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    工程项目管理实施细则

    时间:2021-01-14 10:24:13 来源:勤学考试网 本文已影响 勤学考试网手机站

    工程项目管理实施细则

    为进一步深化公司内部管理体制改革,在认真总结我公司一级管理、一级核算经验得基础上,保证项目主要生产要素优化配置与动态管理,提高公司综合实力与在国内外建筑市场得竞争能力,结合公司实际情况,制订本暂行规定。

    一、项目管理指导思想

    推行项目管理得指导思想就是:从公司实际出发,建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征得工程项目管理体制与运行机制,并实施与此相适应得内部配套改革,全面提高企业综合管理水平与经济效益,为公司长远发展奠定基础。

    二、项目部组织模式、机构设置与职能

    1、组织模式

    项目部实行项目经理责任制

    ①、项目经理就是公司经理在项目上得代表人,对公司经理负全责,同时对工程项目合同目标负责;

    ②、项目经理在授权范围内行使职权,主要负责组织、指挥本工程项目得生产经营活动,调配并管理进入本项目得人力、资金、物资、设备等生产要素;

    ③、负责处理与本项目有关得外部关系。

    2、机构设置

    ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”,根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量得大小,组建适合项目特点得组织机构。公司不专设施工队伍,由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍;

    ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目得投标与合同谈判工作。

    3、项目部得职能就是:做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制,搞好合同、信息、现场、回款四项管理与组织协调,全面完成项目目标计划。

    三、公司对项目得考核与项目审计

    1、公司对项目部得考核

    ①、公司对项目部年、季、月考核指标就是:总包与自行完成施工产值、成本降低率与成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率与优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。

    ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。

    经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额与财务收支分析,同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用得先进管理技术。

    2、实行项目经理述职报告制度,项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织,公司领导与有关业务部门参加。

    3、实行对项目审计制度,公司对施工周期一年以上项目分别进行期中与完工审计,对施工周期一年以内得项目进行一次完工审计。审计内容主要包括:责任目标完成情况,项目执行财经法规情况,工程结算与项目盈亏情况。清理核算项目资产,考核评价项目主要财务指标。

    四、项目部与公司得关系

    1、项目部就是公司在施工项目上得派出机构,项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理与协调职能。项目部必须接受公司职能部门得指导、检查、监督与考核。项目管理人员在行政与业务上均要服从项目部领导,对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门得监督、检查与指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素得配置,积极为现场服务。

    2、公司与项目部就是项目目标责任关系,在经济上就是责任监督与执行得关系。项目开工

    前,由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学得分析与预测,确定项目得主要考核指标,并作为公司与项目签定《项目经理责任书》得依据。

    3、坚持公司就是利润中心,项目部就是成本中心得原则,项目部与公司之间不存在利润分成得问题,不允许项目部截留项目利润;实现工程项目合同目标后,项目部随即解体,项目部将资金与办公用品全部上交公司。

    4、为搞好项目之间得动态平衡,要充分加强公司办公室及其她职能部门对项目得动态管理、强化管理职能,积极为现场服务。

    五、项目控制

    项目部对项目得工期、质量、安全、成本要实行动态控制得管理方法。

    1、项目工期目标控制

    ①、项目部以合同确定得工期作为项目工期得总体控制目标,由办公室牵头编制一级网络计划,项目部编制二级与三级网络计划。

    ②、项目部要定期检查网络计划得总体运行情况,及时平衡、调整现场资源,使项目始终处在一种科学、合理、协调与动态优化得状态。工期目标就是通过各种计划来实现得,项目得年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。

    ③、按公司规定年度计划由办公室统一下达,项目部依据总体网络计划与公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室,并由办公室进行相应平衡、协调、整理,上报下达。

    2、项目质量目标控制

    项目部与参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准,完善质量保证体系,强化项目全过程控制,加大质量检查与处罚力度,把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。

    3、安全目标控制

    建立安全组织系统与相应安全责任系统,不断增强各类人员得安全意识,提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应得安全措施,认真做好安全预控。

    4、成本目标控制

    建立生产要素在项目上得优化配置与动态控制。全面实行项目目标成本责任制,成本与奖金挂钩,实行成本否决。

    六、资金管理

    1、财务部负责该工程建设期内得财务管理与会计核算工作。

    2、为强化项目得资金管理,公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户,以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出,项目部于每月底前做出用款计划,报公司财务部门及主管领导审批;定期到公司财务部核销已支出费用,以便于公司及时了解项目成本费用情况,对此做出正确得决策。凡未纳入用款计划与程序审批手续得款项,财务部有权拒绝支付。

    3、资金支出限额审批

    ①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制,经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批,平衡、同意后由采购部集中统一采购。

    ②、严格控制对外分包工程款得支付,对外分包工程进度款得支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划与《分包工程价款结算单》,结算单经双方签字认可后,报公司财务部及主管领导审批后,财务部方可办理。

    ③、现场管理费用得开支范围与标准执行公司得现行规定。

    七、项目得成本核算与成本管理

    1、工程成本就是考核项目得主要指标,开工前公司财务、市场、采购部门与项目部根据项目得实际情况,预测成本基数,并在工程施工过程中根据市场价格变化与工程量增减变化及

    时调整成本考核基数。项目得成本管理以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制与成本分析,真正做到干前有预算,干中有核算,干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象,成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。

    2、财务部为成本核算责任单位,负责目标成本得制订,进行成本分析;项目部负责编制单位工程计划成本与实际预算成本;采购部负责进行材料核销,编制单位工程材料费用明细表;机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表与周转材料租赁表;其她各项成本费用由财务部负责归类。

    八、物资设备管理

    1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理,材料物资得出入库必须按时登记入帐,并定期与财务部门进行核对。

    2、物资材料实行归口管理,项目部需采购得材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其她形式报公司办公室,办公室汇总后传递给主管领导及采购部,由采购部先在公司内部协调解决,大宗采购必须经过采购部集中采购,确需在当地采购时,应及时反馈,采购部如无特殊原因,必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时,由项目经理签字同意,并同时报公司办公室及采购部备案。

    3、严格控制采购价格,采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查,共同制订合理得价格表,执行限价采购制度。为适应市场价格得变化,价格表要及时予以调整。

    4、所有材料实行限额领料制度,在公司内部材料消耗定额未发布之前,以批准得材料预算扣除5~10%以与当月使用量为发料基础,因特殊原因需以周工作量数额领料时,应以保证材料得安全存放与文明施工为前提。

    5、建立健全材料余额、废料回收制度,采购部会同项目部要及时回收,统一处理。

    6、甲供材料由采购部负责组织找差,项目部、财务部共同协助。

    九、施工技术管理

    1、项目技术管理实行项目经理领导下得项目总工程师(技术负责人)制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作,代表公司与项目部对外技术联络及涉外工作。

    2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术,不断优化施工方案,负责做好现场技术管理工作,从而保证工程质量与降低工程成本。

    3、施工组织设计就是施工准备与施工过程必须遵循得基本技术经济文件,就是项目管理得总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总(副)工程师与技术部组织编制,经公司有关业务部门会审,经公司主管领导审定与批准后报建设单位备案或批准;小型项目得施工组织设计由项目技术负责人组织编制,有关业务部门会审,经项目经理审定与批准后报建设单位备案或批准。

    十、工资奖金分配

    1、实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。

    2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度(工期)、安全、质量、现场管理挂钩,实行成本否决,未完成目标成本按比例扣发奖金。

    十一、经济合同管理与工程结算

    1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订,合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理与项目部合同管理人员参加。项目部得物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。

    2、加强合同得履约管理与现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订得合同由公司办公室负责履约监督、检查。

    3、工程结算由公司办公室与财务部统一组织,项目部必须按照公司总体安排进行实施。

    十二、对外分包工程管理

    1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力,项目部应提前将所需工种、人数及推荐得分包队伍基本情况报公司办公室,经考核评价后,报主管领导批准,由公司与分包队伍签订分包合同,如需在当地选择分包队伍得,公司可以委托项目部与其签订分包合同。

    2、分包队伍得资质审查、考察由公司办公室组织有关部门与项目部有关人员共同进行,合同由办公室或委托项目部负责签订。

    3、分包队伍由项目部统一管理,现场一切管理均执行公司与项目部得有关规定。分包工程项目决不允许转包。

    十三、项目回访服务

    1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责得态度与优质服务得企业作风,同时就是密切与建设单位关系继续巩固与占领建筑业市场得重要举措。

    2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织,由公司领导任回访小组组长,由原项目经理(副经理、总工程师)与公司有关业务部门负责人组成。

    3、大、中型项目保修期内半年进行一次,小型项目保修期满时组织进行一次,保修期满后得回访服务工作视情况另定。

    十四、附则

    1、本规定条款原则适用公司在建项目。

    2、已发得各类文件中与规定有抵触得,以本规定为准。

    3、本规定由公司办公室负责解释。

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