管理者自我定位
时间：2020-10-28 08:10:48 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
管理者的自我定位
进入一个公司，你就是公司的一员，作为管理者，明确你在公司中所处的地位，对于怎样开展你的工作，十分的重要。我认为应把握以下几点。
一，明确自己的工作职责。在自己的工作岗位上应该做哪些工作，应该怎样去做。这一点说来很简单，因为每个公司都会给管理者一个职责说明，一看就知道。其实很多情况之下，却没有深刻的了解，实际上在工作中没有到达工作所要求的真正目的。比如，实施公司的规章制度，就是以为这是给员工划的条条框框，必须遵守，某个下属违反了，罚，员工心里不服，而你又不做解释：“这是公司规定，每个人都必须遵守，包括我”。结果你的下属满腹牢骚的走了，这一天他的工作都是无精打采的。这时，你应该检讨自己了。“为什么，我没有犯错啊，我坚持了公司的制度，应该这样处理”，“公司定制度，是为了公司的利益，你确实是执行了公司的制度，但你想想看，因为这，某某一天工作都是无精打采的，而你却没有注意到，这样做是不是反而影响了公司的利益”，哦------。有时候我们只了解了工作的表层含义，而没有了解到这真正的职责所在，这时，你就无形之中把自己定位在执行者的位置，而真正的位置应该是沟通者。
二，处理好跟下属的关系。有些管理者跟下属呼朋称友，亲密无间，似乎反映了自己得到员工们的喜爱。而有些管理者则是高高在上，威风凛凛。其实这两种关系都不太恰当，不利于开展工作。关系过于亲密，只能降低你的威信，是人觉得他们跟你不是上下级的关系，而是哥们儿了，他就会慢慢的不把你的命令当回事。而且，把自己的什么情况都让员工们知道，很难保证他们某一天把你的弱点和秘密公之于众，你将陷于一种难堪的局面。反而言之，也不要与员工们过于疏远，那样他们会感到自己只是别人的赚钱工具，工作就会没有积极性。没有感情的寄托，他们中将有机会就会离开公司。
三，跟上级的关系。每个管理者都喜欢能干的下属，如果上司交给你的工作能够按时完成，不打折扣，你肯定会得到他的赏识。应该充分的发挥自己的积极性，主动性，努力的成为上司的左膀右臂，排忧解难。但有时你不可能满足如此，你有自己的想法，你喜欢创造性的工作。有时候甚至会觉得你的上司很平庸，不过如此。你会在某些场合来表露这种情绪，来显示自己的过人之处。到这时，你就该清醒清醒了。你是生活工作在一个集体，不顾别人的心理感受而自我炫耀，也将不会得到别人的尊重，失去他人的支持就没办法工作。我国这个讲人情的社会更是如此。对待有能力的上级也没有必要小心翼翼，该所的还是要说，该做的还是要做，不应该是弱者的形象，人都欣赏自强自立的人。
管人的真谛
真正的大师是那些能将深奥、复杂的学术研究、理性分析以简明易懂的方式示人并使之获益的人们。达尔文、牛顿、爱因斯坦、霍金、纳什当属此列。把斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯（ＳｔｅｐｈｅｎＰ．Ｒｏｂｂｉｎｓ）称为组织行为学领域的大师，实不为过。
初识斯蒂芬·罗宾斯是在攻读ＭＢＡ学位时，我们这群来自四面八方、几度信仰危机的商学院学生对他绝对是“爱恨有加”的。我们称他“Ｔｈｅｆａｔｈｅｒｏｆ
Ｏ．Ｂ．”（Ｏ．Ｂ．：组织行为学ＯｒｇａｎｉｚａｌｉｏｎａｌＢｅｈａｖｉｏｒ的缩写）或“Ｔｈｅｆａｔｈｅｒ”，“爱他”：当你捧着一寸厚的“大砖头”——无论是《组织行为学》还是《管理学》，你总是抵挡不了那些睿智光芒的撼动，经理人或管理者何尝不在孜孜以求管人的真谛？那些个体行为背后的动机是什么？个人
价值观与工作满意度有何关联？它们如何影响生产力？最终怎样有效地适用激励手段
提高组织生产率？以及管理者自身怎样塑造有效工作技能……林林总总，“Ｔｈｅｆ
ｉｔ’ｓｃｏｏｌｉｔ’ｓｖｅｒｙｃｏｏｌ”的惊呼应不足为奇。“恨他”：只因为Ｏ．Ｂ．如同一场盛宴——让人垂涎欲滴，饕餮之余“消化不良”。记得我们的Ｏ．Ｂ．考试是选择7小时——没有休息，谁叫它是ＭＢＡ的基石呢？当然进行到一半时有麦当劳“快速充电”，这时，有人嚼着薯条、狂饮可乐，大叫“ＭｙＰｌｅａｓｅ，Ｐｌｅａｓｅｇｉｖｅｍｅａ
这就是斯蒂芬·罗宾斯。30多年来，他致力于管理人的教学、咨询和写作，是一位博学多产的管理教科书作者，著有《管理学》、《组织行为学》和《组织理论》等，在美国和全世界的近200所大学、商学院广泛采用，近年来，他的研究集中在组织中的冲突、权威和组织设计，以及有效的人际关系开发等问题，受到管理界、商业界的普遍关注，尤其是管理员工方面的论述在世界各地的企业中得到实践与应用。
来自那些教授、商业顾问以及各式各样的管理“宗师”关于如何有效管理员工的建议层出不穷，持续不断地猛烈轰击着企业管理者，这些“教导”不少是经过深思熟虑和富有价值的，但也不乏粗糙、肤浅和与实际环境失之千里的论断。斯蒂芬·罗宾斯的新作《管人的真理》（ＴｈｅＴｒｕｔｈｏｆＭａｎａｇｉｎｇＰｅｏｐｌｅ）是建立在浩瀚的人类行为研究与洞察之上的，它是一本简明扼要、剔除了专业术语的小册子，是一本能让管理者了解如何将对人类行为研究的成果有效运用到日常管理中去的小册子。
这本精悍的小册子涵盖了管理者或经理人无时无刻不在遭遇的问题，招聘、激励、领导、沟通、团队建设、冲突管理、工作统计、绩效评估和应对变化，但它绝非教科书或论文，而是由63个单独成章的问题串连而成，读者可以随意取其所需，而且，也并不需要坐下来阅读——你可以在任何时段、任何地点来翻阅，遇到有关的管理问题时，被“难缠”的员工搞得心神不宁时，满怀积极进取的万丈豪情之际……你均会有不同程度的启迪与获益。
作者的许多观点有悖于我们的认识。在招聘员工时，我们都会用人格特性作为重要行为判断依据，如工作努力、坚持不懈、自信诚实可靠等被视为优秀员工的指标。然而，罗宾斯对此提出了质疑：首先是组织的环境对员工的行为施加很大的影响；其次，员工个体特质具有高度可适应性，其特质能够随着组织环境的变化而变化——越来越多的证据表示，人格特性可以被其所在的组织改变。因此，用特性来预测员工未来的行为是不合适的，那么应当依据什么标准？答案是经理人过去的行为。因而在面试候选人时，应更侧重关注其过去的相关工作、经历和业绩表现上。这一见地恰恰支撑了许多优秀企业的人力资源策略：ＭａｋｅＰｅｏｐｌｅ
毕业生，经过严格、系统的企业培训，使其成为符合该企业价值观和工作规范的人员，ＩＢＭ和ＧＥ都是这方面的典范。
工作满意度无疑是管理者倾力关注的问题，因为它与组织生产力成正相关：Ｓａｔｉｓｆｉｅｄ
员工，而罗宾斯却一针见血地指出：一个人快乐与否80％取决于基因，而且“个体满意度随时可以变化并呈现出惊人的稳定态势”。因此，西南航空（ＳｏｕｔｈｗｅｓｔＡｉｒｌｉｎｅｓ）在招聘时，注意将那些生性不快乐、不外向的人筛选出去。
探讨技术员工激励机制时，多数管理者忽略了一个事实：那就是工作本身对员工的激励作用。每个人在生活中都有过这样的体验，当你深陷于某事，而其他一切似乎无关紧要，这件事把你完全占据以致失去了时间的概念。它最有可能发生在你钟情的活动中，
该书中，译者译为“流畅”），罗宾斯倡导管理者应该将心流看成一种激励专业员工的有效方式。研究表明，人处于心流状态时并不十分愉悦——它是一个需要全神贯注的阶段。但当这一个阶段结束时，他会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感——这同时告诉我们，为什么出色的生产力造就满意快乐的员工。那么心流状态的条件是什么？是挑战性、要求较高的技能水平与创造力；任务是目标导向品，并且能获得反馈。令人惊讶的是，这种状态恰恰多发生在工作中，而不是在娱乐休闲中。
多数管理者都遇到过“领导不力”的困境，事实是，当员工不信任你时，你就无法领导他们。管理的有效性在现在比过去的任何时候都更依赖于获得追随者信任的能力。因为在当今这个不确定和动荡的时代，人们依赖个人关系来指导行动，这些关系的质量在很大程度上取决于信任水平。此外，当代管理方法，如授权、工作团队等等，也要求信任。管理者如何在员工中建立信任呢？尽管这并不容易，罗宾斯建议的方法不无裨益：
人们对有效领导的认识往往与“经验”密不可分，罗宾斯又一次警告我们：经验对领导有效性并无帮助！因为首先经验值不完全等于工作时间：10年的经历只是一次经历的10次重复的情形太常见了！其次，影响经验的转移性的环境是动态的。我们常常忽略了经验的质量和其多样性。在选拔领导岗位人才时，不要过于重视经验，而应关注经验的质量以及过去经验与当今面临的新环境之间的相关性。有关领导方式或风格的探讨充斥在浩如烟海的管理论著之中，人们试图找出一种适合任何情境的领导方式，然而其结果令人沮丧：它并不存在。领导者必须不断变化以适应情境，即使是有指导型（Ｄｉｒｅｃｔｉｖｅ）和支持型（Ｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅ）的主流方式，有效的领导也只能在其间作选择或交替。令管理者们深感疑惑的另一现象是所谓工作团队。团队的领导者坚定不移地认为，团队是最为有效的工作形式，原因是它可以产生正的协同效应，1＋1＞2。但罗宾斯的研究结果恰恰相反：团队产生的协同效应常常是负的。因为个人在共同工作时比单独工作时付出更少的努力，这就是所谓的社会惰化效应（ＳｏｃｉａｌＬｏａｆｉｎｇ），经典的“拔河现象”为之提供了佐证：3个人拔河的力量相当于1个人的2．5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍，解决方法是必须确认衡量个体努力程度的方法，保证其个体贡献得以识别与回馈。否则，团队效率会急剧下降。
最后，我们不得不重申大师的警告：当心陷入“流行管理”的圈套，正如一个木匠不能用锤子解决所有问题一样，管理是一项复杂的工作，毫无捷径可言，没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色，或者立竿见影地扭转公司的颓势。然而，所谓优秀
的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中，再辐射到商业环境中去的人。
