赛奥健身俱乐部前台部流程管理守则.doc
时间：2021-01-28 11:07:42 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
赛奥健身俱乐部前台部流程管理制度1
赛奥健身俱乐部前台部流程管理制度
第一章总则
第一条制定目的：为加强俱乐部前台接待部的管理，明确前台部的工作职能与流程，以及前台人员的福利待遇与处罚条例，使俱乐部前台管理工作有章可循，特制定本制度。
第二条适用范围：本制度适用俱乐部前台接待部所有职员。
第三条除遵照国家有关法律规定外，俱乐部的前台管理均依本制度规定办理。
第二章前台部工作权限与工作内容
第一条前台部的工作职能
客服部主管
1.外场教练的签到与统计
2.水吧帐目管理
3.每天工作的检查，收据的检查
4.男女浴室的流动柜的租用与检查，租用日期的监督
5.会员的进出问题，员工的空岗问题
6.会员的投诉问题
7.俱乐部制度的监管
8.前台级别考核
9.会员资料的整理与检查
10. 每月月工作计划与月工作总结
第二条经理与店长，应负责监督前台部工作质量，正确指导工作方向，与主管共同商议与制定销售方案与计划（或由主管制定，经理及店长审批）
第三条前台工作流程
一：早班前台工作流程
1.在8：30之前换好工装，然后打卡打扫卫生查看交接本
2.检查浴室的流动更衣柜是否清理，有无热水
3.8：45在岗位站好
4.检查租柜是否有会员到期
5.8：57打开背景音乐，检查麦克
6.9：00广播晨语。如无会员，则第一个会员进入会所后广播晨语
7.检查卡交接本，卡剩不多时，要提前上报取卡
8.每节课程要提前十分钟做课前提示。（广播两遍）
9.早班一个人时，如要去洗手间，可让教练顶替一会
10. 中午吃饭时要等到晚班人员到岗后才可离开
11 .准备耳麦，负责中午教练的签到
12. 负责水吧的物品出售
二：晚班前台工作流程
1.下午在一点之前换好工装，然后打卡看交接本
2.与前台早班人员做交接（卡，钱箱）
3.晚上的课程及临时通知要及时的对会员进行告知。
4.20：00结帐，写日报表
5.20：30前上交日报表，前台保留一份
6.20：45广播送宾语，要提醒会员将流动更衣柜中的物品带离更衣柜。督促保洁打扫更衣柜。要对未清
理物品的衣柜进行处理
7.将会员没有取走的物品进行清理
8.晚20:50左右要打扫前台卫生，将前台的物品摆放整齐
9.微笑之星在20:50~21:00站在门口做十分钟送宾（欢迎下次光临，慢走）
10.最后检查电源总闸是否关掉。然后打卡，方可下班
三：前台工作流程
1. 如捡到物品，前台人员要登到失物招领本上，将拾物人和物品等资料写清楚。认领时要让失物者签字
2. 前台不允许16岁以下儿童进入本俱乐部
3. 会员到俱乐部要刷卡进入，如是非会员要找会籍顾问带才能进入
4. 来访人员要先做来访登记，找轮排人员带才能进入
5. 电话来访，要询问对方的电话姓名,之后找轮排人员，将电话交给轮排人员，让其将电话回打
6. 前台人员只可以一个人去用餐，去之前要到进行打卡，回来时也要打卡
7. 背景音乐不能间断
8. 前台不得空岗
9. 每天要将教练的耳麦充好电
10.前台每天还起到监督教练签到的作用，教练上课的时间）
11.前台不允许放任何员工及会员的物品
四：前台考勤制度：
早班：8：30——18：30
晚班：12：00——21:：00
赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方
案1
本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案
第一章并购企业信息化整合目标及原则
1.1 总体目标
在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。
1.2 具体目标
1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。
2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团
成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。
1.3 整合原则
1、总部主导原则
并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。
2、规范遵照原则
未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。
3、资产保护最大化原则
在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。
4、可持续发展原则
在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。
5、业务、管理驱动原则
要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。
第二章并购企业信息化整合难点及风险
2.1并购重组后信息化建设的难点
1、信息化系统的全面推广具有难度
被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。
2、规模化造成的管控能力降低
企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。同时，延伸的管理链条涉及更多的部门协同需求，增加了管理的困难。其次，在财务方面，随着管理规模的扩大而审批反映的缓慢，导致可能的业务机会的丧失，若被迫采取松散的管理模式，财务风险将剧增。在涉及并购企业的IT支撑系统时应该充分考虑相
关需求和面临的问题，采取有效的IT模式，让IT系统真正的满足并购后的企业需要。
3、IT资产保护和无缝整合的困难
在IT整合时候，必然面临着对原有系统和基础设施的取舍问题。将原有IT系统整体保留进行整合将最大程度保护原有IT 投资，然而这表面上最合理的方式却往往不能实施。由于原有系统和新的系统往往不是相同的系统构架，要进行异构系统的整合面临着巨大的困难。一般采取的做法是对原有系统进行取舍，这就需要项目负责人有丰富的经验和前瞻性的眼光，熟悉IT系统和企业的业务需求，对原有IT系统进行合理的保留和舍弃。
另一个问题是IT建设时的无缝整合问题。在保留部分原有系统的情况下，必然还是要面临如何将该部分整合进新系统的问题。原有系统有自身的架构、编码特点，将数据格式等相关标准与新系统统一存在着巨大的工作量。这同样是企业CIO面临的一个重大难点。
2.2并购重组后信息化建设的风险
1、切换阶段要“快准稳”，避免出现“断流”的问题，避免对企业整体业务流程造成中断的风险
IT系统的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时间点的选择与实际操作很重要，是系统切换成败的关键点。企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。
如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，要考虑到
切换时刻开始时，系统中的未结单据如何按照新的业务逻辑运行，因为这些卡在业务流程中间的单据，如果处理不好将造成业务数据的流失。系统切换的时间点也要巧妙选择。要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，如可以考虑业务淡季和休息日。还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。
切换中的技术风险也可能造成业务中断，因此要关注每一个小细节，避免遗漏所导致的系统死机。因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。
2、要注重IT整合后的优化，避免并购后重组起来的公司整体的IT能力下降的风险
跟所有管理活动一样，IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长久稳步发展。
IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案，提升整合后IT系统的整体能力。
其次，在优化阶段通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制，获得准确及时的数据和有效的过程控制。信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在严密管理和业务灵活之间寻求平衡。
3、注重IT文化融合，避免IT部门与其它部门“矛盾冲突”
首先，在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到人员裁减、文化冲突和利益冲突。冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组，必定会涉及到各个企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？各个IT部门如何改革？IT人员如何裁减？各个IT团队的利益又该如何去协调？如何权衡这些问题，如果安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等风险。
其次，被收购企业的文化理念如何融和。不同的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，不可避免将会产生矛盾与冲突，尤其是跨国并购。因此，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，这将是一个难以解决的“政治问题”。
每个部门包括IT部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。在IT系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。
第三章并购企业信息化重组方案
图1 并购企业信息化整合建设路线图
根据大型企业信息化并购整合经验，赛迪顾问认为：并购企业信息化整合工作必须经历“资产调查—方案设计—整合实施”
全过程，而这一过程需要通过六个阶段的工作完成，分别是：信息化整合组织构建阶段；
并购企业IT资产调查阶段；
资产适应性分析阶段；
整合技术方案制定阶段；
信息化整合方案实施阶段；
信息化整合效果后评估阶段。
3.1信息化整合组织构建
为保证并购企业信息化整合建设顺利开展，必须在建设之初，便确立完善的信息化整合项目管理体系架构，明确组织内各团队职责定位。
