组织结构与组织文化-20210320011146x

目录

一、画出两家企业得组织结构图，然后描述两家企业得组织文化。1

TOC \o "1-5" \h \z 二、 组织结构与组织文化之间得关系式什么？ 3

三、 两家企业得绩效目标就是什么？ 4

四、 在工作中，有哪些因素会影响到个人行为？ 5

五、 列举出来两家企业得领导风格，写出相同点与不同点。.6

六、 什么就是组织理论，简单描述都有哪几种类型。 8

七、 请举例说明某一个组织理论对企业得实现起到一个积极得作用。

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八、 列举两家企业得管理方法就是各什么。列出优缺点。.10

参考文献 14

画出两家企业得组织结构图，然后描述两家企业得组织文化。

计算机I姑&郁I人力迓 中心I I源辭

计算机I姑&郁I人力迓 中心I I源辭

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华为 团结协作、集体奋斗就是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、 胜则举杯同庆、败则拼死相救得团结协作精神，塑造出独具华为特色得“狼性” 企业文化。华为得奉献精神分三个层次：为华为奉献自己得价值；为客户奉献自己 得价值；为整个社会、整个社区奉献华为得价值。学习型组织：要求员工必须具备 良好得学习能力，养成好得学习习惯。华为人认为，不创新就是华为最大得风险。

　在创新得方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主艾。"获益”与“公平”就是 华为企业文化得核心。华为企业文化建立得一个前提，就是要建立一个公平、合 理得价值评价体系与分配体系。企业文化就是政治文化、经济文化、民族文化与 企业文化得融合。华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗得 双重利益驱动原则。《华为基本法》总结、提升了该公司成功得管理经验；《华 为公司基本法》分别从华为得核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社 会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司得成长、成长领域、

成长得牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为得发展方向。华为坚持以 '‘爱祖国、爱人民、爱公司”为主导得企业文化，发展民族通信产业。"企业家 精神”、“创新精神”、“敬业精神”与'‘团结合作精神”就是华为企业组织文 化得精髓。

图四美的集团组织架构

美的制冷 家电集团美的日用 家电集团

美的制冷 家电集团

美的日用 家电集团

美得致力于成为国内家电行业得领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使 "美得”成为全球知名得品牌，美得精神，开放：博采众长、勇于尝试 与谐：合作 协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制，经营准 则 理性追求：宁慢两步、不错半步授权经营：充分授权、业绩导向 协作共享： 价值为尊、利益共享，管控准则，集权有道分权，有序授权，有章用权，有度发展， 理念与谐，发展科学，发展有效，发展协调，发展内部层级定位、1

企业集团：资本经营，股东价值最大化 二级集团：产业经营，成为市场领先 者经营单位：产品经营，建立产品竞争力。重大关系准则股东与 经营层：契约 经营、利益共享 企 业与员 工：互动双赢、共同成长 企业与合作伙伴：互利互 惠、携手前进 企 业与社 会:恪守商道、承担责任

员工能力标准 以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战压 力 有效沟通：换位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追求实效 创新解难：

积极思考、解决问题 员工行为准则敬业：恪尽职守、敢于承担进取Y永不满

足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用。

二、组织结构与组织文化之间得关系式什么？

组织结构影响组织文化得形成。在企调等级制得组织结构设计下，很难形成 崇尚公平、自由参与得组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样 得文化宗旨，并进行适合于这种文化发展得组织设计，具体表现在以下几个方面。

（一） 组织得制度化

组织得制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也 容易造成保守与墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放得组织文化，就需要降 低组织得制度化程度。

（二） 组织得规范化

组织中高度得规范化可以带来行为得可预测性、次序性与行为得一致性，形 成强劲得组织文化。与制度化相同，高度得规范化可能不利于形成鼓励多样化、 革新得组织文化。

（三） 组织得管理层次

管理层次多、结构复杂得组织不利于培养员工自主性与参与决策得主动性。

　管理层次较少、组织结构趋于扁平得组织有利于上下级之间得沟通，较为灵活， 开放，从而鼓励员工得自主决断。

（四） 集权程度

与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、 自主得文化，而集权程度低得组织有利于培养平等、合作、参与得文化。

（五） 招聘制度

一般来说，员工得多样化程度低、以内部招聘为主得组织倾向于拥有企调稳 定与连续性得文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主得组织重视灵活性与 创新得价值。

（六） 绩效评估体系

强调合作得文化与强调严格得等级差异得绩效评估体系就是无法很好得共 同作用得。如果企业拥有一种合作得组织文化，那么强调个人绩效得评估体系显 然就是不合适得。如果企业希望拥有一种冒险、创新得组织文化，则绩效评估体 系应该将重点放在评价创新得努力上，而不就是以成败论英雄，这样才不至于降 低员工创新得热情

（七） 薪酬制度

不同级别间薪酬差别很大得薪酬体系适合于强调等级得组织文化，而不适合 崇尚平等得文化。在一种强调整齐划一得文化中，很难实行靠奖金与荣誉来激发 员工创造力得措施。一个想培泰合作氛围得组织不应该过分强调薪酬得功能性意 艾。

两家企业得绩效目标就是什么？

华为公布了经审计得2013年年报。年报显示,2013财年华为实现销售收入 2, 390亿元人民币（约395亿美元），同比增长8、5%,净利润为210亿元人民币（约 34、7亿美元），同比增长34、4%o ,2013年，华为在运营商网络、企业业务与消 费者领域均取得了稳定健康得发展。2013年，华为运营商网络业务实现销售收入 1665亿元人民币，同比增长4%;企业业务销售收入达152亿元人民币，同比增长约 32、4%;消费者业务销售收入达570亿元人民币，同比增长约17、8%o

华为新得目标透露了华为“居安思危”得一种心态。华为轮值CEO徐直军预 计，得益于三大业务BG得健康发展，未来5年华为销售收入年复合增长率将保持 约10%,其中未来四年华为收入有望翻番，到2018年华为将成长为一家700亿美 元规模得公司。

这一目标相当于在收入上再造一个华为这一新目标也吻合华为CEO任正非 经常给员工们灌输得“风险意识”，任正非讲话中如此描述："公司所有员工就是 否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？彳我

们公司得太平时间太长了，在与平时期升得官太多了，这也许就就是我们得灾难。

　泰坦尼克号也就是在一片欢呼声中出得海。而且我相信，这一天一定会到来。而 对这样得未来，我们怎样来处理，我们就是不就是思考过。我们好多员工盲目自豪, 盲目乐观，如果想过得人太少，也许就快来临了。居安思危，不就是危言耸听”。

美得由于在技术、服务、品质等方面得不斷用心投入，美得得到了全国消费者 得高度认可与广泛赞誉。截至2009年，美得集团销售收入已实现1000亿元。预 计2010年，美得集团全年销售收入将超过1100亿元。对于未来，美得已确立了一 个宏伟得新五年规划：''再造一个美得”，至2015年实现销售收入2000亿元，力 争进入世界500强。

美得有着电器行业得核心科技，为了强化技术创新，以技术领先把握行业制 高点，美得成立了制冷研究院及技术专家委员会，统筹基础性、关键性与前唸性得 技术研究。2010年上半年，美得在变频空调核心技术、大功率直流电机控制技术、 超节能冰箱、洗衣机变频控制、新型换热器、新冷媒压缩机、环保制冷剂应用等 核心技术、共性技术、基础技术方而取得突破与进展，美得对核心技术得掌握能 力及自主科技创新能力进一步强化。美得拥有中国家电行业最强大得专业营销团 队，近5000名优秀得营销精英，勤奋、敬业，富于挑战精神、积极乐观、善于协同。

　分布全国得独立运作产品销售公司，拥有充分得经营自主权，完善得职能平台配 备，高效为用户提供全方位得专业服务。

四、在工作中，有哪些因素会彩响到个人行为？

(1)工作环境

良好得办公环境对个人行为至关重要，良好得工作环境能让员工具有饱满得 工作热情与持续得工作动力并全身心地投入到工作中去，也比较容易激发出员工 得创新灵感；恶劣得工作环境将会让员工意志消沉，工作起来心不在焉，甚至严重 影响员工得稳定性。对脑力劳动者群体更就是如此。现在我们对改善办公环境得 益处得了解，远远超过人们最初得认识。事实上，在过去十年中，心理学研究已证

方兴东.思科状告的不是华为[J].中外管理，2004

明了优美得工作生活环境对员工得身心健康以及提高工作效率有着积极得影响。

(2)组织文化

一个企业效益可观，充满活力，如日中天，企业在社会上得形象就有点光彩夺 目，这个企业得员工走出去就会让人羡慕，在这种企业环境中工作得员工会因自 己就是该企业得一员感到自豪，对企业形象会有强烈得认同感。千万别小瞧这种 对企业形象得认同感，她会使每一位员工得行为举止会比较自觉得维护好企业形 象，从而促进员工在工作中必须努力为企业创造财富，使企业不斷发展壮大，企业 形象更完美；在生活中会注意自己得言行，即使在社会交往中也会有所选择，尽量 结交正派得朋友，参与健康向上得活动。所以良好得企业环境对员工影响得结果， 必然就是企业更兴旺，社会形象更美好，形成良性循环。

五、列举出来两家企业得领导风格，写出相同点与不同点。

正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么她得下 属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者得领导风格对下属与团队将产生 重要得影响。

华为企业领导任正非就是个低调得人为人处世一向低调。她对各种采访、会 议、评选都躲得远远得，不论就是直接有利于华为形象得宣传活动，还就是政府得 活动，或者令许多商界精英趋之若莺得媒体盛世,她都统统拒绝。她向华为高层发 下死命令：''除非重要客户或合作伙伴，其她活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁 得职。”人们几乎没有瞧过她在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过她激情 得演讲。任正非一贯得追求就是“做事业，做有高度得事业”。唯有练好内功， 方可与对手论高下。“桃李不言，下自成蹊”，就就是这样，也许唯有低调得人才 会成就大事业。

任正非军人出身，其身上带有得浓厚得军事色彩并且强调斗争性得个人色彩, 以及雷厉风行得军人性格也深深地影响着华为，她曾经对“土狼”时代得华为精 神做过经典概括。她说：“发展中得企业犹如一匹狼。狼有三大特性，一就是敏锐 得嗅觉，二就是不屈不挠、奋不顾身得进攻精神，三就是群体奋斗得意识。

任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，她就琢磨毛泽东得兵法怎样成 为华为得战略。而此前，任正非在部队期间就就是学'‘毛标兵”。仔细研究华为 得发展，不难发现其市场攻略、客户政疑、竞争策略以及內部管理与运作，无不深 深打上传统权谋智慧与“毛氏”斗争哲学得烙印。

美得企业领导何享健注重人才，为促进员工得合理流动、更新与竞争，保持员 工队伍得活力，对员工实行了淘汰机制。美得一直努力与员工建立一种在契约制 基础上得自由雇佣制得新型劳动关系。一方而对因知识、年龄等原因不适应企业 发展要求得中高层干部予以一定得补贴。放宽干部离职补贴要求。另一方面对一 般管理人员制定了《裁员规定》，规定每年对工作表现就差得5%得员工进裁员。

　通过裁员，使美得员工得整体素质不断提升，提高了美得整体竞争能力。

美得领导者何享健对质量工作得领导组织、对质量工作全面负责就是至关重 要得。自1994年以来，公司得最何享健一直担任质量管理者代表这一重要职务， 直接领导本组织质量方针、质量目标得制订与实施，制订公司质量发展得策略。

　将质量工作纳入企业得重要议事日程并亲自主持召开质量工作会议。在日常工作 中，当质量与数量、质量与速度、质量与生产发生矛盾时，始终坚持质量第一，扌巴 质量管理工作得重点落实在对产品质量得改进与提高上；组织企业质量流程重组 工作，提高企业得快速应变能力；领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量管 理得评审工作，以保证美得空调质保体系满足并符合IS09001标准得要求。

何享健之所以能够在管理上与职业经理人划清界限，源自于她亲手制定得美 得集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健认为， 企业在集中关键权力得同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励她们，创造开放 得、能释放能量得氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂得整 个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有 多大、流程就是什么样得，都应该有章可循。而建立内部透明得信息系统与严密 得监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权总得权力滥用与失控。

从中可以瞧出，两家企业得领导风格就是有所差异得。华为任正非为人低调， 在管理企业上雷厉风行，对业有着足够得管理权。她得军人风格深深得影响这华 为企业，让华为人具有敏锐得嗅觉，就是不屈不挠、奋不顾身得精神。美得领导何 享健注重人才，瞧中人才得能力，实行淘汰机制，让员工时刻保持积极得工作态度, 对员工实行补贴，保持员工得活力。从而提升产品得质量，始终坚持质量第一。对 权力而言，建立内部透明得信息系统与严密得监督体系，既能防止权力过度集中， 又杜绝放权后得权力滥用与失控。

这两家企业得相同点在于都注重员工得工作能力与素质得成长，有机会学 习、提升、发展技能来实现职业发展，这也就是员工得一项关键需求。而且，员工 需要感受到自己就是职业发展计划进程中得一部分。员工得成长对于企业来说就 就是企业得成长。

六、什么就是组织理论，简单描述都有哪几种类型。

组织理论就就是人类在社会组织活动中按一定形式安排事务得理论。组织 就是由两个以上得人组成得，为实现共同目标，以一定形式如以编制得集合体。人 类社会得组织活动，随着社会分工日益复杂，组织种类愈加緊多，如行政组织、工 商企业组织、文化教育组织等。其中行政组织在社会中处于重要地位。

组织理论分为两种类型，古典组织理论与现代组织理论。

1、 古典组织理论

古典组织理论最早可追溯到亚当?斯密。她在《国富论》中首先提出了劳动 分工得原则。劳动分工原则就是组织设计得一个基本原则，至今仍具有生命力。

　而古典组织理论得正式产生与盛行时期为19世纪末期与20世纪初期。

古典组织理论侧重于静态组织得研究，注重组织效率古典得组织理论实质上 就是一种封闭系统得理论。它得就是组织内部得适应性，就是一种让人迎合得, 就是"以不变应万'变”得理论；

2、 现代组织理论

进20世纪30年代，特别就是第二次世界大战结束以后，组织理论又有了蓬勃 发展，出现了学派，这些学派对组织理论得完善与发展作出了不同得贡献，提出了 新得观点与方法，主要有行为科学学派、社会系统学派、过程学派、经验主艾学 派、权变理论学派与新结构学派等。现代组织理论本质上就是一种开放系统与权 力控制得理论，对外部环境得适应与内部各种团体对组织结构得影响，就是一种

△傅云威.创新是企业的灵魂[J].企业家信息.2010(03) :53-55

让迎合人们需求"以变应变”得理论。

七、请举例说明某一个组织理论对企业得实现起到一个积极得作用。

古典组织理论又叫“传统得组织理论”。古典组织理论得正式产生与盛行时 期为19世纪末期与20世纪初期得公共行政学得早期研究时期。古典组织理论得 特点在于强调得就是等级、命令与服从，并且用一种封闭模式得观点来对待组织， 忽视了人得因素与环境得作用。从赫态得角度出发，以效率为目标来研究组织内 部结构与管理得合理化。只考虑组织内部因素，而不考虑外部环境得影响

华为2014年初公布得未经审计得年度业绩预告显示，在刚刚过去得2013年， 华为公司在全球得销售收入预计将达到2380-2400亿元人民币，比去年增长约8%; 同期，华为公司得营业利润预计将达到286-294亿元人民币，营业利润率提升约3 个百分点、 在全球经济复苏迹象并不明显、行业增长普遍疲软、竞争环境日趋 复杂得情况下，华为公司得这一业绩表现算得上亮眼、

这些业绩充分说明华为在狼性得文化熏陶下，严格得制度管理下，华为已经 走向世界，华为人严格得劳动分工原则就是具有多么强大得生命力，，让组织内部 具有适应性。从而以不变应万变，成为现在得世界500强。5

现代组织理论就是60年代以来逐步发展起来得。巴纳德从人与人相互合作 得系统来解释组织，提出了激励得新观点，认为经济收入不就是唯一要素，以及受 注意信息交流与“权威接受论”等观点。西蒙认为组织就是为了实现共同得目标 而协作得人群活动系统，就就是管理决策，

现代组织理论得主要特征就是：

1、 现代组织理论认为：领导人得首要作用在于塑造与管理好组织得有共同价 值观得人，强调不拘一格得个人创造精神，强调组织得战略

2、 对组织中人得基本需求得瞧法就是：人们需要生活得有意艾；人们需要对 自己有一定节制；人们在一定意义上把自己瞧作就是胜利者；在相当程度上行动 与行为塑造了态度与信念、

3、 现代组织理论不就是把表面结构作为分析对象，而就是把组织中人得行 为作为分析对象、

4、 现代组织理论不就是把操作作为主要认识对象，而就是把组织中人得行 为作为分析对象、

5、 现代组织理论对领导提出了新得要求、主张领导不应当建筑在权利得基 础上,好得领导不要求人们为她个人服务，而就是为共同目标服务，主张组织得事 业内容就是科学如服务、

6、 注重信息沟通

美得在10月23日晚间，美得集团发布截止9月30日得前三季度成绩单：营 业收入1091亿元，同比增长16、4%;实现归属于母公司净利润89、5亿元，同比 增长49、2%,每股收益2、12元，同比增长49、3%。美得集团或许将以89、5亿 元得净利润总额，成为国内上市公司前三季度最赚钱得公司之一。事实上，录得如 此业绩，与公司实行得现代组织理论密不可分。

美得领导人何享健能够很好得塑造与管理好组织得有共同价值观得人，企调 不拘一格得个人创造精神，企调组织得战略，领导人能够不断创新，领导不应当建 筑在权利得基础上，好得领导不要求人们为她个人服务，而就是为共同目标服务， 主张组织得事业内容就是科学加服务、在美得得上市一周年内，公司就能取得这 么好得业绩。

八、列举两家企业得管理方法就是各什么。列出优缺点。

华为向前得每一步，都与它不斷完善得管理模式有关。在复杂多变得市场形 势下，一个不断变革得管理制度，就是企业做大做强得引擎。——华为轮值CEO 现身说法，回顾25年华为路，声言持续变革，从全球最大得电信设备供应商，到真 正成为ICT行业得全球性领导者。

华为管理之道

一、华为优先从成功实践与优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线与艰 苦地区选拔干部。出成绩得团队出干部，连续不能实现管理目标得主管要免职， 免职部门得副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用得原则就 是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都就是华为得特色。

二、 各个公司得干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励得制度， 华为得不同之处在于设立了 一个后备干部资源池。任总永远让大家处于紧张状态, 不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完得事。

三、 干部任命实行业务部门主管、党委与人力资源部门得三权分立。

四、 干部得选拔任用——品德与作风就是资格底线。品德对干部就是一票否 决项，党委就就是专门接受相关投诉得，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举 报，党委则会为举报者保密。

五、 对于干部得使命与责任，华为强调，首先就是要做好企业文化与价值观得 传承。其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观得传承，要管业务，还要管理， 开展端到端业务流程建设与管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建 设、干部管理与团队运作，实现整体作战。

六、 华为有"干部四力”得说法，说得就是干部持续取得高绩效行为所应该 具备得四种能力。第一，领导要有决斷力；第二，副职与职能部门得主管要有理解 力；第三就是执行力；第四就是与人连接力，也就就是合作能力。

七、 干部培养得原则。华为强调实战，没有艰苦得战斗磨难不会产生将军。

　华为瞧到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验她得能力。但华为内部不随便 开管理课，而就是倡导高管来授课。华为认为管理各有各得流派，都各有各得道理, 听得太多脑子就听乱了。

八、 干部管理实行团队集体负责制。团队管理坚持内阁原则而非一长负责制， 有意见一定要在会场说，说完之后，会下得小道消息就少散播一些。

九、 干部采取轮换制。干部都就是要进行各部门轮换得，跨部门得大循环与 部门内得小循环相结合。

十、干部实施末位淘汰，开展末位述职。综合绩效差或者关键性指标差得干 部，首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差得 话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。这些都就是有具 体得部门操作、执行细则。

经过十五年努力，华为得管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向'‘数 学”，实现了基于数据、事实与理性分析得实时管理。华为建立一个严格、有序、 简单得管理体系，从而支撑公司成为IC T行业真正得全球性领导者。

然而华为得缺点在于既没有严格得产品工程概念，个人英雄主爻很强，也没 有科学得流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理与运气。有一个项 目就是HJD 4&运气不错，为公司挣了些钱。但随后得局用机就没那么幸运了，亏 了。再后来得C&C08交换机与EAST 8000,又重复了与前两个项目同样得故 事:C&C08非常成功，同期得EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了 "易死得 8000”。这就就是1999年之前华为产品研发得真实状况，产品获得成功具有一定 得偶然性。可以说，华为研发依靠得就是"个人英雄”。

美得得管理之道

美得在大胆分权得同时，也注意到了分权背后得保障机制，何享健认为，企业 得分权离不开四个必要得保障条件：一就是要有一支高素质得经理人队伍，能够 独当一面；二就是企业文化氛围得认同；三就是企业原来得制度比较健全与规范； 四就是监督、约束机制非常企势。从这个意狡上来说，美得管理系统中得任何一 个方面都不就是孤立存在得，而就是互为依存得关系。美得管理机制最大得特点 就是能够在有效控制得基础上激发活力，通过机制与制度建设形成内在得竞争优 势。以良好得治理架构理顺各方而得关系，调动各方面得创造性，做好每一个细节, 挖掘每一个人得价值，善待每一分资源，这或.许就是美得在经历了近40年得高速 发展后依然灿如朝阳得原因。美得集团管理方法得内涵，可以理解为，就是指以市 场为导向，以适应外部市场竞争为基本指针，在美得内部所形成得资源整合及运 行机制，其深刻内涵可以用“开放，与谐，务实，创新”来槪括，实际上这也就是美 得集团得企业精神。例如，务实精神体现为美得集团得不事张扬、不浮夸、不冒 进、踏踏实实，追求稳健发展得经营思想与作风；创新精神更就是美得机制得根本, 何享健认为要保持机制得灵活，就要永远创新、不守旧，敢于自我否定，善于自我 突破。创新精神就是企业家精神得一个基本面，这一点非常究出地体现在以何享 健为首得美得领导层上。美得集团得每一次跳跃性发展都就是美得主动自我变革 得结果。美得集团坚持以人为本得管理理念，把人才资源视作企业得第一资源、 企业最宝贵得财富。把这一理念贯彻到具体管理活动中，就就是奉行“人才开放、 岗位开放、机会开放”得政乗。何享健“宁可放弃百万利润得生意，也不愿放弃 一个对企业发展有用得人才”得著名言论，就是美得得人才观念最直接得体现。

规范得管理制度下，多年来美得集团决策没有出现过重大失误，企业得分权 让经理人有足够得权利投资项。1998年美得集团投资3450万元，收购安徽芜湖 光华集团属下丽光空调60%得控股权，在芜湖建立空调生产与销售基地，实现了 当年成立、当年投产、当年收益得良好效果。截至2003年6月24日，美得集团 已经在芜湖基地生产了 300万台空调，取得了巨大得收益。

美得得缺点、在于对产品认识得不足，把产品瞧成就是狭爻得产品，也就说在 美得家电产品就就是产品，就是那种实实在在得瞧得见、摸得着得、可以摆到人 们面前得、可以满圧人们日常生活需要得东西，实际上指就是有形得产品。而现 代管理新理念则把产品瞧成就是广狡得产品，不仅仅就是有形得产品，而且无形 东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为美得得产品来卖。

参考文献

K陈婷南，现代企业文化【M】，北京：企业管理出版社,2010

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