我国企业销售人员激励机制研究应用

成绩

成绩

江西财经大学

20XX～ 20XX年第 2 学期期末考试

论文题目 中国企业销售人员激励机制研究

--以华润雪花啤酒为例

课程编码 00L42 选课班 B02

课程名称 销售管理 任课老师 柯剑春

学 号 0140611 姓名 王志伟

学 院 工商管理学院

专 业 市场营销

考试时间 20XX年06月06日

江西财经大学20XX～20XX第 2 学期课程论文考试评分表

课程名称及代码：00L42 销售管理 提交时间： 20XX年 06月06日

学生姓名

王志伟

学号

0140611

成绩

学院

工商管理学院

任课老师

柯剑春

题 目

中国企业销售人员激励机制研究--以华润雪花啤酒为例

项目

评分点

评分理由

得分

选题

（10分）

价值性

难易度

符合课程专题；

立意新奇，角度独特，思想性突出。

论点

（15分）

明确性

新奇性

切题角度新奇，且有时代感。

论据

（30分）

阅读范围

调研观察

资料利用

分析推理

阅读范围广，概念清楚；

资料利用娴熟，引用合适；

条理清楚，逻辑性强。

结论

（15分）

合理性

说服力

结论合理，含有批判性，有很强说服力。

写作

（30分）

结构

表示

规范

结构完整，表示规范，有文采。

注：老师提供选题者，选题项不予评分

　　　　　　　　 任课老师： 柯剑春

目 录

TOC \o "1-2" \u 摘要 1

关键词 1

一、绪论

二、激励机制理论综述 2

2.1、激励理论 2

2.2、对激励理论认识 2

2.2.1、马斯洛需求层次理论 2

2.2.2、赫兹泊格（F.Herzbong）双原因理论 3

2.2.3、销售人员薪酬体系 4

2.3、激励机制概念及内容 5

三、华润雪花啤酒销售人员销售人员激励机制 6

3.1、销售人员对企业发展影响分析 6

3.2、企业销售人员激励机制现实状况分析 7

四、华润雪花啤酒销售人员激励机制案例分析及优化提议

4.1、现行销售人员激励机制存在关键问题 7

4.2、销售人员激励机制优化提议 8

五、总结 13

[参考文件] 14

摘 要

伴随中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程加紧，采取销售人员激励机制提升企业关键竞争力已成为当今中国企业必需选择。本文经过研究分析中国企业销售人员激励及激励机制，能够看出在经济高速发展形势下，企业经过制订并实施有效销售人员激励机制，才能吸引人才，充足发挥销售人员工作主动性和发明性，使企业立于不败之地。也说明了中国企业激励机制必需伴随经营环境改变做出对应调整，本文依据激励理论以华润雪花啤酒为例、分析了中国企业现行激励机制存在问题，指出了其原因所在，并提出了其调整策略。

关键词：销售管理；激励机制

一、绪论

研究背景及意义

20世纪初，美国心里学家詹姆斯提出了相关动机理论，现代心理学家更深入研究，把需要、内驱力和目标相结合，组成了动机激发完整过程。以后，大量激励理论从不一样角度被提出来。而伴随市场日益成熟和消费者观念改变，激励理论在实践中不停丰富和发展。现在，激励机制在企业销售管理中也起着关键作用，合适利用激励机制有利于激发销售人员工作热情，调动销售人员主动性和发明性，使销售人员努力去完成组织确定任务。而华润雪花啤酒苏州分企业于正式成立以来，快速走红市场，受到消费者普遍认可。为了提升销量，发明愈加好利润，销售人员在本企业起着关键作用，所以，留住并保持优异销售人员，使之愈加全身心投入工作当中，正确有效激励机制起着至关关键作用，激励方案发展也成为了重中之重。

二、激励机制理论综述

2.1、激励理论

所谓激励，就是指管理者经过多种关系去激发大家奋起精神，使人产生一股内在动力。激励目标在于调动大家主动性、发明性、主动性。

　[1]

有被激励人是激励里最关键特点。被激励人有从事某种活动内在愿望和动机，而产生这种动机原因是需要；人被激励动机强弱，即主动性高低是一个内在变量，不是固定不变，主动性是大家直接看不见、听不到，只能从观察出主动性所推进而表现出来行为和工作绩效上来判定。需要、驱动、动机和目标异向行为组成了激励基础组成原因。需求是任何行为受激励前提，需求还必需对它有欲望大家所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻一组目标。

行为科学家在对销售人员激励调查中证实，认为企业在激发销售人员动力方面存在很大潜力。哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发觉，按时计酬销售人员通常仅需发挥潜力20%-30%就能保住饭碗，但在良好激励环境中，一样人可发挥出潜能80%-90%。[2]这里，其中差距系激励作用所致。

2.2、对激励理论认识

2.2.1 、马斯洛需求层次理论

亚伯拉罕?马斯洛在20世纪40年代依据人基础需要按其产生前后次序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。人类需要是以层次出现并呈阶梯形逐层上升。图1所表示。当较低层次需要得到满足时，它就失去了对行为激励作用，用追求更高一层次需要满足就成为激励其行为驱动力。所以企业组织领导者和管理者必需因人因情况善于利用马斯洛“需求层次理论”来科学分析各自需要，方便利用有效不一样激励方法来激励不一样销售人员。这么人需要就能够依五种需要由低向高发展。

图1 马斯洛需求层次

2.2、赫兹伯格(F.Herzbeng)“双原因论”

费里德里克?赫兹伯格（Frederick Herzberg）是一位心理学家，在1950年，经过研究她发觉，使销售人员感到满意全部是包含到相关工作本身或工作内容方面原因；而使她们不满则全部是属于相关工作环境或工作关系方面东西。她把前者叫做激励原因，后者称为保健原因。在此基础上，她提出了双原因理论，也称为激励?保健理论（Motivation-hygiene theory）。所谓保健原因，是指类似于卫生保健对身体所起作用那些原因。它们不能直接起到激励作用，仅能预防销售人员不满。当保健原因（单位管理和政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于销售人员能够接收程度时,就会引发销售人员对工作不满；当保健原因改善时，销售人员不满就会消除，但不会造成主动后果，最多只是处于一个既非满意又非不满意中性状态。只有激励原因才能产生使销售人员满意主动效果。属于激励原因有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。

赫兹伯格认为，作为管理者，首先必需确保销售人员在保健原因方面得到满足，要给职员提供合适工资和安全，要改善她们工作环境和条件；对销售人员监督要能为她们所接收，不然就会引发销售人员不满。不过，即使是满足了上述条件，也并不能产生激励效果。[3]

保健原因(外在原因)

激励原因(内在原因)

企业政策和行政管理

技术监督系统

和上级主管之间人事关系

和同级之间人事关系

工作环境和条件

薪金

职务、地位

工作安全感

工作上成就感

工作中得到认可和赞赏

工作本身挑战性和爱好

工作职务上责任感

工作发展前途

个人成长、晋升机会

表1 激励和保健两原因具体内容

2.2.3、销售人员薪酬体系

销售人员激励机制关键应该是薪酬激励，即经过设计科学、合理、公平薪酬制度，实现薪酬激励效能最大化。薪酬不仅仅是销售人员劳动所得，它在一定程度上代表着她们本身价值、个人能力、品行和发展前景。

　[4]物质激励是最基础激励方法,是市场经济规律本质要求所在,也符合国际通例。人力资本物质激励关键表现在人力资本酬劳上。人力资本酬劳确实定不仅要考虑其目前投入，还应该考虑过去酬劳和投入、其它能够比较对象酬劳和投入。另外，人力资本酬劳确实定需要和企业发展预期结果挂钩，经过预期酬劳激励约束人力资本行为。[5]研究结果表明，绝大多数管理人员和很多销售人员认为工作绩效水平应该是决定工资增加最关键原因，而且根据工作绩效支付酬劳做法也确实起到了提升工作绩效作用。

(1)薪酬结构和薪酬设计

薪酬制度，通常而言包含固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。[6]

通常来说，需要从三个方面对岗位进行评定：岗位对知识技能要求；岗位对处理问题能力要求；岗位负担责任大小。管理部门利用分析结果确定薪

酬差异范围，并设置岗位薪酬等级阶梯。内部公平隐含意义之一，就是岗位之间薪酬差距要表现出来。

企业制订固定薪酬时也需要考虑外部公平问题，即薪酬是否含有市场竞争力。首先，企业各岗位薪酬等级需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下，企业能招到适宜人才；其次，应该时时了解竞争对手薪酬改变情况，以确保企业薪酬水平保持动态竞争力。福利是薪酬体系必需补充，能有效缓冲销售人员对固定薪酬和业绩薪酬相对不满。

(2)销售人员发展和薪酬关系

合理薪酬体系要能推进销售人员薪酬水平不停上升。管理部门必需明确不一样岗位职业发展路线，完善培训制度，为销售人员提供竞争上岗或深入提升机会。将对薪酬期望和本身职业发展结合起来，从而实现最大激励效果。从心理学角度来说，薪酬是销售人员和企业之间一个心理契约，这种契约经过销售人员对薪酬情况感知而影响销售人员工作行为、工作状态和工作绩效，产生激励作用。[7] 企业也要常常培训销售人员，使她们技能深入提升，也有利于销售人员产生主动性。

2.3、激励机制概念及内容

激励机制，指组织系统中激励主体经过激励原因或激励手段和激励客体之间相互作用关系总和，也是企业激励内在关系结构、运行方法和发展演变规律总和。[8]激励机制所包含内容及其广泛，现有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、推行社会管理职能政府、小区公众等对企业激励。消费者对企业含有巨大激励作用，消费者购置行为实际上就是一个“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品含有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府政策效应就是经过对企业行为刺激和制约来发挥作用。小区公众对企业也有激励作用，小区公众对企业态度也是推进活阻碍企业发展力量。内部激励机制是指对企业本身包含经营者和销售人员激励。[9]本文是从销售管理角度来叙述，关键是指企业内部激励机制。对于企业内部激励机制，关键包含物资激励和精神激励。

三、华润雪花啤酒销售人员激励机制现实状况

20XX年元旦节后第一天，华润雪花啤酒辽宁区域企业市场部何经理坐在办公桌前，查看20XX年度销售报表。20XX年企业销售收入达15亿元，辽宁区域市场拥有率近70%，企业正在步入一个高速发展时期，照此情形发展，20XX年企业营业收入有可能达成17－18亿元，发展前景乐观。同时她也看到了一份由人事部门做销售人员满意度年底调查表，调查表分为多个部分：职员对薪资福利满意度、对个人职业生涯发展计划满意度、对知识及多种资源可取得性满意度等等。当看到最终总结结果时，何经理眉头紧锁。表上反应出，现在职员对职业生涯发展计划满意度仅为45分（总分100分），而和此相连是部门内高得惊人人才流失率——40％。何总意识到现在企业人员激励方法仍不能处理因为晋升机会少而产生职员流失问题，这个问题假如不能妥善处理，将有更多职员流失到竞争对手企业里去，这将严重影响到企业未来发展。

职位升迁不足引发职员流失问题

从20XX年开始，企业进入了快速发展轨道，营业收入以几何级数速度递增。到20XX年，年营业收入达15亿元，市场拥有率为70％，企业组织结构也发展到现在12个部门，30个科室，公平竞争机制、较大发展空间和良好行业前景吸引了一大批年轻有为人才。企业现在共有职员620名，平均年纪30岁，80％以上职员为本科学历。企业发展为职员施展个人才华提供了一个良好大舞台，几年时间里，企业涌现出一大批能力出色职员。企业主动落实“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业中干部提拔老框框，不管资排辈、不重视职称、年纪等原因，而是看着工作能力和工作绩效。企业成立以来，共提拔了科级以上干部80名，职员薪资也提升了很多，依一样学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行对企业也刮目相看，认为该企业管理水平高、管理机制好、职员素质强。

20XX年年底，就在企业快速发展上升、外界对企业赞誉不绝时候，企业在职员激励方面问题浮出水面。20XX年十二个月企业就有35％职员跳槽到其它竞争对手那里，究其原因，关键是因为企业组织结构相对稳定，各个部门、科室职务几乎已经没有空缺，职员已经没有什么发展空间。既然机遇和空间很小，工作热情怎能提升、工作质量又怎样保障呢？很多职员开始有怨言和怨气，工作没有以前那么主动主动。而行业竞争又如此猛烈和残酷。当这一问题产生后，很多职员立即被竞争对手挖走了，吸引她们跳槽条件就是会给她们提供良好升迁机会。

何经理见解

何经理曾就企业出现问题进行调查。在对问题进行了缜密思索后，何经理认为关键包含以下多个方面。

职员对企业激励方法认识

以最基础激励原因——薪资来讲，企业给每位职员开出薪资全部是比较优厚，高于同业也高于市场，这是基于企业良好发展给每位职员工作最实际肯定。而职员对薪资认识偏差在于：即使大家薪资全部比较高，但也不满意，人人全部在想假如我工资比她高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。所以，职员很期望经过职位升迁来提升自己薪资档次，取得较高个人成就感。

不过，职员没有这么想过：首先，自己能力是否已经达成了高一级薪资水平；其次，假如自己当初选择不是中源企业，而是同行业其它企业，能够拿到今天薪资吗？同时职员也没有想到，企业形象提升也是职员个人价值提升。当职员所在企业成为行业领先者时，其它企业就会对企业职员刮目相看，无形中提升了职员在外求职价码。

职员对发展机遇和空间了解

并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、取得发展空间。实际上，从根本上来说，个人发展机遇或空间并不是基于职务、薪资，而是基于本身价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够知识和技巧，是否进行了有效工作总结和经验积累，这才是个人价值提升最好方法。只要个人价值不停提升，发展机遇和空间根本不是问题。

考虑再三以后，何总拿起电话打给人事部经理，准备讨论怎样处理部门这场危机。

四、华润雪花啤酒销售人员激励机制案例分析及优化提议

4.1、现行销售人员激励机制存在关键问题

华润雪花啤酒拥有一支优异销售团体，不过人员流动性大问题还是没有根本处理。笔者结合实习经历谈华润雪花啤酒销售人员激励机制存在问题及提议。

关键存在问题有：

1．激励方法单一。物理激励作为关键模式。[11] 企业在物质激励中为了避免矛盾实施不偏不倚标准，极大地抹杀了销售人员主动性，因为这种平均主义分配方法很不利于培养销售人员创新精神，平均等于无激励。实际上人类不仅有物质上需要，更有精神方面需要，美国管理学家皮特（Tom　Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额奖金会使大家相互封锁消息，影响工作正常开展，整个社会风气就不会正。” 但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，花费不少，而预期目标并未达成，职员主动性不高，反倒贻误了组织发展契机。

2．激励机制是一个永远开放系统，伴随时代、环境、市场形势改变而不停改变。因为对销售人员激励原因不仅包含工资、奖金，也包含机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人需求是实现自我价值。每个阶段追求全部会有所不一样，这就要求企业建立一套多层次、多跑道激励机制。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这么才能使销售人员真正能安心在最适合她岗位上工作。

3．销售人员个人发展比较盲目。关键是对销售人员培养和发展缺乏有效计划和方法，极少依据销售人员实际需求设计激励方案。

4．销售领导人缺乏表率作用，太过于口头或书面任务部署，没有实际行动，说服力不够。

5．企业薪酬设计过于单一，基础靠工资和通讯费组成，缺乏绩效奖金和分成。现阶段，华润雪花啤酒销售人员分配基础上还是以职务、岗位为关键依据，像销售经理、主管、销售代表、推广，难以表现按贡献大小实施收入分配标准，造成激励对象缺位，是骨干人员难以得到真正激励。

6．企业有时会盲目标追求激励机制，缺乏约束，使得激励机制没有得到最有效发挥。

4.2、销售人员激励机制优化提议

1.坚持物质激励和精神激励相结合

物质激励是指经过物质刺激手段，激励职职员作。[12]比如：制订合理工资、薪金制度、改善福利设施待遇，给做出优异成绩销售人员晋级、奖金、奖品、额外酬劳等实际利益，以此来调动销售人员主动性。物质激励往往和目标激励联络起来利用。精神激励是指经过满足人心理方面、精神方面需要，以激发人主动性。比如：理想、道德、价值观、荣誉、信任、尊重、友谊、归属感、旺盛士气、多种文化娱乐活动等。给做出优异成绩销售人员以表彰，颁发奖状、奖旗、授予称号等，以此来激励销售人员上进。[13]它关键表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类第一需要，是大家从事一切社会活动基础动因。所以，物质激励是激励关键模式，也是现在中国企业内部使用得很普遍一个激励模式。理想激励方法是在全方面了解销售人员内在心理需要及公平公正基础上，将货币性激励和非货币性激励相结合，针对销售人员最强烈欲望反复施用，经过影响销售人员“预期”、“效价”，不停强化销售人员行为动机，从而达成企业、销售人员双赢目标。[14]伴随中国改革开放深入发展和市场经济逐步确立，“金钱是万能”思想在相当一部分人头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职员主动性。

怎样将二者有效结合呢？需注意以下多个方面：

（1）创建适合企业特点企业文化?

管理在一定程度上就是用一定文化塑造人，企业文化是人力资源管理中一个关键机制，只有当企业文化能够真正融入每个销售人员个人价值观时，她们才能把企业目标当成自己奋斗目标，所以要建立友好共同文化和人际关系；培养企业关键价值观和伦理道德观；营造一个人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。?

(2)制订正确、公平激励机制?

全部制度建立全部应该在公开公正标准下进行，要在广泛征求销售人员意见基础上出台一套大多数人认可制度，而且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度实施并长久坚持；其次要和考评制度结合起来，这么能激发销售人员竞争意识，使这种外部推进力量转化成一个自我努力工作动力，充足发挥人潜能；最终是在制订制度是要表现科学性，也就是做到工作细化，企业必需系统地分析、搜集和激励相关信息，全方面了解销售人员需求和工作质量好坏，不停地依据情况改变制订出对应政策。[15]?

(3)多个激励机制综合利用?

依据本企业特点，采取不一样激励机制，第一个工作激励，尽可能把销售人员放在她所适合位置上，并在可能条件下轮换一下工作以增加销售人员新奇感，从而给予工作以更大挑战性，培养销售人员对工作热情和主动性，日本著名企业家稻山嘉宽在回复“工作酬劳是什么”时指出“工作酬劳就是工作本身”，可见工作激励在激发销售人员主动性方面发挥着关键作用；[16]第二种参与激励，经过参与，形成销售人员对企业归属感、认同感，能够深入满足自尊和自我实现需要。我企业现在关键经过“职代会”中代表参与企业决议和管理，这种方法是较为普遍。但“职代会”现在存在一个流于形式，起不到应有作用现象，所以仍有待深入完善和健全。第三种荣誉激励，荣誉是众人或组织对个体或群体高尚评价，是满足大家自尊需要，激发大家奋力进取关键手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。企业能够经过文件通报、信息、会议和网络等宣传媒介，对销售人员优异事迹进行表彰，从而达成弘扬正气，在企业内部形成一个奋发向上，你追我赶良好气氛。这一激励方法有效地利用了销售人员荣誉需求，取得了良好激励效果。[17]实际上激励方法多个多样，关键是采取适合本企业背景和特色方法，而且制订出对应制度，创建合理企业文化，这么综合利用不一样种类激励方法，就一定能够激发出销售人员主动性和发明性，使企业得到深入发展。

2.多跑道、多层次激励机制建立和实施

把参与激励，关爱激励、情感激励、上进激励多方面结合，充足调动企业销售人员主动性和发明性。80年代企业关键重视培养销售人员集体主义精神，并意在满足销售人员物质生活；而进入90年代以后，就不仅仅是对物质要求更为强烈，并开始有了很强自我意识，从这些特点出发，就应该制订新、合理、有效激励方案，那就是多一点空间、多一点措施，依据企业发展特点激励多条跑道：比如让有突出业绩业务人员和销售人员工资和奖金比她们上司还高很多，这么就使她们能安心现有工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，她们也不再认为只有做官才能表现价值，因为做一名成功销售员一样能够表现出自己价值，这么她们就把全部精力和才华全部投入到最适合自己工作中去，从而发明出最大工作效益和业绩。其次是要想措施了解销售人员需要是什么，分清哪些是合理和不合理；哪些是关键和次要；哪些是现在能够满足和是以后努力才能做到，总而言之激励机制关键是把激励手段、方法和激励目标相结合，从而达成激励手段和效果一致性。而她们所采取激励手段是灵活多样，是依据不一样工作、不一样人，不一样情况制订出不一样制度，而决不能是一个制度从一而终。[18]

3.依据销售人员个体差异，实施差异激励?

激励目标是为了提升销售人职员作主动性，不管是什么类型销售人员，她或多或少全部有着被认可需要。企业不仅要了解销售人员共性，而且必需清除每个销售人员独特个性。针对她们最迫切需要进行激励。那么影响工作主动性关键原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、酬劳福利和工作环境，而且这些原因对于不一样企业所产生影响排序也不一样，如表2?

国外企业

国有企业

中外合资企业

成就

公平和发展

成就和认可

认可

认可

企业发展

工作吸引力

工作条件

工作激励

责任

酬劳

人际关系

发展

人际关系

基础需求

责任

领导作风

福利酬劳

基础需求

自主

表2 不一样原因对不一样类型企业影响力排序

由此可见，企业要依据不一样类型和特点制订激励制度，而且在制订激励机制时一定要考虑到个体差异：比如女性销售人员相对而言对酬劳更为看重，而男性则更重视企业和本身发展；在年纪方面也有差异，通常20-30岁之间销售人员自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，所以“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间销售人员则因为家庭等原因比较安于现实状况，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历人通常更重视自我价值实现，既包含物质利益方面，但她们更看重是精神方面满足，比如工作环境、工作爱好、工作条件等，这是因为她们在基础需求能够得到保障基础上而追求精神层次满足，而学历相对较低人则首要重视是基础需求满足；在职务方面，管理人员和通常销售人员之间需求也有不一样，所以企业在制订激励机制时一定要考虑到企业特点和销售人员个体差异，这么才能收到最大激励效力。[19]?

4.规范领导人行为?

领导人行为对激励制度成败至关关键，首先要做到本身廉洁，不要因为自己多拿多占而对销售人员产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要常常和销售人员进行沟通，尊重支持下属，对销售人员所做出成绩要尽可能表彰，心理学表明人在受到表彰时工作态度心里全部会有提升，在企业中建立以人为本管理思想，为销售人员发明良好工作环境，最终是领导人要为销售人员做出楷模，即经过展示自己工作技术、管理艺术、办事能力和良好职业意识，培养下属对自己尊敬，从而增加企业凝聚力。

5.合理薪酬设计

依据心理学研究，金钱只是大家众多需求中一个。不过作为人最基础生活资料，相对于众多现代化激励手段（如工作丰富化），钱无疑还是最关键激励原因。所以制订令销售人员满意薪酬福利制度，才能确保销售人员对工作投入，这也是其它激励方法得以开展基础所在。[20]不再是固定工资，增加奖金、福利和保险。在薪酬+通讯补助基础上设置季度奖金、年度奖金、业绩奖，而且采取递增方法设置奖金。还可设置提议奖、节省奖、特殊贡献奖等，加强销售人员和企业联络，使她们更关心企业。福利和保险有时比高工资更能吸引优异销售人员，提升销售人员士气，增强企业凝聚力。提议以下基础薪资结构,薪资结构=岗位工资+绩效奖金+电话补助

岗位

区域经理

业务主管

业务代表

职员

等级

一级

二级

一级

二级

一级

二级

基础月资

3000

2800

20XX

1800

1200

1000

1200

绩效奖金

20XX

20XX

1500

1500

600

600

600

月电话费

500

500

300

300

150

150

0

备注：

表3 薪资结构

6.激励和约束并用

企业在建立良好激励机制基础上，一定要形成有效约束机制，激励是约束中激励，是基于责任激励，激励和约束是有机结合。约束机制含有权威性，全体销售人员必需人人遵守。

即使激励机制在中国利用还未成熟，不过伴随企业对销售人员流动性重视，相信中国企业激励机制一定能逐步完善，很快未来一定能够建立一套实用有效激励制度，确保销售人员忠诚度。

五、总结

激励机制在中国已经引发了广泛关注，愈加人性化方法才能真正对企业起到关键作用。经过分析总结，企业单用物质激励不一定能起作用，必需把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大销售人员主动性。管理人员要重视和销售人员情感交流，使销售人员真正在企业工作得到心理满足和价值表现。当然在激励中也不能忘记对管理层激励，销售是一个团体，不能忽略任何一方。

参考文件

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