[人力一级考试论文] 人力资源二级考试论文
时间：2019-03-10 18:06:22 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
人力资源管理是指为达到机构的目标而评估对人力资源的需求,找到合适的人员来满足这种需求,并且通过提供恰当的激励机制和工作环境,使每一个雇员发挥出最大的潜力。下文是小编为大家搜集整理的关于人力一级考试论文的内容，欢迎大家阅读参考!
人力一级考试论文篇1
浅议民营企业人力资源管理问题和对策
改革开放以来，随着社会主义经济市场化发展，民营企业抓住了时代的时机于市场经济和计划经济的夹缝中迅速崛起，对我国的经济发展的推动起了不可替代的作用，不仅促进了我国的社会主义市场经济体制改革，还满足了人们日益增长的物质需求，而且提供了更多的就业岗位，大大缓解了就业困难的局面，有利于社会稳定经济发展。
经济全球化不仅带来了机会，相伴的是激烈的竞争，然而一切竞争归根到底都是人才的竞争，企业的竞争也是如此，现在的中国民营企业与国有企业及其他三资企业相比，资金及其他的资源占有都不处于优势地位，民营企业要想在这样的境遇下在中国经济中占有自己的一席之地，必须加深对人力资源管理的研究，根据自身实际情况和经济环境有效地组织管理人力资源，这才可使民营企业效率和竞争力大大提升，随着民营企业的发展，其自身的人力资源管理制度也在不断完善并且规范化，但仍有一些问题制约了企业的发展，本文旨在概况分析现在民营企业人力动性，也无法有效协调人力和企业其他资源的配置问题，从而会逐渐致使企业瘫痪甚至破产。
一、民营企业人力资源管理中存在的问题
(一)人力资源管理的含义
人力资源是资源中最具灵活性且最重要的一种，是可以推动企业发展的劳动者的所有能力的总和，随着社会进步和经济发展，人力资源的重要性渐渐受到更多人的重视，人力资源的管理也不断走向科学化和规范化。
人力资源的管理指企业对其所拥有的人力资源进行科学合理的整合组织和领导，协调人力和物力的配比，不但可以发掘人的潜力和积极性，也充分利用物力的价值。人力资源管理也主要划分成宏观与微观层面。宏观人力资源管理是指国家或地区通过制定相关政策、法律法规体系，为人力资源的形成和开发利用提供必要条件，使人力资源的形成与开发利用和社会的发展相协调。微观人力资源管理指企业对它所有的人力资源进行开发和利用的管理。本文所讨论的主要是微观层面上民营企业的人力资源管理。
(二)民营企业人力资源管理中存在的问题
1.对人力资源管理的认识不充分。有些民营企业领导者还没有科学地认识人力资源管理这个概念及其深层含义，甚至仍有不少企业认为人力资源管理就是人事管理，不能将人才视为企业最重要的资源来科学有效地进行管理和分配，忽视了人力资源管理对企业竞争力提升的重要性，同时由于中国的人口众多，且有不少人都没有稳定工作，使得民营企业的招聘格外轻松，从而助长了企业对人力资源管理的忽视，制约了企业本身的发展。
2.家族式管理致使人才能力受限。家族式管理是我国民营企业最大的特点，调查显示，绝大多数民营企业对财务的管控都是由自己的亲人来完成，管理层中有很大比例是自己亲人或是自己熟知的人，虽手握实权，但从其自身素质和管理才能来看，并不能充分发挥自己的职能，有效地管理公司事务，完成公司重要的决策，这种管理体制使企业的人力资源处于封闭的状态，阻断了将有能力的人才引进企业的路径，而公司现有职员中拥有能力的人往往没有实行的权利，从而导致人才能力发挥受限。
3.组织结构不清晰，职责模糊。民营企业在起步建立初始阶段因为规模尚小、人员短缺，机构设置不能全面覆盖。企业内部的组织关系建立在员工与民营企业创始人信任关系的基础上，一人多岗，没有科学的明确的职责分配和岗位结构的划分，也没有专门的人力资源管理部门，本该拥有的职能只能由总经理来行使，这使得总经理以自己为中心，难调动员工积极性，影响企业运转效率。
甚至有些人因为成本问题而肆意减少必要的岗位设置，以期达到利润最大化，使得人员精力分配不均，只能着眼于有形可见的行政事务上，工作范围大大缩水，对于人力资源管理造成了忽视。随着企业规模扩大，企业分工细化，问题便会更加棘手，企业管理运转不灵，难以组织调集并充分发挥人力资源的能动性，也无法有效协调人力和企业其他资源的配置问题，从而会逐渐致使企业瘫痪甚至破产。
4.薪酬管理体系不健全，激励体制单一。首先，目前我国大多数民营企业采用协议工资制，即员工工资由双方在员工入职时商讨定夺，没有科学合理的薪酬标准，没法完成对员工效益的合理量化，导致员工薪酬与工作实绩没有实际联系。虽然有些民营企业已经引入了薪酬管理制度和考核体系，但由于企业老板和管理者的素质观念，这些管理制度和考核体系都只是一纸文书，而且有些现行的考核体系的指标与本企业的实际运行状况并不相符，无法真正实施员工薪金的评估与考核[3]。
其次，大部分的民营企业的人力资源管理仍片面的执行为人事管理，只强调企业的管理体系和程序，忽略了健全有效的企业激励机制。多数的中小民营企业对职员的激励形式主要体现出为用物质激励来调动工作热情，没有考虑到对员工的精神方面的激励，忽视了感情投资的重要性，员工对自己工作的企业没有归属感，从而使企业没有形成凝聚力。
5.缺乏科学的人才培养，晋升空间小。人力资源不同于物质资源的地方在于其可再开发并且持久可使用性，有的民营企业仅将人力资源作为固定资产，没有充分认识人才的重要性，没有意识到人才有更多的可发掘性，忽视了对员工能力的培训，仅将培训资金作为徒增的成本，而没有将其作为一种长远的投资。即使有的企业也意识到对人才的培养，但不懂得科学开发人力资源的方法，并没有组织科学且有系统的培训，或者是只流于形式的培训，没有达到所预期的效果。 前面提到因为很多民营企业仍是家族式管理的企业，企业管理决策层虽已经引进了人才，但缘于其管理制度对外来人才的排斥性，以及企业老板任人唯亲观念的束缚，使得人才的晋升机会不能和自身能力和自己的工作成果成正比，这部分人损失了很多应有晋升的机会，达不到自己内心的期望值，从而导致了人才的流失。
二、改善人力资源管理的对策
1.树立科学的人力资源管理理念。民营企业领导者首先应该摆脱对人力资源管理的陈旧观念，科学的认识人力资源是一种具有时效性、可开发性的资本资源，人力资源管理并不是一种徒增成本的行为，而是一种高效益的投资，企业应该将人力资源管理提升到企业战略的层面，充分尊重人才，让人力资源作为一切能力的载体，充分调动其积极性，实现人力资源的最大程度潜力的开发，从而提高企业的创新性。
2.改造家族式集权管理模式向制度管理转变。我国民营企业要想实现长远发展，也要冲破传统的管理观念的束缚，积极借鉴国外成功企业的管理经验，学习现代企业管理理论，并集合自身特点将其充分科学地运用到自己企业的管理中。实现任人唯贤，积极大胆引进拥有管理能力和具有专业技能的人才，建立科学完整的管理体制，做到企业管理决策透明化、民主化，充分调动员工积极性，从而提高企业效率，实现企业长足发展。
3.优化组织结构，施行科学人力资源管理。优化企业的组织结构的设置，以人力资源的合理使用为宗旨，建立科学合理的管理制度，并根据员工的个人性格、能力、爱好及追求的特点进行岗位分配，充分调动人力资源的主动与创新性，实现才尽其用，协调好员工的职业规划和企业的发展。
进行科学的人力资源管理，就是在岗位上安排最合适的人，从而提高工作效率，实现最好的运行效果，通过科学的人力资源的配置，实现人才和公司事务的优化组合，不但充分发掘了员工的潜力，还提高了企业的运行效率，从而加强了企业的竞争力。
4.健全薪金制度，完善激励机制。民营企业应该健全适应自身实际情况的薪金制度，突破原有的亲人为主的薪金发放模式，对员工业绩有科学合理的评价体系，并且注意考核指标的反馈作用，通过评价体系使员工看到自己工作中的不足，从而改进自己的工作方式，同时要严格依据科学细化的考核指标分发员工薪金，在基本满足员工需要以及回馈员工业绩的情况下，尽量提高员工的福利[4]。
同时要增加员工激励模式，将员工绩效评价体系和激励措施结合，充分发掘员工的潜能，科学合理的绩效评价体系也可使处于健康的竞争环境中的员工发现机遇，多劳多得，也可制定合理的目标激励体系，通过制定目标来激励员工，若能实现工作目标就能得到额外奖励，这不仅是薪金的增加，更是让人获得心理的成就感，从精神和物质两个方面给予人动力，尊重员工的权利，合理安排工作与休假时间，从感情上关心员工，从而增加企业凝聚力，激励员工的积极性。
5.加强员工培训，实现培训效果。民营企业首先应对员工培训有科学正确的认识，不能将其视为徒增的公司成本，更应将其作为长远的投资，转变观念后自然能重视员工的培训工作，做到培训工作的科学性和系统性，不仅重视员工职业技术的培训，更要从“三观”和职业道德的角度展开教育，树立正确的职业道德。同时企业也要做到以人为本，给予员工充分的尊重和关心，加强员工间的沟通交流尤其是管理者和员工的沟通，让员工也参与到公司政策制定和日常事务的决策中，让员工的培训内容能够运用到实际中来，从而提升员工的素质和管理技能。
人力一级考试论文篇2
浅议人力资源管理在企业管理中的重要性
最新数据显示，当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形式下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理使其得以生存并长期稳定发展的必要措施。
目前中国需要的HR几乎遍及各个领域。今天我们能够想到的所有的HR涉及的战略领域在过去还都被公司别的部门控制，如今这种情况已经发生了很大的变化。现在，负责HR部门的人需要是一个训练有素的HR专业人士或者是在发展人才上有特殊技能的人。
一、HRBP定义
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
二、HRBP在组织中的定位
HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。
另一种情况是，HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对其进行考核。有调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作，这一点值得我们深思。
还需要指出的是，以上两种模式各有优劣：第一种情况下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。第二种情况下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。
三、企业对HRBP的素质要求
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。具体总结如下：
HRBP须承担以下职能：(一)从HR视角出发参与业务部门管理工作;(二)与HR研发组(人力资源专家)和HR支持组(人力资源共享中心)合作，给出有效地HR解决方案(参照平衡发展式的HR架构);(三)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;(四)协调员工关系，调查培训需求;(五)制订并执行业务部门HR年度工作计划;(六)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;(七)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;(八)支持企业文化变革并参与变革行动;(九)建立所在业务部门的人力资源管理体系。
四、战略方面
(一)领导变革：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力;1、观察入微：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物;2、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
(二)专业方面 ：1、战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力;2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统;3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
(三)个人方面：1、成就驱动力：以达到极为出色的表现和超越绩效标准为目的;2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望;3、勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。
每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。其中干部部(处)是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。
综上所述，但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。
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