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发布时间:2013-01-10 来源: 快乐大本营20130921

岗位05:招聘主管岗位职责 岗位06:员工培训与发展主管岗位职责 岗位07:人力资源信... 工具08:经验预测法 工具09:按机构、职责和业务分工定编法 第五章 组织设计与定岗定...

人力资源管理 第五章 Human Resource Management 员工招聘 第五章 员工招聘 目录 第一节 招聘概述 第二节 招聘的渠道和方法 第三节 员工甄选 3 为什么聘用合适的员工如此重要? 材料选得好 施工起来会 十分顺利 施工时就不得不 花费额外的时间 精力和资金 材料选得不好 1.1 什么是招聘 ?在企业总体发展战略规划的指导下, 根据人力资源规划所确定的人员需求 制定相应的填补职位空缺的计划,采 招聘 用多种科学的方法及渠道,广泛吸引 具备相应资格的人员向组织应聘,从 中选出企业需要的人员并予以录用的 过程。 对招聘概念的理解: 1 招聘工作与其他人力资源管理职能关系 密切 2 招聘工作细节的制定基于企业的战略需要 战略目标:

1、新组建一个企业 2、原有企业由于业务发展,规模扩大 3、员工队伍结构不合理,需要调整 4、通过新进员工来改变管理风格,提高活力 5、根据企业发展战略和人力资源战略的规划,需提前储备 或培训一批人才 6、企业内部由于晋升、降职、平调、辞退和辞职等原因造 成职位空缺,需要补充人员 3 发起招聘应当慎重 1.2 招聘的意义 补充人力资源、提高竞争力、实现企业战略目标 树立企业形象 有效招聘可以节约成本【知识链接1—1】 帮助企业创建一支文化多样化的队伍 【知识链接1—1】错误招聘带来的损失 ? ? ? ? ? ? 公司业绩受损 公司形象受影响 影响士气 间接地使竞争对手获利 使应聘者的职业生涯受到不良影响 牺牲大量的招聘选拔成本 ①招聘广告费 ②招聘选拔成本 ③新员工培训的费用 ④错误选拔人员工资支出 ⑤工作失误造成的损失 招聘失败案例 ? 某公司招聘的销售代表进入公司2个月后离职,该职位月薪5000元, ? 现计算其招聘选拔成本: – 招聘广告费 6600元 6600元 ? 青年报1/4彩版46000,招聘职位10个,人均4600。另有招聘会一 次费用人均2000元 – 面试成本 1000元 1000元 ? 面试2次,共计2小时,每次面试官2人。面试官工资成本500元, 人力资源部简历筛选人力500元。

– 工资与福利费用 12000元 12000元 – 培训费 6000元 6000元 ? 新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训 – 业务损失 10000元 10000元 ? 未完成项目及销售额 – 共计招聘成本损失 –35600元 正确的结果 ? ? 2700--98,000--16000 ? 4000--125,000 成为美国航空业中少有的几个赢 利企业之一美国空运业每架客机 起降装卸的平均时间是45分钟, 而西南公司只要16分钟。 案例 引进“鲶鱼”,培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现,企业人员由三种 类型构成:

一是不可缺少的干才,约占20%; 二是以公司为家辛苦工作的人才,约占60%; 三是终日游荡,拖后腿的“蠢才”或“废才”,约占 20% 。

如何使第三种人减少,使第一种、第二种人增加呢? 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到 了启发。

挪威人捕沙丁鱼时,抵港时,如果鱼活着,卖价要比死 鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港。几年后,他 们总算解决了这个难题,办法很简单:在水槽中放入一条鲶 鱼,受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉,迅速游动起来。

这样一来,沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港。 这种现象被管理界称为“鲶鱼效应”。

本田公司根据“鲶鱼效应”原理,重点从外部 “中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的25-55岁的生 力军。甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”,让 公司上下的“沙丁鱼”都有“触电”的感觉。

例如,本田公司为了改变公司销售部门守旧落后 状况,特意把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武 太郎挖了过来,放入销售部,果不出所料,武太郎接 任本田公司销售部经理后,他凭借自己惊人的毅力和 工作热情,极大地调动起员工的工作激情,增强了部 门活力。

思考题:

为什么在引进了五太郎后,销售部门的活力大增?这 给管理者什么启示? 1.3 招聘的基本原则 公 平 竞 争 原 则 用 人 所 长 原 则 双 向 选 择 原 则 匹 配 原 则 1.能岗匹配 2.个人与团队匹配 3.个人与组织匹配 1.4 招聘的程序 识别工作空 缺及确定如 何弥补空缺 招聘计划 ? ? ? ? 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 ? 了解市场 ? 发布信息 ? 接受申请 评 ? 程序 ? 技能 ? 效率 价 录 用 ? ? ? ? 选 拔 ? 作出决策 ? 发出通知 初步筛选 笔试 面试 其他测试 1.4.1 识别及弥补工作空缺 步骤 1:识别工作空缺 步骤 2:

确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人 加班 工作重新设计 防止跳槽 应急 临时/租用/承包 核心 内部外部 步骤 3:辨认目标整体 步骤 4:通知目标整体 步骤 5:会见候选人 1.4.2 制定招聘计划 ? 估算招聘成本 ? 估算应聘者规模 50 100 150 200 800 ?挑选和培训招聘人员 ?确定招聘的范围和渠道 录用者50人 候选者100(2∶1) 面试者150(3∶2) 选择名单200人(4∶3) 吸引前来的应聘者800人(4∶1) 确定招聘时间与地点 ? 分析相关信息 ? 估算招聘时间 具体工作内容 日期 平均天数 收到个人简历到发出面试通知 发出面试通知到面试 面试到录用 录用到接受录用 接受录用到实际开始工作 2月1日—2月5日 2月5日—2月11日 2月11日—2月15日 2月15日—2月22日 2月22日—3月14日 5 6 4 7 21 总的时间 43 确定招聘时间与地点 算一算 如某公司用人 日期为2014年1 月1日,培训周 期为2个月,招 聘周期为1个月 ,则安上述公式 计算,应从哪日 开始招聘? ? 招聘日期=各时间-招聘周期-上岗培训周期 确定招聘时间与地点 招聘地点的选择 相关因素 人才分布规律 求职者活动范围 人力资源供给状况? 招聘成本大小 选择原则 高级——跨国跨省 专业——跨地区 一般人员——就地 需要解决的问题 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 招聘多少人?部门和层级的分布?到岗时间要求? 不同岗位的薪资标准多少合适? 以招聘应届毕生为主还是以招聘有工作经验的人为主? 这些人分布在哪里?这些人通常通过什么找工作? 这些人是积极地求职者?还是消极的求职者? 如何找到这些人?(如何将招聘信息传递到这些人) 如何选择招聘方法? 需要花多少钱? 不同岗位的招聘要求是什么? ? 硬性标准 年龄、学历、专业、工作经历、工作年限、稳定性、区域 ? 软性标准 素质模型(不同岗位需要招聘什么个性特征的人) 求职人群特征 招聘渠道选择 招聘标准制定 招聘那些事儿 20 1.5 招聘的职责分工 职责分清,以达共赢 人力资源与业务部门 HR职责 ? ? ? 职责分清达到共赢 业务部门经理职责 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培 训及咨询 共享业务结 果 共享管理员 工职责 ? ? ? 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选 人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 发布招聘信息 人力资源部 简历筛选 2天~1个月 第一轮面试 第二轮面试 用人部门 1周~1个月 讨论并作出初步录用决定 审批 体检 2天~1周 2天~1周 人力资源部 通知聘用合格人员 签订劳动合同 目 录 第一节 招聘概述 第二节 招聘的渠道和方法 第二节 员工甄选 23 2.1 招聘渠道——猎头 1 2 3 猎头公司 网络招聘 校园招聘 灵活运用 换位思考 4 5 人才市场 规范管理 内部渠道 猎头特点 保密性强 服务性强 专业性强 稳定性强 猎头行业”潜规则” ? 1.保密规则:不说/不写/不露,代号形式;

? 2.协议规则:口说无凭;

? 3.价格规则:1/3-1/4年薪,6万下限;

? 4.保护规则:人才专送;不挖客户;

? 5.满意规则:包换规则;

? 6.合法原则:企业法/公司法/劳动法…. 2.2 招聘渠道——网络招聘 专业人员网站 1 2 3 猎头公司 网络招聘 校园招聘 4 5 人才市场 内部渠道 传统招聘网站 社交网站 各类媒介广告 报纸 杂志 电视 广播 网站 印刷品 户外广告 载体广告 2.3 招聘渠道——校园招聘 1 2 3 猎头公司 网络招聘 校园招聘 多形式广告 校园招聘 简历管理 甄选过程 校园宣讲会 4 5 人才市场 内部渠道 校园招聘注意事项 符合政策法规 适应学生特点 选择时机与学校 进行就业指导 2.4 招聘渠道——招聘会 1 2 3 猎头公司 网络招聘 校园招聘 品牌影响 信息量大 4 5 招聘会 内部渠道 成本优势 筛选量大 参加招聘会的准备工作 1、准备一个有吸引力的展位 2、准备好会上所用的资料 3、与有关的协作方沟通联系 4、招聘会的宣传 5、准备好相关的设施 6、了解招聘会面对的对象 2.5 招聘渠道——内部渠道 1 2 3 猎头公司 网络招聘 校园招聘 ? 内部招聘 ?了解全面,准确性高 ?鼓舞士气,激励员工 ?可更快适应工作 ?使培训投资得到回报 ?选择费用低 ? 内部推荐 ?了解全面,准确性高 ?可设置“伯乐奖”鼓 励员工推荐 ?契合程度较高 4 5 人才市场 内部渠道 ?来源局限、水平有限 ?“近亲繁殖” ?可能造成内部矛盾 内外部招聘渠道比较 内部招聘 ?了解全面,准确性高 ?可鼓舞士气,激励员工 ?可更快适应工作 ?使组织培训投资得到回报 ?选择费用低 ?来源局限、水平有限 ?“近亲繁殖” ?可能造成内部矛盾 ?抑制创新 外部招聘 ?来源广,余地大,利于召到一流人才 ?带来新思想、新方法 ?可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ?人才现成,节省培训投资 ?进入角色慢 ?了解少,筛选时间长 ?可能影响内部员工积极性 ?招募成本高 ?决策风险大 求职人群特征 类别 典型人群 求职态度 求职渠道 金领 高级白领 普通白领 蓝领 无领 招聘那些事儿 企业高管 中级管理者 资深专业人员 普通专业人员 操作类人员 大学生 36 爱理不理 消极 积极 积极 疯狂 36 隐秘渠道 保密渠道/网络 网络/招聘会 招聘会/报纸/网络 所有渠道 求职人群特征 类别 典型人群 求职态度 求职渠道 金领 高级白领 普通白领 蓝领 无领 企业高管 中级管理者 资深专业人员 普通专业人员 操作类人员 大学生 爱理不理 消极 积极 积极 疯狂 37 隐秘渠道 保密渠道/网络 网络/招聘会 招聘会/报纸/网络 所有渠道 招聘渠道选择 招聘会 ? ? ? ? ? ? 满足一次性招聘需求 信息覆盖人群有限 简历有限 被动招聘 适合低端岗位 数据难以管理 ? ? ? ? ? ? 报纸 满足一次性招聘需求 信息覆盖人群较多 简历较多 被动招聘 适合低端岗位 数据难以管理 ? ? ? ? ? ? 网络 满足持续性招聘需求 信息覆盖人群广泛 简历量非常大 主动招聘 适合低端到中高端岗位 数据可以便捷管理 38 组织系统:建立你的管理团队 世界级企业用人原则 没有富余的人力资源政策,就没有优胜劣汰的 资本。 服务组员工---餐厅海报招聘; 见习经理----校园招聘的形式; 高级管理人员----猎头公司。

一定从员工中产生见习经理、二副经理、一副经理、 餐厅经理。 每个高级岗位都要有2-3人的后备队 ---韦尔奇 外部招聘渠道比较 渠道类别 推荐亲属朋友 传统媒介招募 校园招募 中介机构 猎头公司 网络招募 时间长短 短 适中 长 适中 长 短 地理区域 大 大 大 小 大 大 招募成本 低 高 适中或高 适中 高 适中或高 公平程度 低 适中 高 高 高 高 用于找到和吸引职位申请人的方法: ? 最常用的方法是招聘网站( 90% ),现有员工的推荐 (76%),通过政府设立的职业介绍中心或人才市场(70%) 以及组织自己的网站(67%)。调查中一半的组织还参加校 园招聘会(52%)或综合招聘会(51%),还有不少使用报纸 广(47%)、招聘代理/猎头公司(32%),通过公司实习生 或学徒计划(29%)构成管理人才库以满足长期的职位要求。

随着因特网使用的增加,网络论坛(16%)和社交网站(9%) 也成为招募(吸引)申请人的工具。 ——《2010中国选才调查报告》摘要 目录 第一节 招聘概述 第二节 招聘的渠道和方法 第三节 员工甄选 42 ? 平凡不美 ? ? “ 我们一直在寻找这样的人:他是最适合 某个特定岗位。实际上,我们在招聘之前, 已经有了这个人的轮廓,并详细界定了他的 各种素质和能力。招聘要做的,就是找到对 号入座的人,虽然很多时候我们找不到完全 符合的。“ ---- HR 胜任素质的冰山模型:示例 优秀管理人员 大专以上学历 8年工作经验 可见的 一般管理人员 知识 技能 社会角色 自我概念 特质 外显的 大专以上学历 8年工作经验 探讨、启发 权威、命令 我可以做好 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 深藏的 具体的、细致的 个人功绩 内隐的 动机 胜任素质的特征:任务越复杂,深层胜任特征越重要 特质 例如: ? 耐力 ? 主动自觉 ? 人际敏感性 ? 影响力 ? 自信 相对重要性 低 与任务有关 的知识和技 能 例如:电子知识, 产品知识, 谈判技巧 工作复杂性 高 3.1 员工甄选流程 职位发布 简历 收集 简历 筛选 初试 复试 录用 清晰 准确 系统化 报表化 关键字 双向交流 客观 3.1 申请表&简历 1 2 3 申请表 重要性 按需所取 阻吓欺诈 面试 心理测评 内容 4 5 评价中心 比较 其他技术 48 1 2 3 申请表 重要性 基本信息 教育经历 面试 心理测评 内容 工作经历 4 5 评价中心 比较 其他技术 候选人承诺 49 3.2 甄选方法 1 2 3 申请表 重要性 面试 心理测评 内容 社团活动、工作实践 自我推荐 4 5 评价中心 比较 其他技术 技能、奖励、爱好 面试记录 50 事前准备-简历筛选 一、筛选简历的方法 1、分析简历结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象 记录下有待证实和进一步了解的 问题和细节,为面试做准备。

二、筛选申请表的方法 1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题 3、注明可疑之处 51 ? 教育和职业经历有没有中断? ? 教育和工作经验是否符合职位的要求? ? 离职原因是否可信? ? 职业变换是否符合逻辑? ? 有无不合乎逻辑的短期任职经历? ? 缺乏在某一工作岗位上和职位上所期望的成绩? ? 过去的工作经历中有哪些特性符合这项工作要求 的条件? 3.1 申请表 1 2 3 申请表 重要性 面试 心理测评 内容 申请表 ? 结构完整 ? 内容规范 简历 ? 开放式 ? 个性化 ? 自我包装 ? 易于评估 ? 限制创造性 比较 ? 冗余信息 4 5 评价中心 其他技术 3.2 面试 1 2 3 申请表 面试 心理测评 概要 概念 设计 前期分析 测评指标 试题设计 试题修正 操作 准备 实施 技巧 优劣 4 5 评价中心 其他技术 概念 根据胜任特征要求,遵循固定程序,采用专门的题库、评价标 准和评价方法,通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方 式,评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法 ? 信息完整、深入; ? 非言语行为; ? 第一手资料; ? 面试官因素; ? 主观经验扭曲信息; 优劣 ? 平凡不美 面试问题哪里来? 寻找关键点,是面试提问的基础,找到以下关键点,为面试提问做准备 ? 平凡不美 通用六个维度 ? 平凡不美 世界500强最看重的能力素质 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因:1.严谨正规; 2.视野通透, 便于观察应聘者全身。因为身体语 言传达的信息是很真实的。 圆形桌 L 型沙发 3.2 面试 1 2 3 申请表 面试 心理测评 设计 前期分析 取得岗位特点和技能要求 测评指标的确定 指标权重的确立 测评指标 4 5 评价中心 其他技术 试题设计 思维型 情境型 行为型 投射型 试题修正 邀请在岗人员对题目进行试测,进行修正 1 2 3 申请表 面试 心理测评 操作 准备 材料 环境 人员 时间 实施 面试人 员就位 导入 阶段 核心 阶段 确认 阶段 核分 阶段 4 5 评价中心 技巧 熟悉面 试流程 建立 互信 提问 技巧 减少 误差 其他技术 面试方法-面试的类型 ? 根据面试实施的规范化程度:

?结构化面试、半结构化面试、和自由化面试; ? 根据面试中施加的压力大小:

?压力式面试和非压力面试 ? 根据面试的实施模式:

?口试、笔试、情景模拟 ? 根据面试进行的方式:

?一对一面试、小组面试、集体面试 64 改变传统面试效果的两大法宝 结构化 行为化 有效 面试 引入新的面试技术来解决问题 ? 结构化面试(Structured Interview) ? 指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、 结果分析评价等构成要素都按统一制定的标准和要求 进行的面试。 ? 平凡不美 面试的基本过程 面试技巧 1. 2. 3. 4. 5. 问能表现行为的问题 做完整的行为记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护应聘者自尊 68 NO. 1 ? 平凡不美 引入式问题:渐入佳境 NO. 2 ? 平凡不美 行为式问题:穷追猛打 问题如 在过去3年的文秘工作中, 你觉得自己做的最出色的 一件事是什么? ? 平凡不美 行为式问题的步骤 1 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 什么是STAR 这种追问给人很大压 力,很被动,稳定住 情绪和思路很重要 2-3个行为式问题 行为表现面试法 行为表现面试法(四段法) behavior based interview.(基于行为的面试) 组织一个事例 几分钟内组织一个事例,主人公是你。 行为表现面试法(四段法) S——situation:情景、背景 T——task:任务、挑战 A——action:行动 R——resul:结果 行为表现面试法(四段法) eg:最难忘的一次经历?——贴海报 背景(S):晚会、干事、贴海报 挑战(T):要贴的地方多、人少 解决(A):流水作业、明确目标、事后反馈 结果(R):数字 NO. 3 应变式问题:暗藏玄机 ? 平凡不美 微软著名面试题:井盖为什么是圆的? 微软著名面试题 井盖为什么是圆的? 1.节省材料、控制成本 2.方便运输、可以滚动 3.方便安装(装卸时不至于失手掉下去) 4.美观 5.受力均匀 、所以最坚固 一般智力测试 ? “有位农民喂养着十七只羊,他要把这十七只羊分给他的 三个儿子。他说,老大分一半,老二分三分之一,老三分 九分之一。你能帮他们分清吗?” 答案因职业而异的考题(1) 有一位优秀大学毕业生参加一次招聘公务员的面试, 自我介绍后,主考官就向他提出了一个问题:“请回答1+ 1=?”这位毕业生稍加思索便十分自信地回答: “你需要它等于几,它就等于几。” 答案因职业而异的考题(2) 一位企业老总在招聘部门经理时也问过“1+1=?” 问题,有一位应聘者的答案与这位毕业生的答案一样。 应变能力 与反应能力 头脑的机敏程度,对 突发事件或意外事件 的的应急处理能力, 对主试人提出的问题 是否迅速、准确地理解、 并尽快作出合理、准确 的回答。 你有个朋友生病,你带了礼物去看 他,正好碰上你的领导,他认为是 来看他的,因此他接下礼物,这时 你如何向你的领导说明是来看朋友 的,而又不伤领导的面子? 在一次重要会议上,领导作报告将 一个重要的数字念错了,如不纠正 会影响工作,遇到这种情况你应怎 么办? 王经理不苟言笑,平时神情很严庄 重,没有人不怕他。一天,你正和 同事议论他,谈完一转身发现经理 就站在你们身边,对此你怎么办? NO. 4 动机式问题:意欲何为 ? 平凡不美 NO. 5 情境式问题:身临其境 ? 平凡不美 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 ? 平凡不美 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。

一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务,这种任务最能区分任职者的水平。

重要事件一定要有代表性且有挑战性。

重要事件能够体现本岗位的核心职责。

将重要事件提炼为作为面试问题,尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action:

具体的解决方法与行动/模拟实证 Other:

其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic:解决方案在本公司运用的现实性与可行性 NO. 6 ? 平凡不美 压迫式问题:兵不厌诈 ? 平凡不美 它们各是哪类问题? 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一,请你举一个具体的例子,说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二,请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用, 最终获得你所希望的结果。

第三,请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相关的信息,发现关键的问题 并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四,请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五,请你举一个例子,说明在完成一项重要任务时,你是怎样和他人进行有效合作 的。

第六,请你举一个例子,说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重 要的作用。

第七,请你举一个具体的例子,说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估,并且能 将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

第八,请你举一个具体的例子,说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工 作中。 ? 平凡不美 初试看素质,复试看能力 面试的障碍 ? “象我”现象——与我有相象之处 ?“晕轮”效应——被美丽外表所迷惑 ?“近因”效应——只顾头或尾 ?“盲点”——整个面试从头开始就忽视了要点 ?“比较”错误——以不完全相关的因素做比较 ?“脱线风筝”——没有按照面试指南规定的目标 行 动,面试时偏离要求的目标,致使面试象拉家 常。 俄罗斯“套娃”现象 ? 在企业管理中首次发现这现象的是美国马瑟公司总 裁奥格尔维先生,在一次董事会时,在每位与会者的桌 上都放了一个玩具娃娃(这些玩具是他从俄罗斯带回去 的)。“大家都打开看看吧,那就是你们自己!”奥格 威说。董事们很吃惊,疑惑地打开了眼前的玩具包装, 展现在眼前的是一个更小的同类型玩具。接下来还是如 此。当他们打开最后一层时,发现了玩具娃娃身上有一 张纸条,那是奥格威留给他们的:你要是永远都只任用 比自己水平差的人,那么我们的公司就会沦为侏儒;你 要是敢于启用比自己水平高的人,我们就会成长为巨人 公司!所以人力资源管理中有个著名的奥格尔维定律:

善用比我们自己更优秀的人. 3.3 心理测评 1 2 3 申请表 面试 心理测评 按功能分类 智力测验 特殊能力测验 人格测验 按测验的性质分类 文字测验 操作测验 稳定如一 契合目标 参照系 法律法规 基本介绍 能力测验 客观测验 人格测验 态度测验 应用管理 按测验的严谨度分类 投射测验 按测验的方式分类 个别测验 团体测验 必要不充分 执业规范 按测验的要求分类 最高作为测验 典型行为测验 信度 效度 常模 公平性 4 5 评价中心 其他技术 92 五、甄选方法 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 单因素 多因素 多因素多层级 试题样例 4 5 评价中心 其他技术 问题:下面这个图形是用砖堆起来的, 还需要几块砖,才能使它成为一个三角 锥? 93 3.3 心理测评 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 单因素 多因素 多因素多层级 试题样例 4 5 评价中心 其他技术 94 3.3 心理测评 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 ? 自陈量表:16PF ? 投射测验:HPT投射技术 3. 有度假机会时,我宁愿:

A、去一个繁华的都市 B、介于A与C之间 C、悠闲清静而偏僻的郊区 150. 没有医生的处方,我从 不乱用药 A、是的 B、介于A与C之间 C、不是的 10. 在社交场合中,我:

A、谈吐自然 B、介于A与C之间 C、退避三舍,保持沉默 187. 我确信我没有遗漏或不 经心回答上面任何问题 A、是的 B、不确定 C、不是的 样例 4 5 评价中心 其他技术 五、甄选方法 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 ? 自陈量表:16PF 样例 4 5 评价中心 其他技术 96 3.2 甄选方法 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 ? 投射测验:HPT投射技术 4 5 评价中心 其他技术 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 ?职业兴趣测验 样例 4 5 评价中心 其他技术 98 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 ?职业兴趣测验 R-现实型 样例 你曾经将钢笔全部拆散加以清洗并 能独立地将它装配起来吗? I-研究型 你对电视或单位里的智力竞赛很有 兴趣吗? S-社会型 你常常主动给朋友写信或打电话吗? 99 4 5 评价中心 其他技术 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 简介 ?职业兴趣测验 A-艺术型 样例 你对戏剧、电影、文艺小说、音乐、 美术等其中的一两个方面较感兴趣 吗? E-企业型 你觉得通过买卖赚钱,或通过存银 行生利息很有意思吗? C-常规型 你能够用一两个小时坐下来抄写一 份你不感兴趣的材料吗? 100 4 5 评价中心 其他技术 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 现状 地域:发达地区接纳、应用程度高 应用:外资/校园招聘覆盖率高 功能:主要用于选聘人才 开发:多数伪自主 热点:在线测评及外包 4 5 评价中心 其他技术 101 1 2 3 申请表 面试 心理测评 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 误区 测评代替人事 决策 对结果准确性 期望过高 4 5 评价中心 其他技术 软件作为科学 有效标志 测评无用论 102 1 2 3 申请表 面试 ? 起源与发展:“军用转民用” 心理测评 ? 概念:“四多两高” 4 5 评价中心 其他技术 概述 方法 应用 103 1 2 3 申请表 面试 概述 方法 应用 独力 合力 角色扮演 无领导小组讨论 管理游戏 心理测评 主题演讲 公文筐 案例分析 4 5 评价中心 其他技术 104 评价中心 测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中,采用多种评价 技术,观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现,从而 判断应聘者是否与空缺岗位相匹配,预测应聘者的能力、潜力 和工作绩效的前景,并了解应聘者的不足之处,以确定培养、 使用的方法和内容。 评价中心的主要形式 复杂程 度 评价中心形式 实际运用频率 25% 81% 没有调查 44% 59% 46% 73% 38% 47% 管理游戏 公文处理 角色扮演 有角色小组讨论 更复杂 无角色小组讨论 演讲 案例分析 事实判断 更简单 面谈 ? 平凡不美 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设 计成信函、请示、备忘录等书面形式,需要 在规定的时间内写出书面处理意见或决定。

求职者要能发现文件中的逻辑关系,协调各 方面资源,迅速做出判断。 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘 的岗位,展现出相应的素质,没有必要人人都争 抢领导的职位,如果在确认竞聘领导岗位,可将 更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上。 无领导小组讨论 无领导小组讨论 自我介绍 ————宣布题目 头脑风暴 提出框架 形成结论 展示汇报 无领导小组讨论 ? 假设你是某面包公司的业务员。现在公司派你去偏远地区 销毁一卡车的过期面包(不会致命的,无损于身体健康)。

在行进的途中,刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路,因 为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报道难民 动向的记者也刚好赶来。

? 对于难民来说,他们肯定要解决饥饿问题;对于记者来说, 他是要报道事实的;对于你业务员来说,你是要销毁面包 的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题,让他们吃这些 过期的面包(不会致命的,无损于身体健康),以便销毁 这些面包,又要不让记者报道过期面包的这一事实。请问 你将如何处理?(说明:1面包不会致命;2不能贿赂记者; 3不能损害公司形象) 无领导小组讨论 小窍门: ?礼貌!这只是一场游戏! ?“XX讲的我非常赞同,除此之 外,我还有一点要补充?? ?协调针锋相对的意见 ?坐在白板旁边 企业决策模拟竞赛法——管理游戏 定义:以完成某项“实际工作任务”为基础的标准 化模拟活动,小组成员各被分配一定任务,共同合 作解决问题 用木材建造一个大的木头 通用电气: 结构 两组,每组有一个“病 一名被测试者 人”需要送到河对岸, 两名测评中心辅助人员:

要求用手中木板搭成桥 一个是被动懒惰者, 一个 将“病人”送到对岸, 是好动鲁莽者 但木板长度不能到达对 滑轮、铁棒、 木板、绳索、 操作案例:粗大圆木、 岩石 ? 小溪练习 ? 建筑练习 ? 木板过河 岸 1 2 3 申请表 面试 概述 方法 应用 应届生选拔 心理测评 转型“发展中心” 4 5 评价中心 其他技术 113 1 2 3 申请表 面试 心理测评 肢体语言 笔迹 面相 九型人格 4 5 评价中心 其他技术 114 1 2 3 申请表 面试 心理测评 肢体语言 笔迹 面相 九型人格 4 5 评价中心 其他技术 115 1 2 3 申请表 面试 心理测评 肢体语言 笔迹 面相 九型人格 4 5 评价中心 其他技术 116 1 2 3 申请表 面试 心理测评 肢体语言 笔迹 面相 九型人格 4 5 评价中心 其他技术 117 3.3人员录用 ?(一)录用决策 ?(二)通知录用者 ?(三)办理录用手续 ?(四)签订劳动合同 ?(五)新员工培训 录用决策的标准 (1)以人为标准 (2)以职位为标准 (3)以双向选择为标准 ?(六)正式录用——转正 118 初步录用/正式录用 (通过率=50%) 正式录用 =5 初步录用=10 最终面试=15 初筛后的申请者=30 申请者总数=100 选聘率=5 最终面试/初步录用 (通过率=66%) 初次接触/最终面试 (通过率=15%) 3.4 招聘评估 (一)招聘的时间 (二)招聘的成本 1、将实际发生的招聘费用与预算的费用进行对比 2、计算各种招聘方法的招聘单价,具体公式:

招聘单价=招聘费用/应聘者人数 (三)应聘比率 应聘比率=(应聘人数/计划招聘人数)*100 (四)录用比率 录用比率=(录用人数/应聘人数)*100% 120 (五)撰写招聘小结 撰写原则 ?真实 ?负责人撰写 ?指 出 成 功 、 失败

第五章 员工招聘20130921 暂无相关推荐文档 如要投诉违规内容,请到 百度文库投诉中心 ;如要提出功能问题或意见建议,请 点击此处 进行反馈. 暂无评价 | 0人阅读 | 0次下载 | ...

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谁能百里挑一20130921,第五章,员工招聘20130921,我们结婚了20130921,星光大道20130921》出自:勤学考试网
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