规划项目里程碑-说明介绍_项目里程碑计划图
时间：2020-07-04 07:54:50 来源：勤学考试网 本文已影响 人 
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项目里程碑 - 简介
追踪项目最重要的里程碑，并通过邮件提醒使您更好的追踪项目进程。
项目里程碑(milestone)并没有形成统一的定义，但是各个定义的核心基本上都是围绕 \o "事件" 事件(event)、项目活动(activity)、检查点(checkpoint)或决策点，以及可交付成果(deliverable)这些概念来展开的。
里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和 \o "范围" 范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。?
里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。完成阶段性工作的 \o "标志" 标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。
项目里程碑 - 具体步骤
项目里程碑
1、认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。?
2、集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。?
3、审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。?
4、对各结果路径进行实验：把结果 \o "路径" 路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。?项目管理培训
5、用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的 \o "定义" 定义。?
6、确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。
经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。? \o "项目管理者联盟 项目里程碑制定常见步骤 2008-2-2" [1]
项目里程碑 - 管理模式
项目里程碑管理：管理项目里程碑信息，这些信息以短信或页面提醒的方式通知项目组成员，确保不遗漏重大事项。
第一，里程碑管理框架通过关键的里程碑决策点，将 \o "企业" 企业的市场产品线规划MPP和新产品开发SPD两个核心业务过程划分为商业计划开发、投资计划、项目定义、项目实现和项目交付收口五个阶段进行管理。
?第二，里程碑管理框架持续跟踪分析客户需求和 \o "市场" 市场情况，采用市场驱动、工程实现的项目运作机制，着重加强市场产品线规划过程与产品开发过程的信息沟通，使开发的目标系统和产品更符合市场需求。?
第三，里程碑管理框架整合了企业的市场、工程、项目管理和制造等一系列业务活动过程，建立了一套规范一致的软件项目过程管理体系，它具有前瞻性的过程管理机制，能够帮助识别并选择最好的解决方案。
?第四，里程碑管理框架在设计上符合CMM的要求，是一个可以不断进化和持续改进的管理体系。作为一种具体的软件项目过程管理方法，里程碑管理框架填补了CMM在这方面研究的空白。?同时，将里程碑管理框架与CMM结合在一起实施，能有效地提高企业的 \o "软件" 软件过程能力和成熟度等级，能够帮助软件企业通过CMM等级评估认证。
?应用里程碑管理框架，能对国内软件企业原有的项目管理过程模式进行改造，能够有效克服旧的管理方式在商业计划、投资计划、需求基准、工作量预估、项目计划、成本控制和质量保证等方面存在的缺点。?在应用里程碑管理框架对软件项目管理过程进行改造时，可能会遇到阻力或进入误区，因此本文又针对这些问题，对过程改造的原则、策略、准备?工作、保障措施、实施计划、日程安排和实施步骤进行了探讨，为企业实施?软件项目管理过程改造提供了一个参考方案。
项目里程碑 - 掌握的要点
一、?可重现性：可重现性指的是有能力准确回到一个先前的软件版本。回到先前的版本有助于重现历史版本中的BUG?以协助排错，并在历史版本的基础上开发对应的补丁；在最新版本中发现问题时，回到历史版本可以帮助判断新发现的问题到底是在历史版本中业已存在（只是当时未发现）还是仅仅在新版本中引入；同时维护多个版本、针对不同版本进行本地化、扩展的也要求准确回到历史版本。
二、可追踪性：可追踪性保持项目需求、项目计划、测试用例等与源代码之间的一致性，为实现可追踪性，要求不仅对源代码进行配置管理，对项目需求、项目计划、测试用例等也要进行配置管理，并对所有工件统一进行基线管理。
三、配置状态报告：有了适时创建的基线，就可以查询、 \o "报告" 报告、比较基线的内容，尤其是基线的比较能力对于排错、为新的发布生成准确的发布说明文档（Release?Notes）等非常有帮助。除了在项目里程碑（如使用迭代化开发模式，则在每次迭代结束前）创建基线外，实际上基线的创建要频繁得多。在典型的情况下，在每次迭代的后期或软件发布的前期，甚至每天都会创建新的基线。
项目里程碑 - 其评审的关注点
项目里程碑
（1）?项目工期情况?
关键路径是否按计划完成了？?
如果没有按计划完成：?
提前或拖期的原因是什么？?
在后续阶段如何采取改进措施？?
对后续阶段的 \o "工期" 工期有什么影响？?
（2）任务进展情况?
计划完成的任务情况：?
计划完成的任务有哪些？?
提前完成的有哪些？提前完成的任务工作量有多少？?
未完成的任务有哪些？未完成的任务工作量有多少？?
（3）工作量投入?
计划投入工作量、实际投入工作量、挣值、计划与实际工作量的偏差分析、后续的投入工作量预测?
（4）质量?
在本阶段通过测试与同行评审发现的缺陷个数、缺陷密度、缺陷的趋势分析、缺陷的分类、缺陷的关闭情况等等。通过上述的质量分析，判断本阶段的工作产品的 \o "质量" 质量情况，以决定是否要采取相应的质量措施加强质量管理。?
（5）需求变更?
需求变更了几次？?
需求变更带来的工期与工作量变化是多少？?
需求变更的工作量/项目的估计总工作量。
（6）规范符合性?
对哪些过程执行了审计？?
对哪些工作产品执行了审计？?
审计出了多少问题？这些问题是否都关闭了？?
问题的统计分析及原因分析？?
拟采取的改进措施有哪些？
（7）配置项的变化情况?
建立了哪些基线？?
基线中包含了哪些配置项？?
基线变更过几次？?
基线审计出的问题是否关闭了？
（8）风险评估?
识别了并已发生的风险有哪些？?
识别了但未发生的风险有哪些？?
为识别出来但是发生的风险有哪些？?
新识别出来的风险有哪些？
（9）后续阶段的计划?
后续的开发过程是否需要调整？?
后续的工作产品是否调整？?
后续的开发计划是否合理？
（10）综合上述的情况，高层经理要决定是否可以结束本阶段，开始下一阶段了？高层经理要对下一阶段的投入做出承诺，并激励项目组的成员高效工作。?
项目里程碑 - 与其相关的因素影响
例如：上海电气电站集团ERP项目里程碑节点图
(1)缺少进度指路明灯
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看 \o "路标" 路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。
对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度 \o "信息" 信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。
(2)项目进度估算准确性差
软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在对软件项目进度与 \o "成本" 成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。
(3)前松后紧，项目进度缺乏有效监管和控制
一般人在工作时都有前松后紧的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。
(4)没有尽早发现和降低项目风险
在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。
项目里程碑 - 应考虑的不确定因素
项目里程碑
一、项目背景
某职业股份有限公司是一家以包装纸色还能生产为主营业务的大型企业，年生产 \o "包装纸" 包装纸7万余吨，经营收入1.5亿元，职工2300余人，由于种种原因，公司经营比较困难。为摆脱母线困境，经全面深入的市场调查，确认一条重要生产市场信息：120克压光包装纸可替代进口，市场缺口大、价格高，值得开发投产。
4’纸机中国产第二代告诉纸机，起年产量占这个公司6台纸机生产流水线总产量的3分之1强，是公司的主力纸机，造纸行业由于圣餐技术特性，生产作业按“四班三运转”倒班，每天24小时连续生产，主要的、关键性设备检修，需全公司停产进行。
二、项目工期
工期20天，开始日期2006年8月1日，完成日期2006年8月20日。
三、项目里程碑
纸机大修及技改项目的里程碑计划里程碑时间以及标志性的作用在项目计划编制中不可缺少。根据项目总工期、没个里程碑时间的工作内容及实施方案等因素编制里程碑计划。确定整个项目的里程碑计划有5个：（1）烘缸部大修的完成（2）纸机大修子项目的完成（3）白水系统改造的完成（4）纸机技术改造的完成（5）联机带负荷试车交付投产。
四、项目的关键路线
纸机项目总进度初始计划（开始）—烘缸部一段—烘缸部二段—烘缸部三段—烘缸部调试—烘缸部大修完成—白水定量系统机电安装—自动控制系统安装—碎粉定量系统调试—新增压光烘缸系统安装—技改子项目完成—联机空试车—带负荷试车。
五、项目进度计划的编制
根据大修子项目的工作分解结构图（WBS）与大修子项目工作关系表，可以编制出大修子项目的进度计划。
六、编制项目实施细化方案
为了更好地实施项目计划，还需要将项目任务层层分解，落实到相关个人。项目经理根据项目总体进度计划，将项目任务分配到各负责人，由它们按照分任务的工期期限制定出更加详细的计划方案。
\o "搜搜问问 在项目管理中还应考虑哪些不确定因素（有案例）" [2]
项目里程碑 - 如何实施其管理
用户可以查看他参与的所有项目列表信息，包括项目名称、对应客户、项目阶段等。通过该界面，还可以方便地查看项目跟踪情况、项目基本信息、项目里程碑、项目组成员、项目合同、项目文档等。
项目里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑也不同。其精髓首先是将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段;其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证开发过程的进度和质量。
(1)划分若干个子项目，设立里程碑检查点
项目进度是以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务 \o "时间" 时间，这种方式非常有利于整个项目进度的动态调整，也利于项目质量的监督。
在里程碑式的开发模式下，因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段。当再进入到第二个子项目的时候，就是基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或错误的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体开发过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑式的开发模式优秀之处。
(2)每个具体的里程碑应与具体角色相关联
里程碑模式也可以称作项目实施进度管理模式，一但开发项目立项确定，需要做的第一件事情就是确定项目进度的里程碑。在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段的提交成果。
因此，里程碑是项目经理进行开发进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任。例如每个具体的里程碑与开发组某一具体的人员角色相关联，达到某个里程碑表明对此负有主要责任的人员角色完成了任务。因此，基于里程碑的软件质量控制必然会演变成对角色的质量控制，这样才能真正达到对软件质量的控制，
(3)确保里程碑有可验证的标准
我们经常看到许多项目进度中，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在软件开发项目中设立的里程碑，其作用是在项目进行时确认进度用的，没有设定验证标准就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。
(4)里程碑应标明交付成果的进度
在标识里程碑时，要根据里程碑完成情况标明交付成果的进度。更通俗地说，就是让每个里程碑带上一个 \o "百分比" 百分比，清楚的告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少。当然随着项目进度的动态变化，未到达的里程碑的也应该做出相应的调整。
