某集团公司绩效考核分析报告(KPI)x
时间：2020-09-06 04:11:40 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
序 号
部门
达成 指标
所占总 数比
未达
成指 标
所占总 数比
指标 总数
1
资讯组
8
100%
0
0.0%
8
2010年6月部门绩效考核分析报告
1概述
为促进各部门生产产能、 品质目标的有效达成， 从而保证公司经营目标的完成， 在各部门积极参与下管
理服务部辅助下有效的建立了各部门 KPI（ Key Performanee Indication） 关键业绩指标绩效考核机制，并已
实行6个月，公司整体考核效果良好，总设定考核指标数 85个，18个部门参与考核。本次考核中各部门基
本上能按文件要求实施部门考核作业， 总体考核情况良好，特别各部门主管能积极主导和配合各项考核活动，
各项考核资料基本能按时提交，本月考核中表现优秀的有：业务部、车二课等部门。同时由于时间、经验等 限制也存在一些不符要求、缺科学性等弊端，针对以上不足将以后执行过程中进一步完善。
2考核数据分析
2.1 .公司整体考核成绩及等级分布
公司各部门考核分数及等级分部情况，具体见下图表：
序 号部门KPI达成分数达成等 级1资讯组87.08
序 号
部门
KPI达成分
数
达成等 级
1
资讯组
87.08
A
2
财务部:
89
A
3
关务组
93.1
A
4
采购课
99.2
S
5
仓管课:
95.5
S
6
冲制工程
82
B
7
车制工程
79.5
B
9
车一课:
96
S
10
车二课:
99.5
S
11
加工课
88.96
A
12
冲制课
96
S
13
设备维修课:
95
A
14
电镀部
76
B
15
塑胶制品部
88.76
A
16
生管课:
87.3
A
17
品保中心
90
A
18
管理服务部
94.254
A
19
业务部
96.8
S
2010年6月份各部门KPI考核评分
等级
S
A
B
C
D
标准
卓越
优秀
合格
需改进
不合格
合计
总合计
6
9
3
0
0
18
结构
比例
33%
50%
16.6%
0%
0%
100%
考核等级分部
部门考核等级分部
需改进 不合格
优秀
A, 9, 50%
■ S卓越 」A优秀 1 B合格 1 C需改进 ■ D不合格
从上图表分析，考核成绩优秀 （85分以上）15名，占考核人数83%合格（75-84.9分）3名，占16.6%，需
改进（60-74.9分）0名，占0%不合格（60分以下）0名，占0%由此可知公司各部门 6月份考核成绩良 好，考核主体中优秀占比重 83%,考核成绩偏低的（合格）占 17%。其它等级比重为 0%。
3考核指标达成状况分析
3.1.部门内部指标达成状况分析
,6月份各部门指标达成状况6月份各部门设定考核指标
,6月份各部门指标达成状况
见下图表:
部门
资讯组
■财务部
口关务组
口采购课
■仓管课
u冲制工程
■ 车制工程
□车一课
■车二课
■加工课
□冲制课
口设备维修课
■电镀部
■塑胶制品部
■生管课
■品保中心
口管理服务部
口业务部
2财务部457.1%342.9%7^3-关务组~4~80.0%20.0%
2
财务部
4
57.1%
3
42.9%
7
^3-
关务组
~4~
80.0%
20.0%
-5~
4
采购课
3
60.0%
2
40.0%
5
5
仓管课
7
77.8%
2
22.2%
9
6
冲制工程
7
77.8%
2
22.2%
9
7
车制工程
4
66.7%
2
33.3%
6
9
车一课
8
61.5%
5
38.5%
13
10
车二课
10
76.9%
3
23.1%
13
11
加工课
10
76.9%
3
23.1%
13
12
冲制课
11
84.6%
2
15.4%
13
13
维修课
3
75.0%
1
25.0%
4
14
电镀部
11
84.6%
2
15.4%
13
15
塑胶制―
品口部
11
73.3%
4
26.7%
15
16
生管课
5
62.5%
3
37.5%
8
17
品保中心
4
40.0%
6
60.0%
10
18
管理服务 部
5
83.3%
1
16.7%
6
19
业务部
3
75.0%
1
25.0%
4
合计
118
73.3%
43
26.7%
161
26.7%
指标达成状况比例图
I达成指标 「未达成指标
各部门未达成指标比例图
例占26.7%，由上比例可知公司指标提升的空间还很大，达成部门指标比例较高（ 80%及以上）有资讯组、
关务组、冲制课、电镀部、管理服务部（ 5个部门），占考核总体的27.7%，所占比例较低。其中未达成指标
比例较高的部门有品保中心、采购课、财务课，比例均占 40%以上，以上3个部门对于部门内部考核指标的
提高仍有很大改善空间。
3.2 ?本月部门指标考核不足分析及改善对策
报关所设定指标"合同备案（变更）退单率”、"合 同核销（设备解除监管）退单率”本年度必须达成 值（次数为3次）与月目标值所设定系数、单位不 统一（设定为100%）,车制工程所设定指标“样品返工率”本年度必须达 成值为1，月目标值为0.5,不对应。各制造部门指标“每月产量成长率”因数据统计问题 没有作考核。车一课指标“人均产值” “产品入库量” “原材料报废 率”本年度必须达成值与当月目标值设定不统一。车二 课、电镀部指标“员工作业绩效与各厂务处各制造部门 目标值（115%
报关所设定指标"合同备案（变更）退单率”、"合 同核销（设备解除监管）退单率”本年度必须达成 值（次数为3次）与月目标值所设定系数、单位不 统一（设定为100%）,
车制工程所设定指标“样品返工率”本年度必须达 成值为1，月目标值为0.5,不对应。
各制造部门指标“每月产量成长率”因数据统计问题 没有作考核。
车一课指标“人均产值” “产品入库量” “原材料报废 率”本年度必须达成值与当月目标值设定不统一。车二 课、电镀部指标“员工作业绩效与各厂务处各制造部门 目标值（115% ）不统一。
改善对策：
以上各部门所设定的本年度必须达成值与当 月所定的月目标值系数、单位必须对应一致， 并对月目标值与周目标值按照目标分解原则 进行正确的分解；
各制造部门指标“每月产量成长率”因数据 与上年度数据相比，面上年度数据无法统计， 所以该指标建议改用其它考核指标；
厂务处各制造部门所设定之指标、月目标、 权重等应实行统一以便作考核与统计。
3.3 ?通用指标达成状况分析公司所设通用指标 9项，分别是A :部门教育培训达成率；B :工伤事故用费用达成； C:部门7S达成;D:财产安全达成；E:公司制度执行达成率； F:员工流失率；G
3.3 ?通用指标达成状况分析
公司所设通用指标 9项，分别是A :部门教育培训达成率；B :工伤事故用费用达成； C:部门7S达成;
D:财产安全达成；E:公司制度执行达成率； F:员工流失率；G : ISO文件执行达成率；H :绩效考核资料
提报达成；I :新员工稳定率。
指标达成状况见下图表：
指标名称
达成部门
达成比例
A
18
100.0%
B
16
88.9%
C
18
100.0%
D
18
100.0%
E
16
88.9%
F
8
44.4%
G
17
94.4%
H
18
100.0%
I
18
100.0%
备注：达成部门数指参与
成该指标的部门个数
8个部门中达
通用指标达成状况表
图表一1
100.0%
80.0%
60.0%
通用指标达成状况表
40.0%
20.0%
0.0脳
ABCDEFGHI
通用指标名称□达成比例
通用指标目标值与实际值对比图
通用指标目标值与实际达成值对比表
指标名
120.0%
称值 际
A实 B值 标
C目
10目标％
80.0%
60°00%
40：0%
285.0%
0：°%
95.0%
4.1%
99.0%
实际成达成值
达成率
/
A
* 瓜
100.0%
3 0%
/ 0 00%\
/ 二 \ / W
89.0% 厂
104./%
1 || u
1 1
■ 1 H 1
0.0%
100.0%
A
B
C
D E F
G H
86.6%
91.2%
指标名称
7 4%
55 4%
9卓5%
目标值
菁00.5%
实际成达成值
达成率
H
100.0%
100.0%
100.0%
I
100.0%
100.0%
100.0%
6个指标100%从以上图表分析，公司所设定的
6个指标100%
达成占通用指标 67% , 3个指标未达成且达成率都较低，分别是工伤事故及费用达成、公司制度执行达成率、 员工流失率；因本月工伤发生 3起超出零工伤目标值，员工厂纪制度违规、生产违规（品质异常）等较多，
造成公司制度执行达成率降低，本月公司各部门离职人数达 123人，造成流失率超出所设定目标值，以上 3
个指标有超标的部门应采取相应的措施做好管控。 同时从各部门指标达成状况分析， 目标值设定有偏低现象，
所以各部门都较容易达成目前所设定的目标值。针对以上现象建议对指标所设定的目标值调高 2-3个百分
点，使目标具有一定难度性和挑战性。
3.4 ?本月通用指标考核不足分析与改善对策
改善对策：
?公司各部门所设定的通用指标及目标值、单 位等应实行统一，以便做考核，对于之前目标偏 低的指标应进行适当的调高。
?指标“员工流失率”为控制率指标，周目标
=月目标/（分解）周数，月实际达成值应累加做 计算。
4 KPI考核执行价值性分析
各部门设定部门任务完成指标、品质指标（制造部门设定） 、通用指标，对部门产能、产品品质实行考核,
一定程度上促使各部门重视自己的工作任务、提高产量及工作品质，努力去达成设定的指标，从而提高工作效 率，同时也促进了员工工作绩效的提高。
5总结
本次绩效考核成绩总体上良好， 考核虽然存在不符合要求之处， 在执行过程中将进一步完善各项作业流程、 使各项流程规范化，同时绩效管理是一个循序渐进、 层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升, 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结 所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的真正作用。
