新奥集团计划管理制度
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新奥集团计划管理制度
1 总则
1.1 为加强集团计划管理，理顺集团计划工作程序，依据《新奥企业纲领》，制订本制度。
1.2 本制度所指的计划为经营管理计划。
新奥集团的经营管理计划是以集团经济效益为中心，以集团的经营管理活动为对象的计划安排，是统一经营管理的保障、合理配置资源的依据、有效监督控制的手段。
1.3 计划管理工作的基本任务是确定企业经营管理目标，制订经营管理计划，监督、控制计划的实施，依据计划的实施情况对经营管理活动进行分析，对目标完成情况进行与绩效挂钩的考核。
1.4 本制度适用于集团公司及各成员企业。
2 计划管理体系
2.1 新奥集团实行三级计划管理，即集团公司综合计划管理，职能部门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单位计划管理。
2.2 相关部门职责
2.2.1 集团公司总经理领导集团计划工作。
2.2.2 经济发展部是集团计划的归口管理部门，负责集团计划的组织协调、集团综合计划的制定和监督实施工作。
2.2.3 集团公司各职能部门负责集团各专业管理计划的监督实施。
2.2.4 各成员企业（总）经理领导本企业的计划工作。各成员企业计划部门是本企业计划工作的归口管理部门，负责本企业计划工作的组织协调。成员企业各部门、各单位负责本部门、本单位计划的组织、协调。
2.2.5 各职能部门主任领导本部门的计划工作，负责组织本部门工作计划的制订、实施和调整。
2.2.6 集团公司总裁对计划拥有最终裁决权。
2.3 人员配备
2.3.1 经济发展部和各成员企业计划管理部门必须配备专职计划管理人员。集团公司各职能部门、成员企业所属各部门、各单位可根据计划工作的需要设立专职或兼职计划员（计划与统计工作一般由一人兼任），具体负责本部门、本单位计划工作。
2.3.2计划员应熟悉统计工作，对本部门和与本部门相关的各项工作、业务流程有比较深刻的了解。综合计划人员应具有一定的企业管理知识与财务知识，具有统筹兼顾、综合权衡的能力。
2.4 计划类型
2.4.1 依据计划的周期将计划分为中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和临时计划。
2.4.2 依据计划的内容将计划分为综合计划和专业计划。
3 中长期计划
3.1 新奥集团的中长期计划为三年期滚动计划，是依据集团发展战略所确定的集团和成员企业未来三年的发展方向和目标计划。
3.2 中长期计划的内容和编制依据
3.2.1 中长期计划内容
三年计划通过年度计划逐步实现，并依据当年度市场的发展情况对三年计划进行年度调整。其主要内容包括：
(1) 企业产品（服务）发展方向和业务发展规模；
(2) 企业经营指标；
(3) 企业技术发展、技术改造方向；
(4) 企业管理水平的提高；
(5) 安全设施等生产（运营）条件的改造；
(6) 员工培训和队伍建设；
(7) 企业形象和企业文化建设。
3.2.2 编制中长期计划的主要依据：
集团发展战略；
市场需求预测；
国家产业政策；
企业经营管理水平、人力资源状况；
企业的生产技术条件或施工、运营能力；
国内外科学技术最新成就和发展趋势。
3.3 三年计划的制订本着远粗近细的原则。
3.4 中长期计划的制定步骤和程序
3.4.1 每年11月初，各成员企业依据自身的生产经营特点，对产品市场、业务发展等进行趋势性的调查，内容包括：前期、当期、后期连续三年的市场发展趋势、本行业国家产业政策与导向、市场总量、竞争对手的情况、自身可拓展的市场及预计的市场占有率等。在充分收集各种资料的基础上，进行未来三年的分析和预测，并提出本单位以第二年为起点的三年计划。
3.4.2 每年11月初，各职能部门依据归口本部门的专业发展状况、发展趋势、集团发展战略，制定以第二年为起点的、归口本部门的专业管理三年计划。
3.4.3 每年12月上旬，各成员企业、职能部门将本企业、本部门的三年计划报集团经济发展部审核、汇总并制订集团的三年计划。
12月末，经济发展部将集团三年计划提交集团企业执行委员会审议通过后，由集团公司总经理批准，颁布实施。
4 目标管理与年度经营管理计划
4.1 集团实施年度目标管理，通过目标责任书确定各单位年度经营管理目标。各单位年度计划是年度目标的具体化和实现目标的措施、方案。年度经营管理目标和年度经营管理计划是各单位全体员工在计划年度内的奋斗目标和行动纲领，是安排季度、月度计划的依据。
4.2 各成员企业年度经营管理计划的内容和编制依据
4.2.1 计划内容
年度经营总目标，如销售收入、成本、费用、利润总额、
技术质量、服务、安全、市场开拓等。
分项计划或专业计划（含财务预算）。
4.2.2 计划编制的主要依据
(1) 企业年度经营管理目标；
(2) 已签订的销售合同、预售合同、订单；
近期市场调查研究资料和预测资料，以及设备方面的情况
变化资料；
成员企业三年计划和各项技术经济指标、各种定额、技
术标准；
(5) 上年度经营计划编制、执行和调整的有关资料及其他统计
资料。
4.3 各成员企业年度经营管理计划的制订步骤和程序
4.3.1每年10月中旬开始，各成员企业依据自身的经营特点对产品市场、业务发展对象等进行广泛的调查，内容包括：过去三年内市场的发展状况、国家及行业政策与导向、市场总量、竞争对手的情况、自身可拓展的市场及预计的市场占有率等。在充分收集各种资料的基础上，进行下年度市场调研分析和销售预测，并提出本单位的市场预测分析报告。
4.3.2 每年10月下旬，对本年度目标计划执行情况进行认真分析、总结，并进行目标值测算
对本单位历年生产经营指标等数据资料进行统计分析和研
究。
依据市场预测等资料对本单位的产品销售与生产能力 业
务发展与施工能力、原材料供应与生产（施工、运营）、资
金使用等）进行分析和初步平衡。
进行下年度目标测算，初步提出本单位下年度经营管理目
标。
4.3.3 每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿， 连同调查、分析、预测报告一并提交经济发展部。
4.3.4 经济发展部依据集团发展战略、集团和成员企业中长期计划及对年度经营管理目标的分析、预测，在与各单位充分交换意见并基本取得一致的基础上，拟订年度经营管理目标。
4.3.5 11月中下旬，集团公司分行业（区）陆续与各成员企业进行下年度目标制订的交流，主要听取各成员企业关于市场调研、市场分析与经营管理目标的汇报，并结合经济发展部拟订的各成员企业的经营管理目标，初步确定各成员企业经营管理目标，经济发展部据此草拟目标责任书。
4.3.6 各单位依据经营管理目标工作会拟订的目标，按照“计划必须与目标相一致，预算必须与计划相一致”的原则，编制年度经营管理计划和财务预算，并于12月中旬分别提交经济发展部和财务部进行审核。年度计划必须分解到每一季度，其中第一季度计划应分解到每一月度。
4.3.7 每年1月初，集团公司召开年度经营计划工作会，听取集团和各单位经营管理计划和财务预算汇报，确定集团和各单位年度经营管理目标。
集团及其各成员企业依据会议精神，修改完善本单位的经营管理目标、计划和财务预算，于1月下旬报经济发展部和财务部。
4.3.8 经济发展部根据年度经营管理目标，确定各单位的目标责任书。目标责任书在年度总结表彰大会上，由集团公司总经理与各单位负责人签订。
4.4 各成员企业年度经营管理计划采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理统一领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，负责编制各专业计划，计划部门负责整理汇总和综合平衡，拟订年度计划，并上报下达。
4.5 指标管理原则
4.5.1 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现。
4.5.2 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
4.5.3 计划指标实行分级归口管理。集团级指标（总指标）由经济发展部负责汇总、平衡，成员企业的年度计划指标由经济发展部汇总、平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理。成员企业内部指标（分指标）由计划部门组织有关职能部门进行。班组级指标由班组长组织工作人员管理。
4.6 职能部门年度目标计划的制订步骤
4.6.1 每年10月下旬，各职能部门依据集团各成员企业的经营管理情况、集团发展战略，指导、督促成员企业制订归口本部门的专业管理计划。
4.6.2 每年11月上旬，各职能部门根据各成员企业上报的归口本部门的专业管理计划进行汇总整理，提出下年度各成员企业目标管理项目，制订详细的考核方法，于11月下旬报送经济发展部列入下年度目标责任书中作为对相关成员企业考核的依据。
4.6.3 每年12月上旬，各职能部门依据集团公司的经营管理现状和主业拓展计划，制订本部门的年度工作计划、年度费用预算并经主管领导审批后分别报经济发展部、财务部汇总，报请总经理批准后执行。
5 季度目标计划与月度计划
5.1 季度计划是年度计划的具体化，各单位依据年度计划、本季度计划执行情况、下季度的分析、预测，确定下季度计划目标。季度目标计划必须将季度目标分解落实到每一个月。
各成员企业提前两周开始制订季度目标计划，并于季度首月的1日与该月计划一同报经济发展部。
5.2 经济发展部对各单位的季度目标拥有审定权。各单位调整年度计划中的季度目标时，须与经济发展部协商，并报经济发展部审批，重大调整，由经济发展部审核并报集团公司总经理批准。
5.3 月度计划是具体实施计划，应尽可能详细、具体，具备可操作性。月度目标必须与季度计划相一致。职能部门月度计划必须获得主管领导认可，成员企业月度计划必须得到经济发展部认可。
5.4 月度计划的编制依据是:
(1) 目标责任书；
(2) 年度计划、季度计划；
(3) 市场情况；
(4) 其它有关资料。
5.5 成员企业月度计划编制程序
5.5.1 每月25日开始，由成员企业计划部门（计财部）牵头，各部门进行内部沟通，草拟下月计划（包括物资采购计划和资金计划），并由计划主管部门进行计划粗平衡后，编制综合计划。
5.5.2 月末最后一天，由主管领导召开计划协调会，平衡各部门的计划，各部门依据会议精神，对本部门的计划进行修订。
5.5.3 下月1日12：00前，各成员企业计划主管部门将综合经营计划报经济发展部，同时，各专业计划也分别上报集团公司有关职能部门。
6 计划调整
6.1 为维护计划的严肃性，各项计划一经确定，就必须严格执行，任何单位和个人均不得随意更改。杜绝个人臆断代替按计划行事的情况发生。
在计划执行过程中，计划执行者、上级领导、职能部门等应经常将实际与计划进行对比、分析，找差距、查原因（主观的或客观的），及时调整工作安排或计划实施措施，确保计划目标的完成。
6.2 为维护计划的严肃性，各项计划一般不得进行调整，确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可对计划指标进行局部调整；或因上半年实际完成超出计划较多，在保证全年目标实现的前提下，可在下半年计划中核减上半年计划的超额部分，但调整必须经上级归口部门和计划主管部门的审批。
6.2.1 各单位年度计划指标的调整，在进行半年考核时进行，由需要进行指标调整的单位提前两周提出书面申请和调整计划，说明调整理由，并和指标归口部门进行协商达成一致后，报经济发展部，经经济发展部审核后报集团公司总经理批准。重大调整报请总经理审核，总裁批准。
6.2.2 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
6.2.3 各成员企业季度目标计划、月度计划，原则上不予调整。
6.2.4 调整计划指标一律以书面批复为准，在接到书面批复之前，按原计划执行。
7 计划的监督、检查与考核
7.1 计划监督、检查是对计划执行过程进行监控、对出现偏差的问题进行分析、对实现目标的计划措施进行调整以及计划执行后的总体差异分析。体现计划对执行过程的控制和事后的分析。
计划执行后，计划执行部门和有关职能部门应依据统计资料、计划执行的实际情况等进行实际对比以及差异分析；并将其作为下一期计划制订的依据。
7.2 各成员企业各项计划实施的监督、检查、考核由各归口职能部门负责，经济发展部负责经营指标的考核和考核汇总，集团公司各职能部门负责管理指标的考核；成员企业内部分项计划实施的监督、检查、考核由成员企业的各归口职能部门负责，计划部门统一汇总；基层计划实施的监督、检查、考核由基层计划管理员负责。
7.3 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有效措施解决问题，以保证计划的顺利完成。
7.4 检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，以统计报表数为准。
7.5 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的标准为上一级部门批准或下达的计划数。实际完成与计划之间的误差应控制在一定范围之内，原则上年度计划必须完成，季度误差不超过30%，月度误差不超过20%。详见《新奥集团目标考核管理办法》。
8 罚则
各单位应严格按照本制度执行，如有违反本制度的，由计划主管部门在月度考核和年度考核时，按照《新奥集团目标考核管理办法》进行扣分。
9 附则
9.1 本制度的解释、修订权归集团公司经济发展部。
9.2 本制度由经济发展部负责监督实施。
9.3 本制度中的条款与此前下发的文件不一致的，以本制度为准。
9.4 本制度于2001年9月1日起实施，原《新奥集团计划管理制度》（试行）（制度编号：XA/ZD0302A-2000）同时废止。
