是常用的方法有加权法和成本比较法。

１．加权法

判断方法：首先规定衡量供应商的各种重要指标（如质量、价格、合同完成率等）的加权分数，其次根据历史统计数据，分别计算出各供应商的得分，选择其中分数最低的供应商，将其淘汰。

加权法的两大特点：

按可衡量项目的重要程度，加上了不同的权重

以 * 数据资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。

举例：

采购方＾按如下分数比例来评价国际供应商：产品质量占４０分。价格占３５分，按时交付率占２５分。根据上期统计资料，如下表，从中选出下期将被淘汰的供应商。

供应商收到的产品量验收合格量单价按时交付率

田２０００１９２０８９９８％

乙２４００２２００８６９２％

丙６００４８０９３９５％

丁１０００９００９０１００％

表三：采购方Ａ上期统计资料

根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：

甲：（１９２０＋２０００）Ｘ４０＋（８６÷８９）Ｘ３５＋０．９８Ｘ２５＝９６．７

乙：（２２００＋２４００）Ｘ４０＋（８６÷８６）ｘ３５＋０．９２Ｘ２６＝９４．７

丙：（４８０＋６００）Ｘ４０＋（８６＋９３）Ｘ３５＋０．９５Ｘ２５＝８８．１

丁：（９００＋ｌｏｏｏ）Ｘ４０＋（８６＋９０）Ｘ３５＋１Ｘ２５＝９４４

分数最低的是丙，因此供应商丙会在下一期的供应商选择中破淘汰。

２．成本比较法

判断方法：在质量和交期得到满足的情况下，常进行成本比较法，淘汰成本相对比较高的供应商。

复曼大学ＭＢＡ学位论文全球采璃下韵供应费管理理论研究及寨

霸分析

采购成本主要包括：产品价格，采购费用和运输费用

举例：

国际采购商Ｂ需采购某种产品２００吨，甲乙两供应商供应的产

品质量、交期和信誉等都符合要求。距Ｂ较近的甲供应商的报价为３２０美元／吨，运费为５美元／吨，采购费用支出为２００美元；乙供应商距离Ｂ较远，报价为３００美元／吨，运费为３０美元／吨，采购费共计５００美元。成本比较的计算如下：

甲：２００Ｘ３２０＋２００Ｘ５＋２００＝６５２００美元

乙：２００ｘ３００＋２００Ｘ３０＋５００＝６６５００美元可见乙比甲的成本高出６６５００—６５２００＝１３００美元，在必须淘汰一个的情况下，供应商乙将被淘汰。

２．４跨国采购对供应商的特殊要求

在选择国际供应商时，首先要考核这个供应商所在地的环境，即

我们常说的跨国采购的四个基本要素，即价值流（Ｖａｌｖｅｆｌｏｗ）、服务流（Ｓｅｔ－ｖｉｃｅｆｌｏｗ）、信息流（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｌｏｗ）与资金流（Ｃａｓｈｆｌｏｗ）。“价值流”代表产品和服务从资源基地到最终消费者整个过程中的价值增值性

流动，包括多级供应商对产品和服务的修改、包装、个别定制、服务

支援等增值性活动。“服务流”主要指基于客户需求的物流服务和售后服务系统，即产品和服务在多级供应商、核心企业以及客户之间高速有效的流动以及产品的逆向流动，如退货、维修、回收、产品召回等。“信息流”指建立交易信息平台，保证供应链成员间关于交易资料、库存动态等信息的双向流动。“资金疯”主要是现金流动的速度以及物流资产的利用率。

拿一个具体例子来讲，麦德龙跨国连锁集团对于如何成为它的合格供应商提出了四条基本要求：

＞必须拥有完善的供应体系和商品执照。

≯公平、道德的贸易（商品供应可靠，商品质量保证，致力于长期的商务发展）。≯商品流通能力（有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公

司）。

≯商品规格符合麦德龙公司的要求（质量保证、合理定价、风格独特、支持广

告和促销活动）。

同时，国际采购与国内采购还有一些不同点，值得我们考虑：

≯信息反馈的时效性：国际采购的产品往往是经过一个多月的时间后才能到达

客户手里，这是对于产品的质量／价格的反馈往往要比国内采购迟缓，所以更需要在产品开发过程中充分考虑到尽可量多的失效模式一ＦＭ队。这一点往往是国内采购所不需要重点考虑的。

复量大学礁３Ａ学位论文全球采确下的供应甍管理理论研究及衰

挽分折＞汇率对价格 * ：今年汇率的大幅度波动是近几年来所没有的，而且有消

息透露，这种大幅度的波动还会继续下去。所以在进行报价过程中，我们必须考虑到由此而带来的利润波动。

≯国际法律法规的认知：现在很多进行国际采购的公司所寻找的

合作伙伴是一

些中小型公司，他们对国际环境法规和特殊法规的认知程度不高，这样如果采购方的监控不全面的话，很有可能会在这些方面翻船。比如现在国际上对ＭＳＤＳ数据的要求，这些是国内供应商很少接触到甚至是从未听过的，如果在供应商开发的过程中没有考虑到这些因素，即使产品是好的产品，但最后很可能是由于没有满足这些～ＩＳＤＳ的要求而破如数返回来，对采供双方都将带来巨大的损失。。

上述几点仅仅是不同点中的一部份，更多的不同点需要对不同的

产品有区别考虑。

复曼大学ｍＡ学位论文全球采筠下的供应商管理理诧研究及寨翱

分析

第三章跨国供应商的管理与合作

３．１新产品开发过程的管理

３．１－ｌ供应商早期参与新产品研发

供应商早期参与研发是指在产品开发的初期，就让供应商来一起

参与研发或者派工程师到供应商处一起来讨论，研究开发新产品，包

括产品功能的实现，材料的选择，加工的可行性，相关试验的安排等等。这个概念始于２０世纪４０年代的日本汽车制造业。１９４９年Ｎｌｐｏｎｄｅｎｓｏ公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田汽车的工程师直接加入Ｎｉｐｏｎｄｅｎｓｏ公司，开启了供应商早期参与研发的先河。在国际采购中，尽早让供应商参与新产品的开发，对于保证产品的实现、质量、交期等都有重要的意义。

让供应商早期参与研发，通常有这五大优势：

＞缩短产品开发周期。平均可缩短３０％－５０％。对于国际采购，更可以缩短５０％以上的周期时间。

＞有效降低开发成本。供应商常常能够提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。如图四所示，研发的成本与供应商的参与度成反比，也就是供应商的参与度越高，研发成本也相应的越低。开发前期的有效沟通，可以避免以后跨国采购中的许多返复，这样可以大量节约成本。

》改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改。

＞竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他供应商更具优势，更专业可靠。选择一个好的国际供应商不容易，最好是与之建立长期的合作关系，这样有利于双方的共同利益。

≯大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。在国际采购中，

双方可以共同开发，在技术实力上可以相助相长，更有利于开发出高质高效的产品。

●

供应

商参与度＼

Ｏ研发总成本图四：供应商参与度与研发总成本

复壁大学ｍＡ学位论文

３．１．２质量功能展开

质量功能展开（ＱｕａｌｉｔｙＦｕｎｃｔｚｏｎ全球采摘下的供应齑管理理论磺究及寨溅分析Ｄｅｐｌｏｙｍｅｎｔ，ＱＦＤ）是一种开发新产品的方式。它是企业在竞争压力下，为了在更短时间内以更少的成本研制出更高质量的新产品所做的一种努力。质量功能展开建立在团队合作和顾客参与的基础上。在从概念阶段到最终运送的整个新产品开发过程中，它把营销、设计、工程过程、制造、生产以及采购等职能整合在一起。通过合作和整合，而不是传统的顺序开发方式，质量功能展开可以在产品的开发阶段就讨论用户的最终需求，然后让这一用户需求指导产品的设计和生产阶段。虽然更多的时间花在产品开发阶段，但用在设计周期中的总时间却减少了，因为在以后的开发阶段中，很少需要在设计上做改动。

质量功能展开过程包括如下四个完整阶段：

＞产品计划：确定设计要求。

＞部件展开：确定零部件的特性。

＞过程计划：确定制造要求

＞生产计划：确定生产要求。

在这些过程的每一步，供应商都可以通过如下的方式发挥作用：＞产品计划：运用专长分析顾客要求，产生新产品思路

＞部件展开：提供可选择的设计方案，估计不同部件的制造成本。

》过程计划：供应商可以确定自身的工序中存在的限制。

＞生产计划：帮助采购者为生产计划制订出测量性能的标准

使用质量功能展开方法把采供方与供应商整合在一起，它可以为采供方带来如下的好处：

周期；（１）减少或消除产品开发中的工程变更；（２）缩短产品开发（３）缩短启动周期；（４）最大限度地减少了产品失败的机会以及产品寿命周期中的修理费用；（５）保证了生产过程中的一致性和可靠性。３．１．３国际供应商新产品开发的程序

在选择好一个合格的供应商后，需要与之合作来开发新产品，并且严格按照规定的程序来开发确认新产品，这样才能保证新开发出来的产品满足客户的需要，避免不必要的返工，节省时间和开发成本。通常一个新开发的产品需要经过这样一些步骤，如图五所示，但是实际过程中由于产品和客户的不同需求，会有些调整。

在与跨国供应商合作开发新产品中，最重要的是良好的向通，信息和技术的共享，从最开始要求的提出到最后产品的确认，都需要双方共同努力，及时沟通，这样才会避免错误，节约时间，降低开发成本。

复基大学ＭＢＡ学位论文全球采鹃下的供应蠢管理理论磺究及案

伪分析

图五：新产品开发流程

３．２供应商质量的管理

３．２．１质量的含义

企业正越来越把质量作为竞争工具，这已经使管理者又一次觉醒，并开始重新认识质量对一个企业发展所起到的作用。在国际采购中，供应商的运作效果如何可以成为一个关键因素，它将决定采购企业本身能否成功的提供优质的产品和服务。一系列的调查显示，至少５０％的质量问题是由供应商提供的产品和

复旦大学ＭＢＡ学位论文全肆最筠下匏供盛亵管理理论研究及案

锄分析服务造成的。而且，新的管理工具如原料需求计划、准时制生产方式以及零库存采购等，都需要供应商提供的产品符合要求。质量改进对采购双发来说都是一个不断的挑战，而且，采供企业间的紧密合作是取得显著改进所必须的。

质量是一个复杂的概念，根据哈佛商学院大卫．加温（Ｄａｖｌ

ｄＧａｒｖｌｎ）教授的观点，他至少有以下八种含义：≯性能：产品或服务的主要功能

＞特征：附加到产品或服务上的各种次要的感知特性

＞可靠性：在一定时期内失灵的概率

＞耐久性：预期寿命

≯合格性：满足规格

＞服务性：维护性和容易安装

＞美学性：外观、气味、感觉和声音

≯印象质量：顾客眼中的形象。

当然，从采购的角度看，第９个含义应该是“可采购性”，即市

场上长期和短期的、在合理价位上的可获得性以及产品能不断改进的能力。

３．２．２供应商质量保证和质量控制

对于供应商质量的管理，主要包括产品质量和供应商质量管理方

法的管理。对于产品质量的管理，主要应从产品的合格率、客户投诉率、产品满足客户需求情况等几方面来控制。对于质量管理方法的管理，主要包括供应商质量管理体系的建立、产品质量监控的方法、抽样的方法、客户投诉的处理办法等方面来考量。

产品质量控制：

产品质量的管理中，要求供应商对于每个月的产品质量情况要有

汇总的报告，做出相应的趋势图，包括产品的不合格率、客户投诉率等，并要求对于趋势不断上升的情况采取相应的整改措施，规定完成的期限，负责人等。必要的时候，需要与客户进行沟通，得到客户的确认。采购方的质量保证机构对于供应商产品质量控制起着关键作用，它应发起对采购进来的原材料进行研究，检验供应商提供的样本，还必须经常对进厂部件以及出厂和完工的产品进行检查，以验证这些产品是否具备要求的质量或是否存在缺陷。

对于产品检验的方法和判定的标准，要由采供双方来共同协商，制定出双方都认可的方法。通常的检验方法，要求供应商自身在生产过程中做好产品质量的管理，产品完成好要进行最终产品检验，同时出货时要进行出货检验。对于质量管理要做到“三不”，即不接收不合格的原材料，不生产不合格的产品和不放行不合格的最终产品。对于一些产品质量一直保持稳定、良好的供应商，

复曼大学ＭＢＡ学位论文全球采购下的供＆商譬理理论研究及案霸分析有时可以采取免检。从采购方来讲，通常要对购入的产品进行进货检验，并将不良的结果反馈给供应商，要求其返工、返修或进行适当的补偿，并制定出相应的整改措施，避免类似的情况再度发生。

质量管理方法：

在质量管理方法中，供应商应该有完整的质量管理体系，并根据客户的特殊要求迸行修正。耳前，一般都要求供应商通过ＩＳ０９０００的质量体系认证，一些汽车行业的供应商还要求通过ＱＳ９０００或ＩＳ０／ＴＳｌ６９４９的认证，一些与食品、医药、化工等行业有关的供应商还要求通过ＩＳ０１４０００的认证，这些都是供应商质量管理体系的基本要求。在实际工作中，发现最大的问题是有些供应商对质量体系的理解不深，只是由～些咨询公司帮助来实现ＩＳＯ甚至ＱＳ的认证。只求形式上的完美，并没有树立真正意义上的以质量为重的观念。这往往起不到相应的效果，因此要求供应商必须严格的按照管理体系的去要求来实施，而非只是付与表面。对于产品监控、抽样、客户投诉处理的方法等，都需要供应商与客户相互协商，

采取双发共同认可、同意的方法，这样既有利于保证质量，也可以避免双方的扯皮、推诿等现象的发生。

对于质量管理方法，往往不但要求供应商要有较好的质量管理体系，同时要求供应商采取些具有统计意义的质量控制方法，如ＳＰＣ，ｃｐｋ，Ｆ姬Ａ等等。要求企业实施全面的质量管理（ＴＱＭ），提高顾客的满意度。这里所指的顾客可能是企业外部的，也可能是内部的。在供应链中，任何从上级供应链接受物料的人都可以称为顾客。全面质量管理发起于高层管理者，目的是为了在企业中形成一种对全面质量的远大设想，为了实现这个设想而提供投入和支持，同时通过回顾进展情况，激励员工为达到这一设想而不断努力。在实施全面质量管理中，供应商一定是重要的合作方，是整个供应链质量管理中最重要的～环。

在国际采购中，要找到高质量的供应商很难，而要找到能不断改进质量的国际供应商更难。为了促进与主要供应商的质量合作。采购方因该做到：≯经常与主要的供应商见面

≯开展经常眭的采购审查和供应商审查

＞教会供应商开发出其自己的工序控制计划

≯把质量条款写进订货合同

＞经常交换改进质量的思路

≯让供应商与采购方的质量部门合作

≯帮助主要的供应商获得相关的ＩＳＯ认证。

３．３供应商交付的管理３．３．１影响按时交付的因素

复曼大学ＭＢＡ学垃论文全球采豫下的供应商管理理论磅究及寨

魂分析

在国际采购中，按时交付往往是很难的，一方面是供应商产品的

供给上要按时，另一方面更重要的是在运输过程中，存在着更多的变量，使得按时交付更加可难。运输和通讯的发展使得国际采购中的交货周期缩短，但是在以下几个方面会使得交期延长，需要引起注意：＞采购者在首次进行国际采购时通常需要开立信用证，这一般需

要几个星期的

时间。

＞虽然交通运输有了很大的发展，采购者在运输过程中还是难免

会延误，尤其

是货物还在国外的时候。

≯在海关时也可能产生延误，但是完整的单据和鹰关保证有利于

加快货物的通

关。海关保证可以使货物在查验后即可放行，采购者可以后再交

纳关税。≯货物在港口存放的时间取决于在港口等待卸载的船只的数量，而且船只的卸

载只有在规定的工作时间内才能进行。

随着信息技术的发展，这些用于运输过程中的周期时间在不断的

缩短，但是这些往往都是客观上存在的一些问题，供应商或者是客户通常是无法控制的，那么为了尽量保证按时地交货，就需要供应商尽量的缩短提前交货期。现在大多数供应商的交货期在４５天到６０天，

这包括了原材料的准备，生产，运输到指定的口岸（根据双发的合同，通常为ＦＯＢ或ＣＩＦ）等。为了缩短交货时间，一方面客户可以给出合理的采购预测，供应商可以安排适量的库存，另一方面要求供应商要不断地改进生产工艺，生产流程，利用精益生产的方式，缩短交期。由丰田公司首先推行的精益管理模式，通过设置标准工作，建立专门的生产单元，做到一件流，并利用看板做物料的拉系统，将产品的生产周期大大缩短。这一方法完全不同与最早由福特公司提出的大量生产模式，更加适用于现代能源短缺，原材料价格上涨，劳动力成本高的实际情况，因此要求供应商尽量的做到精益生产，缩短产品的交期。

供应商还应对企业自身的按时交货情况和二级供应商的供给情况做出统计，不断的采取改进措施，并要求二级供应商同样也要采取相应的改进措施，做好二级供应商的管理。

从另外的角度考虑，由于供应商的素质有高有低，为此采购中心应该投入适当的精力帮助那些能力差的供应商去分析交期延误的原因，优化其内部管理模式，将单一事件的延误作为系统性整体改善的启动点，这样不断的持续改善供应商的交货期。

３．３．２及时制采购

及时制采购（ＪＩＴ采购）是指零部件、原材料恰好在所需要时送到需要使用这些零部件或原材料的加工车间。通过及时制采购可以大大减少在制品的库存，

复曼大学ｍＡ学位论文全球采确下的供应鸯管理理诡研究及案锄

分析减少零部件、原材料的库存，缩短原材料的供应周期，并可以有效地推动供应链的整体化。为了实现及时制采购，基本思想是与供应商签订在需要时提供所需数量的零部件、原材料的协议，他的最终目标是为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。

ＪＩＴ采购的七个特点是：合理选择供应商，并与之建立战略合

作伙伴关系，要求供应商进入制造齑的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时，包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制，产品国际认证。

经济全球化迫使许多企业拓展其采购渠道，在全球范围内确定能

为其提供优质价廉的商品和服务的潜在供应商；而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都使得及时制采购应运而生。因为及时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更熟悉的客户，使得采购过程中的柔性和敏捷性变得更高。

要实现及时制采购，良好的供应商与客户配合是基本的前提条件：＞供应商的生产计划要相对的平稳，物料的需求也要相应的可以

随时预测。＞客户会将更大、更稳定的订单交给少数几个供应商来做，从而更有利于激发

供应商的绩效和忠诚。

≯双发要签订长期的采购协议，这样只需要很少的文件。同时只

是提供频繁的

小批量交付，这样可以及早的暴露质量问题。

≯对于那些被指定的少数供应商，应能够对于改进的运输配送和包装标签做出

及时的方应。

＞双发要将相关的信息高度共享，保证信息的准确和实时性。

＞在国际化采购中，要做到及时制采购，要求供应商必须在相应的国家或区域

设有销售网点和仓库。

而实施７１Ｔ采购的优点在于：

≯可以大幅度地减少原材料等物资的库存。美国著名的惠普公司在实施ＪＩＴ采购模式１年后其库存降低了４０％，而据国夕｝专业机构测算，４０％的降幅只是一般水平．有些企业的降幅甚至达到８５％；生产企业库存的降低有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料等库存物资占用的空间。从而降低库存成本。

≯采购物品的质量。据估计推行ＪＩＴ采购策略可使质量成本减少２６％－－６３％。≯降低原材料等物资的采购价格。例如生产复印机的美国施乐（Ｘｅｒｏｘ）公司通过实施ＪＩＴ采购策略使该公司采购物资的价格下降了４０％－－５０％。

复亘大学ｍＡ学位论文全球采购＿Ｆ的供应商管理理论磺究及案锄分析》推行ＪＩＴ采购策略不仅节约了采购过程所需的资源（包括人力、资金、设备等），而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业

的适应能力，例如惠普公司实施ＪＩＴ采购后劳动生产率比实施前提高了２％。

同时需要指出的是，在及时制采购中还应该注意一下几方面环节：》及时制采购中关注的重点不仅仅是供应商方面，还应该重点考

虑物流环节。

因为船期不一定是天天都有的，即使供应商及时的生产出产品但

是由于没有及时的船期也会无法达到ＪＩＴ的要求。

＞不要在及时制采购中出现舍本逐末的情况。不要为了及时制而

及时制。有些

时候难免会出现供应商交付日期延误的时候，不要因为赶不上船

期就必须空运的情况，为了满足ＪＩＴ的考核指标，硬生生的将延误的产品不加考虑的进行空运，这是一种很费。

》及时制采购中，需要考虑到供应商所在国家的法规和节假日的

休息安排。举一个最简单的例子，比如十一期间你要往国外以快递方式送样品，你根本找不到任何一家国际快递公司可以承担这样的任务。

３．４供应商服务的管理

３。４。１供应商服务与最佳采购

有时候，供应商提供的服务可能和产品本身的特性一样重要。服

务可能包括设计、记录保存、运输、储存、处置、安装、培训、检查、维修、建议以及是否愿意对误解和文档错误做出令人满意的调整等。有些采购者还可能会把其它标准也作为评价供应商服务的一部分，比如：供应商是否愿意在接到简短通知时更改订单，是否会对非常规要

求做出特别反应等。为了满足这些服务，供应商发出报修单，保修期限长短不一。保修单的价值主要取决于供应商的信誉和可靠性，丽在保修单上的技术性措辞则不是很重要。

许多供应商在销售价格中具体的注明了服务费用，而另外一些供

应商则自己承担服务费用，或则索价低于竞争对手，又或则靠更完美的服务来打开销路。采购者的一个难题就是怎样只得到实际需要的那么多服务。这样，对于采购者来说，供应商必须提供给其他采购者的、对自己来说已经多余的服务，就不用再付款了。当然，有些情况下，制造企业的服务部门可能会作为一个独立的企业存在。对采购者来说，想获得最佳的采购，从一开始就应该把服务的可获得性作为一个重要因素来考虑。

３．４．２供应商服务水平的管理

为了保持并不断提高供应商的服务水平，需要对供应商的服务有

适当的管理。这里所要研究的供应商服务管理，是一个双方面问题，不仅仅是供应商对客

复垦大学ＭＢＡ学位论文全球采购Ｔ曲袋瘟商管理理论研究及案

镌分析户的服务，同时也包括了客户对供应商的支持，是一个互相配合，建立长期合作伙伴关系，最后实现双赢的一种管理理念。

供应商的服务可以包括了整个供应链管理中的许多方面，如按时

交付，保证产品质量，技术支持，售后服务，产品责任保险等方面。在国际采购中，如果供应商可以在客户所在的区域有一个组织完美的销售网络，那么它对产品的按时供应、担保服务及技术咨询等都会比

国内厂家更好，因此这也是选择国际供应商的一个重要考量指标。对于那些采购量很大，重要性高的部件或产品的供应商，可以要求他在客户所在的国家或区域设立办事处或仓库，这样会对沟通，服务和按时交货等都会有帮助。

对于那些只从事国际贸易活动的客户来说，供应商的技术支荇就显得格外重要，因为这些客户往往技术实力较低，包括新产品的开发，制造，测试等，都需要由供应商来完成，这就要求供应商有很强的技术实力，包括硬件上的设备，场地等，以及软件上的设计软件，工程技术人员，管理方法等。在选择国际供应商时，是否有独立的自主开发能力是选择供应商的一个重要指标。针对产品的售后服务，保险等，一方面它可以督促供应商加强产品质量，另～方面也可以帮助客户分担风险。

从客户角度来讲，为了更好的维持供需双方的合作关系，采购方同样需要对供应商提供一些服务，如适当的技术支持、培训等。在国际采购中，采购方多是一些知名的大型跨国公司，或是每一行业领域里的领头企业，这些企业通常都是有着很丰富的经验积累，包括产品性能，加工技术，生产管理等等，而这些对于国内很多的供应商来说，都是非常宝贵，非常需要得到的，也是很难从国内企业中学到的，因此，如果采购方可以为供应商提供适当的技术支持或培训，就会让供应商少走弯路，缩短产品开发的周期，这对于采供双方来说都是非常有益的。现在很多的大型全球采购中心，开始投入资源在供应商的培训上。因为对供应商的培训尤其是战略供应商的培训，已经不是一种

简单的短期帮助而是一本万利的工作。采购中心可以在新项目的采购上导入供应商的培训，将更先进的运作理念融入到新项目的开展中，“手把手”的引导供应商走几步，然后开始培养供应商自己走路，这样就无形中产生了供应商的“增值”服务。

３．５供应商成本管理

３．５．１供应商成本分析

采购成本竞争力永远是企业管理层和采购从业人员最关注的课题。面临日益傲烈多变的商业环境，采购人员在成本管理领域与价值增大策略方面将面临前所未有的新的挑战和机会。采购与供应管理从业人士将变得比以往任何时候在组

复曼大学ＭＢＡ学位论文全球采确下的供应蠢管理理论研究及案

镌分辑织中的地位都更加重要，他们将为企业业绩表现和竞争力的提升发挥越来越重要的作用。采购成本管理最重要的就是供应商这块的成本管理，为能更好地执行和贯彻采购成本管理先进方法和实践，采购商和供应商必须联合起来，共同面对日益傲烈的市场竞争，最终实现良性双赢的结果。

采购人员，尤其是国际采购人员，应该在选择供应商之前就预计

好货物的总成本。从广义上讲，货物总成本包括所有的相关成本，诸如采购管理、订单跟踪、催货、运输、检测、返工、存储、废物处理、保修、服务、停工损失、售货退回以及错过销售机会等所造成的费用。采购价格加上所有内部成本就构成了货物总成本。一些采购者认为没有必要过多的了解供应商的成本，但是这种观点具有很大的局限往，

因为除非采购者对于供应商的成本有一些了解，至少是一般性的了解，否则采购者很难对供应商所开出来价格的合理性做出判断。

根据商品和行业的不同，市场可以由完全竞争到寡头垄断，定价

的方法也会相应的变化。由于竞争的原因，大多数企业不愿意透露它们价格确定的方法，但是，通常有两种定价方法，即市场法和成本法。市场法的含义是指价格由市场确定，并且可能不与成本直接相关。这是一个相当简化的方法。

另一种确定价格的方法一成本法，是考虑到完全补偿直接成本和

间接费用，并且能够获取一定的利润，商品的价格应该是直接成本加间接成本再加上一定数量的利润。就采购者而言，这是一种采用成本分析技术进行谈判的非常有用的方法。在制造业中主要存在着两种成本～直接成本和间接成本。直接成本通常指那些能够被具体而准确地归入某一个特定生产部门的成本，即直接消耗的材料或直接花费的人工。间接成本是指那些在工厂的日常运作的过程中发生，不能直接归入任何一种生产部件的成本，如租金、财产税、折旧费用、一般管理者的管理费用、信息处理费用、能源开支等。问接成本通常也用来指间接费用，它们可以是固定的，也可以是变动的。

具一个简单的例子说明制造业中一个典型的生产成本组成：

直接材料成本

＋直接人工成本

十间接费用５５００美元２０００美元２

１０

Ｉ５００美元＜直接人工成本的１２５％）０００美元５００美

元（制造成本的１５％）

５００美元

９２０美元（总成本的８％）＝制造成本＋一般成本、管理成本

和销售成本＝总成本＋利润ＩＩ

＝销售价格１２４２０美元现在，知道了一定时期内的行业平均

成本、直接人工成本和用来确定间接

复旦大学ＭＢＡ学位论文全球采鸭下的供应巍警理理论硬究及案

挽分析成本的一定期间的预定产量，采购者就可以大概的确定出所要采购的产品的价格了，也就对于供应商多提供的价格做到了心中有数，在价格谈判中就会处于较有利的位置。

３．５．２供应商成本管理

知道了供应商定价的方法，使采购方在价格谈判中处于有利的位置，但是这并不是供应链管理思想中成本管理的真正内涵。成本管理的耳的，是要使采供双方在激烈的市场竞争中能够互相合作，共同努力将生产成本降下来，使双方都受益。

在成本分析法的基础上，我们知道了销售价格的大概的构成。在

市场竞争日益激烈的情况下，产品的销售价格往往都是市场决定的，任何一个企业都很难将类似的产品卖到更高的价格。而企业为了生存发展，就必须要获得相当的利润，那么只有通过不断的改善，将企业的成本不断降低，低于同行业的其它竞争者，才能够在市场竞争中处

于优势。面要降低成本，直接材料成本是很难降低的，更多的是控制间接费用。

从采购方来看，尽量将采购的产品标准化。众所周知，任何一个

供应商都不希望收到量大而且品种很多的订单，这样的订单对其所造成的成本浪费远远大子那种品种单一而且单一品种采购量很大的订单。所以，对供应商成本管理的第一步应该在全球采购的框架下形成标准化的设计。标准化设计最直接的结果就是将可能品种很多而且数量有多有少的原料需求优化成品种尽量单一而且数量稳定的采购要求。这种前期的标准化的动作是做好供应商成本管理的前提和基础。

在此基础上，我们要培养供应商生产合适的产品而不是生产最精

产品的思考模式。供应商要勇于钻研客户提供的各种图纸、制作要求，如果通过分析发现有些公差要求过高，或有些表面处理的要求过高的话。通过与客户的有效沟通，完全可以因地制宜的优化客户的生产要求，甚至可以大胆的改变制造工艺，以此来降低成本。例如：某跨国公司在中国采购一种Ｕ型钻头，利用它可以钻出Ｓ型的孔。国外客户的要求是一次成型，而通过分析，要达到这种工艺要求，光在模具方面的投入就非常昂贵，这样的话，不仅仅增加的工艺难度而且使得供应商可能要在试产时需要消耗很多的原料。为此，供应商专门组织了一个专家小组，利用半个月的时间研究出一种采用半边设计后用螺丝旋接的新型工艺处理方式。这种方式不仅仅将模具的费用降低为原来的一半，而且对供应商自己来讲，调试和报废成本也从原来预估的８％大幅度降低为２％。这如同ＯＦＤ（质量功能展开）模式，越是在上

端的改进越能更大幅度的降低不必要的质量成本。现在让我们欣喜的是，目前国内的供应商越来越多的开始跳出“只顾生产”的狭隘思维，开始朝着更深层次的产品开发和改进的方向发展。

复Ｅ大学ＭＢＡ学位论文全球采购下的供应商管理理论研究及寨霸分析

从供应商的角度来看，更多的是减少生产中存在的浪费来减少成本。目前国内许多工厂普遍存在的一种问题，那就是生产上的浪费。很多中小型企业尤其是私人企业，没有对每道工序的产品合格率和最终产品的合格率进行统计，总感觉接到国外的单子就能赚钱，先把钱赚到手，其他的改进以后再说。殊不知在我们赚到钱的同时，又让我们自己浪费掉了多少。目前，我们必须承认的是，中国已经变成了世界豹加工厂，许多全球采购的公司开始战略性的将越来越多的订单下到了中国。这个在过程中，中国的供应商是赚钱了，可是我们不要“短视”，我们要看到我们邻居国家的进步和它们带给我们的竞争压力。在我们高喊我们中国劳动力成本便宜的同时，请同时注意到越南劳工的工资每个月平均１５０元人民币，泰国劳工的工资每个月平均８００元一个月，还有印度等亚太国家。随着这些国家的逐步开放，我们的劳动力成本优势将越来越小，竞争压力会越来越大。因此，我们必须不断改善自身存在的问题，使自己不断进步，建立起自己的核心竞争力。

作为企业而言，需要不断地思考一些问题：生产产品的不良率是多少？不良的原因是什么？我们生产的布局是否合理？有没有过多